摘 要：供应链管理是现代企业管理的重要组成部分。对企业的供应链进行精益管理有助于企业降低成本，在激烈的市场竞争中取得有利的发展位置。我国汽车行业的竞争尤为激烈，以重庆长安铃木汽车有限公司（以下简称长安铃木）为例，解析在实践中如何实现企业的精益供应链管理。
关键词：供应链;精益管理;长安铃木
当前的市场竞争已经从企业与企业之间转变为供应链与供应链之间的竞争，要以顾客为中心，快速地响应用户需求，仅凭单个企业实现生产精益化已远远不够，因此必须将精益生产的思想扩展到整个供应链中去，而这个扩展正是本文论述的重点。
企业的精益管理源于精益生产lp(lean production)，其中最著名的是丰田生产系统tos（toyota operation system），它的生产理念就是“贴近客户，善待员工，低成本，零缺陷”。一条精益供应链，就是将从产品设计到顾客得到产品，整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心就是用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。
早在1998年，长安铃木就已经在生产组织上积极引进了日本铃木公司的科学管理模式，推行国际通行的“精益生产”方式，实行“准时制”生产和“零库存”管理；在内部管理上，推行全员质量意识和全员“5s”管理。在投产运行之后，长安铃木对整个企业的供应链系统进行了优化配置，实施精益管理。
1 共享的信息资源平台
20 世纪90 年代以来，以信息技术为背景的电子商务取得了迅猛的发展。wWw.11665.coM精益供应链管理与电子商务相互结合，通过先进的电子商务技术和网络平台，建立起多种组织间的电子联结，将供应链上企业各个业务环节孤岛联结在一起，使得整个供应链能高效率地管理企业的信息，交换企业信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流，实现业务和信息的集成和共享。
长安铃木建立了以自己为核心的包含整个供应链的电子商务系统，搭建了一个信息迅速共享的平台，为供应链的精益管理提供了可能。这个平台的运行机制是：从一个细小配件的供应商到一个城市的分销商，他们都有权利浏览这个供应链内部资源共享的网站，并从中下载所需要的信息。同时，每个厂商也有义务把自己的信息及时反馈到这个平台，实现及时沟通和交流。每天每个分销商、零售商都必须把自己的销售业绩输入固定的网点，并对自己下个销售日乃至下个月的销售作一个预测。在发布和分配库存的同时，总公司要根据最新的销售数量和预测量来制定生产计划，在系统中通知相应的供应商。每个供应商也要及时更新自己的库存量，并根据长安铃木的生产计划来生产和运送配件。在这个平台中，整个供应链的时滞不会超过一天，避免了“牛鞭效应”的出现，实现了信息的精确、及时共享。并使长安铃木能够透过供应链对终端客户的需求做出最迅速的反应，最终提高整个供应链的管理效率，实现精益管理。
2 拉动式准时化生产
在及时的销售信息流入的同时，长安铃木根据精益生产的流程以及主生产计划mps、物料需求计划mrp（material requirements planning）计算出所需要的零配件的数量以及所需要的时间，由供应商在指定的时间按照指定的顺序送达指定数量的零件，大中型零件几乎是直接上生产线生产，而中小型零件摆放时间最多也不超过2-4小时。因此，长安铃木的整个生产区域内是没有库房的。
这种由顾客的实际需求拉动的生产方式避免了企业内部“闭门造车”、不管销售的混乱局面，从真正意义上实现了以顾客的需求为出发点，以顾客为中心的服务宗旨。此外，它要求供应商在合适的时间、以合适的数量、及时地提供正确的原材料，着重强调于降低流程中的无效和非生产性时间，以持续改善流程及其所生产的产品或服务的质量。
3 高效的看板管理
长安铃木在内部实行看板管理，每个工作车间内的每一个过道中，都有电子看板显示工作的进度；在每一个厂房内部，都有各种类型黑板显示工作的标准要求；尤其是对易损的特别小的零部件和标准零件，当零件使用完毕之后，由工作人员送到指定的地点，供货商根据空看板的多少及时补进存货，使这种零部件的使用能够维持2-3天即可。
作为一种“目视管理”的改善工具，看板管理在保证生产企业信息传递通畅化、生产平准化和建立团队协作精神方面具有巨大的推动作用。
4 建立与供应商、分销商之间良好的伙伴关系
长安铃木与其供应商之间建立了长期的合作伙伴关系，在保证准时制交货和产品质量的前提下，一般不轻易更换供应商。由于采用精益生产，送货必须频繁、提前期比较短、要及时到货并保证质量，因此，供应商的工作质量直接影响着长安铃木的精益生产的质量和进度。作为一个团体，作为一个价值链，长安铃木与他们谋求共同的发展和进步。将精益生产的思想扩展到整个供应链中去，以顾客需求为导向，通过各节点企业的配合与合作，实现从原材料采购到生产制造再到产品销售，即产品生产、流通的整个过程的精益化管理，运用精益思想将供应商、制造商、分销商以及客户有机地整合并形成利益共同体，实现供应链整体效益最优。这就要求企业不仅与供应商，还要与分销商形成战略伙伴关系，追求整个集体的价值最大化，实现共同成长的预定目标。
5 柔性劳动力
高素质的员工队伍是长安铃木持续快速发展的重要原因。长安铃木现有职工1200人左右，公司85%以上的员工到日本进行了3-6个月的研修培训，这个比例在国内汽车生产企业中是绝无仅有的。长安铃木的大部分职工属于柔性劳动力，至少可以从事2个不同工种的劳动。当出现生产瓶颈的时候，可以不需要求助于库存缓冲直接在工作站之间调配员工以解决瓶颈均衡流程，完成既定的工作任务。
6 完善的销售和服务体系
早在1996年8月19日，“四位一体”标准店（整车销售、备件供应、维修服务和信息反馈）——长安铃木南坪销售中心投入运行，这尚属国内比较早的“四位一体”标准店。在营销环节上，长安铃木公司花大力气进行市场建设，积极推行发达国家流行的营销代理制和品牌专卖制，实行四位一体，在全国逐步建立起了适应汽车规模经济发展需要的多元化销售服务体系。目前公司的销售和服务网络遍布全国210个大、中城市，建成代理店380余家，授权、指定维修站420余家。2005年2月，长安铃木客户关系管理中心成立，专线接听用户咨询、投诉和求助，24小时人工服务，同时进行用户回访，倾听用户意见和建议。
分销渠道和售后服务作为供应链里直接与客户接触的终端对于顾客有很大的影响力。由于发展一个新客户所需要的资源是维系一个旧客户的3倍，因此，售后服务是降低成本、提高顾客满意度和重复购买率的关键所在。
随着企业内部和外部经营环境的变革和由此导致的企业竞争规则的根本性转变，精益技术和供应链管理日益成为企业竞争优势的重要源泉，实现精益制造和供应链管理的有效整合正成为企业构建起可持续的短期优势与长期优势的根本所在。企业在实行精益生产的同时，要建立共享的信息资源平台、实行拉动式准时化生产、进行高效的看板管理、与供应商和分销商建立良好伙伴关系、培养柔性劳动力以及建立完善的销售和服务体系。一个企业要想获得成功，不仅要找到自身的核心竞争力，还要建立起精益供应链，并加以持续的改进与完善。
参考文献
［1］杰弗里 p 温瑟尔著.精益供应链管理［m］.大连：东北财经大学出版社，2005.
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［4］马骏.精益供应链管理中的电子商务化研究［j］.农机化研究，2004，（5）.
