【摘要】“基于价值的管理”（value-based management）是近二十多年来发展的新成果，目前已经得到了越来越多的认可和接受。本文主要从基于价值管理的实施方面进行阐述，认为成功实施基于价值的管理必须强调四个关键要素，即高级管理层的领导及承诺、教育及培训、沟通、项目实施时间范围与任务顺序的确定。
　　
　　基于价值的管理（value-based management，简称vbm）是近二十多年来发展的新领域。目前对于vbm的定义还存在很多不同的看法，依照笔者的理解，vbm应该是以股东价值最大化作为公司的最终目标，在公司的计划、预测、决策等各项活动中以提高股东价值为出发点，在企业的日常经营中全面实施的一种管理理念及管理方法。
　　vbm的成功实施首先要求对基于价值的管理有一个清楚明确的认识，这就需要将其原则、概念及具体实施方法清晰地转换为商业用语。由于“价值”是一个比较抽象的概念，从直观上不易理解，因此，vbm的首要目标就是要使公司的每一位员工清楚他们如何通过自己的决策及行动而为公司创造价值，即要将抽象的价值观念转换为实际的、日常应用的商业决策，例如公司的资源如何分配、应向何处分配等等。同时，这种转换也能够回答有关基于价值管理的基本问题，如应用vbm的意义是什么，有哪些因素会对价值产生影响以及如何对价值进行衡量等等。
　　vbm的成功实施需要强调对几项关键因素的管理。行业与行业之间、甚至同行业的各公司间vbm的具体方法都有可能存在差异，但其基本因素是大致相同的，以下将对各项关键因素进行详细介绍。wWW.11665.cOm由于要在整个公司范围内反复强调价值的含义，因此要将基于价值的管理贯穿于公司计划、预算、管理报告以及激励补偿等各项环节。
　　
　　一、高级管理层的领导及承诺
　　
　　为成功实施基于价值的管理，高层管理人员必须做到以下各点：
　　（一）必须对要进行的项目有足够的认识，且给予足够的支持
　　基于价值的管理通过决策发挥作用。给予支持意味着高层管理人员已经充分认识到决策的项目在整个公司中所处的重要地位。另外，高层管理人员的支持不应仅限于单个的管理人员，它应该是指整个公司的高级管理层。
　　（二）必须对决策项目以表示兴趣的方式提供承诺
　　表示兴趣的形式有很多种，可以是关心实施的进程，询问实施过程中支持业绩评估的财务指标计算细节，或者探讨管理决策如何依据项目实施的结果而变化等等。高层管理人员必须在公众场合表现他们对该项目的兴趣，以使公司的其它管理者能够看到他们的承诺。这样做的目的是使高层管理人员能够展示他们对该项目的兴趣及支持，但又将他们的参与程度进行限制，以防止由他们对项目在执行时的不适当环节进行具体的调整。
　　（三）必须保持，并一直保持对公司资源分配的监控
　　这点要求高层管理人员首先要为项目的成功实施分配足够的可用资源。一般来说，现金费用自然是非常重要的。同样，对于管理人员及员工的管理时间上的投资一般也都是非常重要的，但在实际中并没有得到很好的重视。目前，时间已经成为一种切实存在的成本，因为在大多数公司里，可用于管理的时间是有限的，经常会出现各种项目为争取管理时间而产生矛盾的现象。公司运作必须要正常进行，成本必须要削减，盈利目标也必须要实现。因此，公司高层管理人员必须保持对公司资源分配的有效监控。
　　（四）切忌只说不做
　　要求高层管理人员不仅要对项目的实施提供口头承诺，更要以实际行动进行示范，以对其予以支持。口头支持与行动示范的一致性是很重要的，因为有很多项目的实施失败就源于高级管理层口头与行动一致性的缺乏。
　　
　　二、教育及培训
　　
　　除给予足够的支持和承诺外，高层管理人员还要保证在公司内要将一定的资源用于教育及培训项目上。为达到最优效果，这些教育及培训项目必须按照公司商业议题定制。能够阐释公司正面临的特定商业议题的教育及培训项目是非常有意义的，它使基于价值的管理成为了一种有意义的决策工具。
　　公司内各种改变的进行都需要教育，基于价值的管理也不例外。成功地实施价值管理依赖于在公司内部对不同集团进行的重要的教育及培训。教育及培训有两个目标，即建立价值概念的意识，并且明确它们为什么是重要的以及将价值观念与日常的管理决策制定结合在一起。
　　为使教育及培训达到其有效的效果，它必须以公司为特定中心，包括有关价值创造的各项信息。例如能够解释价值观念的含义、能够解释应如何将基于价值的管理运用到提高决策制定的有效性等等。为达到成功的效果，教育应该：
　　（一）为生产线及各层管理人员开设；
　　（二）是基础的，并且与技术或专业有关；
　　（三）是持续进行的，且是不断发展的；
　　（四）是强制性的；
　　（五）以公司的实际业务为基础。
　　一定要将价值的观念介绍给生产线及各层管理人员，而且这些观念要与其决策联系起来。在提高对价值观念的理解以及减少公司变革给员工带来的不安、焦虑等方面，教育是非常可取的一种方法。另外，每一组生产线及各层管理人员都既需要一般培训，也需要特定培训。与价值计算有关的技术培训应对工作与数字有关的人员进行，而最基本的价值观念则应介绍给所有的员工。有关价值的技术培训最好的是适用于公司的财务及预算人员，因为他们是管理报告系统的管理者。当然，大多数的管理者都要求理解价值的观念，这一观念必须要以实际的决策经验为例进行说明。
　　教育成功的例子有很多。而在其中，大部分公司都会定期投入一定的时间及资源对公司内每一管理人员进行价值方面的培训。通过培训他们将会理解，他们能够通过自己的决策为公司创造价值，并且能够认识到通过其日常面临的决策影响公司价值的途径所在。
　　
　　三、沟通
　　
　　对于理解价值创造以及发现如何通过决策而对价值创造产生影响来说，沟通是非常重要的。公司内部人员沟通既为加速项目实施提供机会，也是在实施过程中提高效果的工具。沟通能够解释价值管理以及价值决策是什么，不是什么。当然，也可以将沟通看作是教育的一个持续进行的过程，它相当于教育的后续阶段。
　　良好的沟通必须具有以下四项特征，即四个r：
　　（一）重复（repetition）；
　　（二）加强（reinforcement）；
　　（三）理解（reception）；
　　（四）全面（redundancy）。
　　仅仅发生一次的信息是不能发挥任何作用的，因此良好的沟通要求信息要不断地“重复”传送。就像广告一样，必须要被不停地重复才能被人们所意识到。对于基于价值管理项目的沟通也是一样。
　　定期“加强”对良好的沟通是非常重要的。理想状态下，定期加强沟通将成为管理过程的一部分，它将完成两部分工作。首先，管理人员能够收到定期加强的沟通信息，而这对理解价值观念，并且在其日常的决策过程中利用价值观念都是必需的。另外，定期对沟通的加强实际上也加强了管理过程对价值本身的集中程度。
　　有效沟通要求的另一项成功要素是，管理者接受及“理解”价值观念的程度如何。如果没有足够的培训，管理者不大可能将价值观念运用到他们所面临的决策中。只有当价值观念的运用被清晰定义、加强并且彻底实施，管理者才能够作出明智的决策。这就需要将价值语言转换为经营语言。例如，价值语言使用“资本效率”这一概念，资本效率越高，价值就越大。在戴尔（dell computer）电脑公司的管理阶层，价值观念已经深入人心，他们将客户处收现的时间从行业平均的30天缩减到了1天。在这个例子中，经营语言使用的就是“变现周期”这一概念。

　“全面”意味着要将价值观念渗入到公司尽可能多的业务中。这一点能够通过增加管理者与价值观念接触并利用其进行决策的时间而达到增强沟通效果的目的。
　　
　　四、时间范围与任务顺序的确定
　　
　　在一家公司内改变其决策方式是要花费时间的，这是一个具有多样作用的，需要多期间及多样科学的持续进行的过程。必须允许在公司各层次提高决策制定过程时间的存在，并且在公司内外部要经常利用成功的案例对大家进行引导。至于在每家公司推行价值决策方式所需的时间，各家公司由于其环境及条件不同，时间是有所差异的。一般来说，大公司所用的时间要多于小公司。一家大型的跨国消费品公司已经推行了2年，为达到有效效果，有可能还要再经过2年的时间，但若是一家小型技术公司，有可能2年的时间已经足以使该家公司破产。由于价值管理项目的实施会改变公司制定决策的方式，因此，其阶段从短到1年长到4年或更多，时间不等，具体将取决于公司类型、组织结构、接受变革的意愿程度以及信息有效性因素等等。
　　实施项目管理是需要时间的，这是一个非常重要的因素，在选择项目实施时一定要预计合理的、现实的时间。改变决策方式是一项比较困难的工作，在大规模公司内更是如此。在实施价值管理过程中，设立不实际的时间范围是致命的失败因素，因为，当预期不能达到时，管理者将会认为价值管理本身是失败的，或者是无效的，而这将导致他们对各项目的优先次序重新进行排序。因此，仔细考虑时间范围及任务顺序，为项目实施设定合理的、现实的时间框架及预期是非常重要的。
　　在设定预期时，正确的实施顺序与时间范围一样，也是非常重要的。在某些公司，可能比较适合于从改变激励系统开始进行；但在其他公司，如果开始就试图改变公司的激励机制，将会导致价值管理的彻底失败，这是由公司文化所决定的。
　　在有些公司，其文化是非常集中的。在这种情况下，价值管理的出发点可以是从公司内部开始进行一些大胆的尝试，如改变激励补偿机制等；而有些公司，其主要受大多数人的意见所左右。在这些公司中，盲目地改变激励补偿机制将会降低价值管理成功实施的可能性。在主要看重大多数人意见的公司，实施价值管理的步骤应首先从教育及培训开始，然后依据循序渐进的沟通来进行。这些公司，最终将价值管理运用在补偿阶段之前，在计划、预算以及其它管理阶段，价值管理的内容是非常容易理解的。通常情况下，这些公司比较倾向于在公司现有的各管理阶段并行试用价值管理1年的时间，然后再将其正式作为全面制定决策的工具。这样做能够使公司员工在被迫使用以价值为基础进行的决策前，有机会熟悉价值的概念，并且了解价值观念如何与其工作相适应。但在这些公司实施价值管理的风险也较大，即由于其可能永远不会被全面认可为制定决策的基本的合法工具，价值管理的实施将可能会停滞不前，最终慢慢消失。
　　以上各项的结合，即高层管理人员领导及承诺、对各层管理人员进行教育及培训、沟通、适当的时间范围以及任务顺序的确定，构成了基于价值的管理成功实施的基本要素。这些因素将公司用以达到价值管理目标的各项能力结合在一起，当其与公司管理过程形成一体时，公司的决策者将更有可能将注意力更多地集中在价值管理上，最终发挥基于价值管理的最大效力。