摘 要：矩阵型结构是现代流程的组织设计形式，我国房地产企业的开发模式普遍推行了矩阵型结构，在实际运行中，各公司的矩阵型结构存在明显的差异，其差异化表现在矩阵型细分结构包括弱矩阵型结构、平衡矩阵型结构、强矩阵型结构。主要分析不同矩阵型结构的差异及使用范围。
关键词：房地产企业；弱矩阵；平衡矩阵；强矩阵
1 项目制矩阵型结构的含义
矩阵型结构是指从各种职能部门中抽调有关专家，分配他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计，通常在矩阵中，横轴的传统职能部门基础上增加纵轴坐标（即各项目），它将职能部门化和产品部门化的因素交织在了一起，因此称之为矩阵。在具体的运行中，矩阵型结构根据职能经理与项目经理的权限的不同可分为强矩阵、弱矩阵和平衡矩阵。
弱矩阵与职能制组织非常相似，除了正式授权项目经理，使其负责项目活动的协调以外，职能经理负责其项目部分的管理；项目经理基本执行经理的职责：列时间表及检查表，搜集有关工作状况的信息，促进项目的完成。
平衡矩阵是一种经典的矩阵形式，项目经理负责设定需要完成的工作，而职能经理则关心完成的方式。更具体地讲，项目经理制定完成项目的总体计划、整合不同领域的努力、制定时间表、监督工作进程；职能经理则根据项目经理设定的标准及时间表负责人事的安排并执行其所属项目部分的任务。
在强矩阵中项目经理控制着项目各方面的大多数，它包括机会权衡及职能人员的安排，项目经理还控制着专家何时工作，做什么工作，并对主要的项目决定拥有最后发言权。www.11665.cOM本文拟就基于项目制开发模式的三种矩阵结构类型进行分析。
2 项目制开发模式的主要内容
实行项目制矩阵式管理，必须充分考虑责、权、利的平衡问题，以此实现公司层对项目经理（部）的有效控制，项目经理（部）对项目组成员的有效控制。具体来说主要包括以下内容：
（1）项目部在组织结构中的定位。
明确公司组织架构设计中项目组织形式和权限；明确公司总部、子公司各职能部门、项目部在项目运作过程中的职责和相互工作关系。明确项目部的设立。包括项目部的设立时机和设立方式，人员的构成等。
（2）项目经理责任制。
以项目经理责任制为核心的各项管理制度。如项目经理聘任制度、项目成本核算制度等以确保使项目处于受控状态。 通过赋予项目经理一定的权力，让他调配和整合整个公司的资源，同时对其权力的运用一定的限制，达到授权和监督的合理平衡，建立项目组织机制和激励机制。
（3）项目的目标管理。
通过项目管理目标责任书，项目经理和公司高层签署责任状，从而来约束项目经理的行为和规范项目的运作。设立项目目标体系，项目在实施过程中必须实现的一系列目标及其相互关系，从而使公司总部的理念和方针体现在项目的要求上，项目的目标包括项目建设期目标、销售期目标、投资回收期目标，规划设计质量目标、施工质量目标，分阶段的投资（成本）控制目标，安全健康目标等等。对项目目标控制。是以目标的实现与否的考核和奖惩，从而使所制定的目标能够落实。
（4）项目的考核与激励。
项目考核评价指标及评价，如对项目设立总体考核目标（可以在责任合同中明确）：还需设立年度考核目标、管理措施和手段，如签订项目责任合同，从而达到对项目运行的动态和全程控制。
（5）项目的重大决策机制。
明确涉及项目的重大问题的决策机制是流程是保证项目运转良好的重要因素。
3 基于项目制的不同矩阵类型
项目制的矩阵结构类型的不同首先需从项目部介入项目的时机说起。房地产项目开发一般分为这样几个大的阶段：阶段一，投资机会研究和土地竞投阶段 。阶段二，项目立项阶段。阶段三，全程策划阶段。阶段四，规划设计阶段。阶段五，施工阶段。阶段六，市场推广和营销阶段。涉及到物业管理是在项目竣工验收交付使用后移交给物业公司管理。目前在房地产公司推行的项目制矩阵型结构中，不同的项目小组介入项目的时机各有不同，不同的介入时机意味着项目部不同的权责利，其与职能部门的关系也有所不同，通过组合我们将其类型分为弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型。
3.1 弱矩阵型
（1）介入项目的时机分析。
主要负责项目的施工管理，项目组成人员包括项目经理、结构、电气、造价、给排水工程师等。
（2）与职能部门的关系分析。
项目部是属于工程部领导的，项目经理的权限不能超越工程部的职责范围，其它相关部门通过和工程部合作间接与项目部合作。
（3）公司的目标管理分析。
总经理通过工程部来控制项目部,主要是控制项目的三大目标，即进度目标、费用目标和质量目标。
（4）项目的考核方式分析。
对项目经理的考核，应主要集中在工程的内容上，即工程的三大目标：即工期、费用和质量。争取取得其这三大目标的平衡。
3.2 平衡矩阵型结构
（1）介入项目的时机分析。
在项目规划设计阶段、施工阶段、市场推广和营销阶段介入。项目经理、建筑师、结构、电气、造价、给排水工程师、估价师、销售策划和主管、置业顾问等。
（2）与职能部门的关系分析。
项目部职责范围内的工作，要由项目部在相关职能部门的指导、支持、监督和控制下进行。项目部职责范围外的工作由职能部门负责完成，项目部要配合职能部门的这些工作。
（3）公司的目标管理分析。
公司通过总经理来直接控制项目部，在项目经理与公司签订的项目责任状里将详细规定项目部应实现的目标，在项目的运行过程中，通过相关职能部门的监督和协作来支配项目部的对应负责人员，用目标体系来约束项目的行为。而在项目部解体以后，通过对项目经理责任状中的内容考核来对项目经理奖惩。
（4）项目的考核方式分析。
不仅要考核规划设计方案的可行性和对规划设计大纲的响应性，工程施工的三大目标以及销售资金的回笼以外，对项目部的考核还应主要体现在投资和收益的两个方面，即投资的回报水平，除此之外，项目的品牌效应以及社会影响力也是需要考虑的方面。
3.3 强矩阵类型
（1）介入项目的时机分析。
在项目的一开始即投资机会研究和土地竞投阶段就介入项目的操作过程中，负责项目的全程运作过程。项目经理、建筑师、土建、结构、造价、给排水工程师、估价师、销售策划和主管、置业顾问、咨询专员、调研专员、市场分析人员等。
（2）与职能部门的关系分析。
项目部直属于总经理，相关部门对项目部有监督和审核的权力，体现在远程控制上，项目部中项目经理有充分独立的用人权和资源调配权，其它部门要配合项目部的工作。
（3）公司的目标管理分析。
项目部可以采取项目公司方式，实行自负盈亏、独立核算的运作模式。公司通过对项目部的提出的目标体系来控制项目部的运作。
（4）项目的考核方式分析。
对项目经理的考核，主要体现在投资的回报水平以及各个阶段的阶段目标的实现上，以及项目的品牌效应以及社会影响力，对于新开拓的市场区域更应看重的其实是后者。
4 项目类型的选择
强矩阵将项目的全程运作过程都并入项目部的工作。这种项目制的运行方式其实更近似于子公司或分公司的模式，适用于公司在外地寻找投资机会，刚开始打入一级市场时的情况。在本地市场采取强矩阵型结构的情况不多见，因为要求公司成员的能力要很强，而且公司的运作要比较规范。
对于不同的公司可以在发展的过程中逐步考虑从弱矩阵过渡到平衡矩阵，最终根据需要过渡到强矩阵，这个过渡过程需要企业不断提升管理水平、优化公司的人力资源管理这样两大关键因素。
参考文献
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