内容摘要：本文通过分析我国项目管理与投资体制的关系，以及项目后评价在我国从引入到实施的过程，提出项目后评价是项目管理逐步深入的必然结果，其对决策者、经营管理者和利益相关者具有现实意义。文章结合当前开展项目后评价工作的实践情况，分析了如何做好后评价的关键方面，并为高效开展项目后评价工作提出具体建议，供后评价工作者参考。
　　关键词：项目管理 项目后评价 实施 运用价值
　　
　　项目后评价是项目管理水平提高的必然结果
　　
　　（一）改革开放前不具备评价条件
　　投资体制改革以前，每一个管理阶段都由政府部门或行业行政主管部门审批，各部门各管一段，建设单位是被动承担具体工作的实施者，仅仅在施工组织上发挥管理作用。而在建设、经营分离的时期（未实行业主负责制之前），建设者不必考虑经营者的利益，最终经营项目的业主无法制约移交生产之前的工作。这就突出反映了计划经济时代责、权、利不统一的问题，无法解决谁评价和评价谁的矛盾。
　　（二）投资开放引入项目后评价
　　改革开放后，我国与国际组织开展了投资合作，包括世界银行和亚洲银行在内的金融机构内部都有一套比我国复杂的管理程序，后评价是其中的重要环节。经过引进资金，我国的项目管理水平逐年提高。国家有关部门逐渐意识到决策反馈和决策修正的重要意义，决策部门领导对后评价报告高度重视，要求根据后评价意见调整审批项目的思路。
　　（三）投资体制改革催生我国项目后评价工作的新局面
　　2004年国家颁布了《国务院关于投资体制改革的决定》，自此，投资项目由单一的审批制转变为审批、核准、备案等多种形式，适应了市场经济条件下对不同投资主体投资项目的管理需要，投资决策按照责权统一的原则很大程度赋予了企业，真正实现了业主负责制。WwW.11665.COM《决定》要求对政府投资项目“完善重大项目稽查制度，建立政府投资项目后评价制度，对政府投资项目进行全过程监管”。因此，确立了后评价在项目全过程管理中的地位，开启了后评价制度在政府投资的重大项目中普及。
　　（四）项目后评价工作逐步深入
　　2005年，作为央企股东的国家国资委颁布了《中央企业固定资产投资项目后评价工作指南》，要求“企业是投资主体，也是后评价工作的主体。各中央企业要制订本企业的投资项目后评价年度工作计划，有目的地选取一定数量的投资项目开展后评价工作。要加强投资项目后评价信息和成果的反馈，及时总结经验教训，以实现后评价工作的目的”。省级国资委，如江苏、河北等省相继出台了后评价工作的意见和管理试行办法，以推动省属企业建立重大项目后评价制度。国资委与国有出资企业之间形成代理关系，企业与投资项目之间同样形成代理关系，后评价不仅是政府的需要，同时也成为投资者管理的需要。
　　
　　项目后评价工作的关键
　　
　　组织机构。大型央企往往在集团层面设有后评价管理部门，有的是专门的后评价处，有的在投资计划部门兼管。这些部门负责制订本系统后评价管理办法，筛选项目，拟订工作计划，牵头组织评价工作及评价报告的初步验收。省属企业大多处于试点时期，基本仿效央企的做法。
　　委托形式。大型投资集团内部往往有咨询机构，由于专业化人才多，有能力组织强大的评价专家队伍，因此采用自己组织的方式更为便捷。而地方企业大多不具备自己的专业咨询机构，需要委托有资质的机构来完成。但是应避免出现“自己评价自己”，凡是承担项目可行性研究编制、评估、设计、监理、工程建设等单位不能成为评价机构，必须坚持“独立、科学、公正”的原则。
　　指标体系。后评价的范围包括目标、前期决策、准备阶段、实施阶段。基本内容有技术、经济、管理等几大方面，国家国资委的《指南》中包括了四大部分和十五方面的内容，并提出“大型和复杂项目的后评价应该包括以上主要内容，进行完整、系统的评价。一般项目应根据后评价委托的要求和评价时点，突出项目特点等，选做一部分内容。项目中间评价应根据需要有所区别、侧重和简化”。可见，对于后评价指标尚无统一的要求，组织单位可以根据项目情况自主选择适合的指标。一些中央企业往往组织业内专家制订自己的评价指标体系，然后通过实践加以完善。
　　后评价工作计划。组织单位在后评价开始之前首先应通知项目单位完成自评价报告，这是后评价的必要材料，应当提前完成。然后需要制订详细的工作计划，包括人员组成、专家队伍的选择标准、评价标准、需要准备的资料清单、日程安排。开始之前，组织专家学习和讨论评价标准可以使人员尽快进入角色，同时与专家说明工作日程，还可获得专家的意见，以利于更好地开展工作。

　　
　　做好项目后评价工作的建议
　　
　　（一）选择具有典型意义的出资项目
　　成熟项目具有比较程序化的工作体系，行业的建设、经营模式基本固化，如果技术装备和技术路线没有创新，那评价的意义就不突出。对于企业来说，投资要恰当合理，比如投资新行业的试验项目，老行业的技术创新项目，资本运作的收购项目等，对竞争力有较大影响的项目，其评价的作用是直接为企业的后续决策提供经验和教训，能够迅速转化成为生产力。
　　（二）专家专业配置合理
　　后评价从开工、实施、竣工，乃至投入运营后一段时期内的运营情况来对项目前期的评估和决策工作进行对比分析，因此在整个项目管理过程中，相对于立项、可研、招投标、项目管理、项目稽察、项目验收等环节而言，后评价所覆盖的工作面和量是最大的，实际工作往往感到计划比较紧张，因此人员要有保障。根据评价的方面配置合适的专家，如果技术、经济、管理几个方面工作量相当的话，每个方面至少应配置3人。在执行标准进行独立打分时，某专业人数过少也不利于客观、公正的评价。
　　（三）创新和开拓
　　后评价要综合运用多种方法，涉及信息论、决策论、反馈论等多个领域的知识，要做好后评价，对业务团队的成员结构和素养要求较高。这对从业者的业务广度和深度提出了更高的要求，它不仅要求从业者有较深的理论基础，具有灵活运用多种评价方法的能力，而且要兼具开拓性和创新性。最忌墨守成规，对所有项目套用同样的评价标准和方法，也正因为如此，这项工作具有对自身能力与经验的挑战。
　　
　　项目后评价结果的运用
　　
　　（一）提高投资人决策水平
　　后评价是要在项目后期通过回顾整个项目，在回顾的同时，后评价还要将结果进行发散，对行业内的经验进行总结，比较项目指标产生的差异，分析形成差异的原因。尤其对今后同类项目的决策会提供很好的借鉴，有效降低项目风险。
　　（二）促使项目经营管理者改进工作
　　完成后评价仅仅采集项目本身的数据和信息是不够的，还需要行业的一些对比指标信息，后评价通过对比研究，提出改善运营水平的方法和思路。从后评价的内容来看，后评价提出的技术经济评价和项目管理评价使经营者看到差距，对自己的薄弱环节提起关注，是一次向行业先进水平学习的机会。
　　（三）为企业社会责任报告提供支持
　　投资不仅是企业为自身发展需要而完成的工作，同时项目的存在对于社会同样产生正面或负面影响。因此要求后评价进行社会效益和目标可持续性等方面的评价，就是基于考察企业履行社会责任的情况。一段时间内每一个投资项目的社会责任累计起来就形成了企业对社会的影响，后评价提供了企业社会责任报告涉及的方面和评价依据。
　　围绕前期项目决策，相关利益者从各自角度提出意见，因此项目决策一定程度上是不同利益的集合；进入实施阶段后，真正的管理者才能了解情况。后评价不仅服务于政府、企业等决策者，还为相关利益者提供了检验决策执行情况的总结，无形中起到了监督作用。决策时想到有后评价，会促使管理者更好地做好投资项目全过程管理，所以认真把握这一环节很有必要。
　　
　　参考文献：
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　　2.丁荣贵.项目管理—项目思维与管理关键企业的经营力及其功效[m].机械工业出版社，2004
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