摘 要:分析阐述了兖州市大统矿业实施企业精细化管理体系的背景,方法和效果。
　　关键词:煤炭企业;精细化管理;模式
　　
　　1 构建精细化管理体系的背景
　　
　　大统矿业公司的前身是兖州杨庄煤矿,1978年建井,设计井型为21万吨,开采年限已达31年。井深巷远,生产环节复杂。作为一次性资源生产企业,用科学发展观瞻望企业前景,要实现持续发展,“让百年基业长青”,必须坚持“做精做强”的发展战略。“做企业,根本上是做管理”,“做精”,首先要从管理上做精。
　　(1)构建精细化管理体系是克服传统管理弊端,提升现有管理水平的必由之路。由于老矿井长期的传统管理模式中粗放型、经验型管理仍十分普遍,最为普遍地表现为“责任不清、标准不详、机制不畅、制度不健全、流程不规范、考核不精细”以及管理体系不科学、不严密、不闭合而造成的管理效率不高,推诿扯皮、工作质量低下等倾向性问题;严重影响着企业整体管理水平,制约着人们积极性发挥,成为企业发展的障碍。而精细管理体系能够对企业管理的每个环节提出时间、数量、质量等方面的规范和要求,并做到有机衔接,成为改变企业粗放管理所致的标准不细、管理不严等问题,提升管理水平的有效途径。
　　(2)构建精细化管理体系是适应煤炭企业生产特殊性,强化安全管理的客观需要。近年来,公司不断完善安全管理制度,改进技术装备等综合管理措施,安全管理工作不断得到加强。但是,由于原有的管理体系依然沿着传统的经验管理方式,缺乏对安全决策、安全操作管理过程的精细控制,致使安全管理隐患问题不能根除。WwW.11665.Com为此,我们从构建精细管理体系入手,强化细节管理,提高全过程控制水平,使安全生产过程中的每一个环节、每一道工序处于受控状态,努力把安全隐患消灭在萌芽,确保企业安全生产。
　　(3)构建精细化管理体系是促进企业持续发展的内在要求。促进企业持续发展是企业永恒的追求。近年来,作为资源性企业,随着煤炭存量的逐渐减少,企业的产量很难再提高。如果不走内涵式的发展道路,企业是无法实现持续发展的。走内涵式发展道路就必须要强化企业内部管理这个内动力,也就是创新一套完整的适合本企业特点的管理体系,实现由经验管理向科学管理的转变,解决企业管理中存在的问题,向精细管理要效益。
　　
　　2 精细化管理体系的基本内涵和主要做法
　　
　　2.1 精细化管理体系的内函
　　精细管理体系的基本内涵是:以制定具体明确的岗位工作标准,建立健全内部责任制,进而形成精细化的岗位标准为手段,以量化细化管理目标为标志,以企业高层决策科学化和中层管理实施科学化为基础,着眼于企业工作现场管理操作的每一人、每一天、每件事、每一处的工作状态和工作绩效,明确每一个岗位的工作职责和统一的评价标准,形成有效的激励机制,发挥各级管理主体的能动性,做到事前谋划决策、事中管理控制、事后核算分析,实现科学化决策,实现各个工作层面的管理精细化,实现全员、全过程、全要素规范严格的管理与控制。
　　确定了“八个坚持”指导原则:坚持以现代管理理论为指导;坚持从企业实际出发,循序渐进,逐步完善推进;坚持统筹考虑,管理闭合;坚持以岗位考核标准的落实为核心;坚持可操作性第一;坚持充分利用国有煤炭企业现行管理基础,在原有制度基础上理顺、完善、规范;坚持解决本企业管理中与科学管理不相适应的突出问题;坚持以提高企业管理水平和企业经济效益为根本目的。
　　确定了八个方面的内容:公司层、基层区科和机关部门决策机构、决策内容、决策机制和决策制度的确立、分解、整合与配套;基层区科、机关中层管理实施业务流程的理顺;车间班队现场管理与操作岗位考核标准的制定;制度体系的健全;考核评价机制的建立;激励机制的建立;基本运作程式的设立;运作保证体系的建立。

　　2.2 规范企业高中层决策科学化管理流程
　　(1)精细制定岗位考核标准。在制定岗位标准中,要求坚持“十化”原则。即全面覆盖的原则;标准量化的原则;结果数字化的原则;按岗位流程细化的原则;规范条文整合的原则;特殊标准动态化的原则;层次精细附件化的原则;先进性的原则;人本化的原则;可操作、可考核化的原则。制定岗位标准遵循六个程序。一是梳理工作岗位,确定岗位标准数量;二是理顺岗位工作流程;三是确定参与制定岗位标准人员;四是以岗位为核心,整合原有与岗位有关的文件规定;五是确定岗位考核标准的基本内容;六是对确认的岗位标准内容进行可操作化处理。包括进一步量化处理、无法量化的做定性直观描述处理,无法量化又无法定性描述的标准作现场指认处理。
　　(2)规范落实岗位考核标准操作程式。具体内容包括 “六个支撑要件”、 “四个考核载体”。六个支撑要件具体是:①班前讲评。这是进行现场当班工作的重要开端。②现场巡查。即“走动式管理”,主要运用于现场管理者。③日清日结。即自上而下,层次考核,对每个人、每一班的生产工作绩效对照精细化标准进行考评,当日做出结算。④考核公开。当日及每月累计要公开员工劳动绩效、收入、分配方案和考评办法、安全生产指标及“三工”考核的结果。⑤管理恳谈。至少每季定期组织一次班组员工代表和管理人员就管理中存在的问题进行恳谈,双向互动,集思广益,不断改进管理方法。⑥周期评议。每月一次。评议内容主要依据管技人员现场巡查标准和管理绩效、工作作风等,组织员工代表进行民主打分。四个考核载体具体为:岗位员工绩效考核台帐。用于记录员工绩效评价结果和排序情况;岗位员工绩效考核区队公开栏。用于公开当日及月累计员工劳动绩效考核结果;管理人员现场走动巡查记录本。包括巡查人员姓名、职责、发现和解决问题情况记录,员工回答、领导签阅等栏目;企业内部局域网上考核公开网,加大透明力度和便于员工查阅。
　　3 企业精细化管理体系实施的效果
　　(1)管理体系形成了企业管理的整体闭合。从公司高层决策科学化管理、到机关部门基层单位决策科学化管理;从公司重点业务流程到基层区科间的关系流程,延伸到操作现场的管理流程;从管理人员岗位标准化到现场操作员工岗位标准化,形成了纵向链接贯通、横向融合导入的“高层决策、中层管理、现场操作”的层次管理体系,达到了政令畅通、层层制约、相互关联、环环紧扣的闭合管理格局,公司综合管理能力大大增强。
　　(2)明晰决策流程,提升了企业科学决策能力。科学决策把每一个决策主体的决策事项、程序、制度等都进行了细化、具体化、文字化,改变了过去决策无明确制度可循或有制度但原则空泛的状况。谁是决策主体谁负责,有效地避免了过去“集体决策”或口头决策造成的“决策失误无人负责”的弊端。提高了决策主体的责任意识,减少了决策过程中“推诿、扯皮”,不必要的请示等,大大提高了决策效率、决策质量。2004年以来,公司高层决策机构共决策886项,无一失误。
　　(3)推进行为养成,优化了各级管理质量。落实岗位标准,规范管理流程,整体闭合管理,大大增强了管理素质,提高了管理效率,优化了管理质量,推进了管理人员、操作人员的科学化管理与操作的行为养成。特别是现场管理人员由过去的“等问题 ”变成了主动查找问题、处理解决问题。管理作风的转变、管理效能的提升,大大增强了现场安全管理的可控度,2004年至2008年,公司连续实现了安全生产最好年。
　　(4)落实双向控制,营造了和谐的企业环境。双向控制形成了管理双方互相监督制约,互相沟通联系的民主管理氛围。为员工搭建了沟通交流的平台,参与管理的平台。考核标准、考核机制、考核结果的及时公开,利益分配的公平公正,营造了员工健康平衡的心理环境,干群关系明显改善。企业形成了团结和谐稳定的发展局面。
　　(5)推动了管理创新和技术进步,促进了生产效率、经济效益和综合效益的提高。用现代管理理论指导企业管理创新,联系实际“理性思考”已在公司蔚然成风。公司各级管技人员联系实际撰写的管理技术创新论文连续辑印了14集,多达1700余篇,长达400余万字,实施管理、技术创新项目和成果达372项。2004-2008年,公司累计生产原煤400余万吨,实现企业利润10亿元,吨煤生产效率提高了每工1.56吨,产量每年提高了10万吨,销售额提高了5.93亿元,利润提高了3.2亿元,老矿井坚实地踏上了内涵式持续发展的新道路。