【摘要】在国家鼓励大中型企业“走出去”的背景下,本文以中材建设有限公司为例,提出了海外施工项目中人力资源管理存在的五点风险,并结合公司的操作情况给出了解决措施。作者希望通过本文,能引起更多hr管理人士对海外施工项目中人力资源管理的关注与探讨,以为国家谋取更多的利益,在国际市场上树立良好的中国企业形象。
　　【关键词】海外施工项目;人力资源管理风险
　　
　　中材建设有限公司是一家有50年历史、具有对外经营权、进出口权及国家工程总承包一级资质的总承包商,隶属于中国中材集团公司旗下的中材国际工程股份有限公司,是中国水泥建材行业率先进入国际市场的知名企业。公司至今累计建设水泥生产线100余条,创造了中国水泥工业史上,建设首条全套引进技术生产线、首条自行开发干法旋窑生产线、首条中外合资生产线、首条国际总承包模式交钥匙项目,和首条向发达国家出口的水泥生产线,以及首条日产万吨水泥熟料生产线等。
　　2002年底,公司确立了“走出去,站住脚,树品牌”的战略目标。在这一正确方针政策指引下,公司先后承建了突尼斯、意大利、毛里塔尼亚、阿尔巴尼亚、多米尼加、法国、西班牙、摩洛哥、沙特阿拉伯、厄瓜多尔、赞比亚、塞浦路斯、尼日利亚等国家的水泥厂建设项目,足迹遍及欧洲、美洲、非洲、亚洲。海外市场的不断开拓,不仅提高了公司的经营业绩,在国际建材行业中也树立了良好的品牌形象,
　　海外项目在给公司带来效益的同时,也教会了我们很多知识。特别是在人力资源管理方面,有以下五个问题值得关注:
　　
　　1 人力资源规划不健全
　　
　　人是生产的主体,海外施工首先要根据项目规模大小确定施工人数、人员构成和进场规划。WwW.11665.coM
　　1.1 在施工人数和人员构成上。在施工人数方面,像厄瓜多尔、摩洛哥等劳动力充足国家,对外国投资项目的生产人员入境有着严格的数量控制,以解决本国劳动力就业的问题。在人员构成方面,既要考虑管理人员和生产人员的比例关系,也应兼顾本国劳动力输出人数和雇佣当地劳动力人数的比例关系。
　　1.2 在进场人力资源规划编制上。在项目开始实施前,作为项目实施大纲的一部分,一定要根据项目进度时间要求制定详细的人员进场计划,以免出现“人等材料”或“材料等人”的浪费现象。“人等材料”会造成施工人员没有事情干,又因为语言不通难以外出行动,因此就会使员工心情变得浮躁,极有可能会爆发打架等冲突事件。“材料等人”则会影响施工进度,延误工期,从而造成一定的经济损失。
　　
　　2 人员不能按照计划时间到达现场
　　
　　人力资源是项目实施最主要的资源,人员能否及时到达现场事关重大。在国内做项目,人员调动比较简单。员工接到人力资源部的调动通知,就可以坐火车或者飞机前往现场。做海外项目,会涉及到很多前期准备工作,根据各个国家要求不同也不尽一样,但主要有以下几点:
　　2.1 办理签证。这是最主要的一个环节,也是最关键的一个环节。公司在阿尔巴尼亚项目建设过程中曾因该国大选, 政府机关没有人办理签证,而使劳务人员进场时间推迟了几个月,严重影响了施工进度。既然是海外项目,出国签证能否顺利办理、人员能否及时到场,直接影响着工期。但是,这是政府行为,是我们不能控制的。因此,要保证人员能够按照规定日期进场,就必须处理好和项目所在国驻华使馆的关系。
　　通过聘用前中国驻项目所在国工作人员作为公司顾问的方式,会使这一问题得到很好的解决。
　　2.2 办理公证和认证。这主要有两方面用途,一是办理签证,二是办理项目所在国的居住证或工作证。一般国家在受理签证和居住证等办理手续时,都要求签证申请人提供学历、无犯罪记录等公证认证手续。没有这些手续,签证办不了,或者即使签证办下来了,也办不了所在国的居住证,人员还是不能进场,这就间接推迟了人员进场的时间。
　　所以签证办理人员既要熟悉公证和认证流程,也要处理好和公证处、认证处的关系。

　　3 如何正确处理聚众闹事人员
　　
　　在国外不像在国内,公司可以随时换人,“你闹事我就不用你”。在国外不行,要考虑成本。针对罢工劳务人员,如何才能不受他们的威胁,把事情妥善处理,使他们能心平气和的把工作做好,确保项目保质保量的完成。这些问题也有待探讨,“尽量避免罢工事件发生总比发生后再解决”要好的多。从我公司在海外施工实践来看,闹事的原因主要有以下几点:
　　3.1 分包队伍本身在技能、态度上存在隐患。部分施工队伍劳务人员大多数操作技能较差,不注重工程质量,不按作业指导书进行作业。对于项目部管理人员提出的质量问题以及整改措施,只是口头承诺,但并不执行。这就容易激化管理人员与分包施工人员的矛盾。
　　3.2 分包队伍负责人不能起到领导作用,且只想要利益,推卸责任,不能做到“责权利”的统一。 这就容易激化分包队伍普通员工与分包负责人之间的矛盾,往往是事件的导火索。
　　3.3 个别别有用心人员蓄意闹事,这是发生事故的促成因素。比如,有个别人会组织闹事,你不和我一起混就是被攻击的对象,胁迫一些人与自己一起闹事。
　　3.4 公司在工作量安排和人员配置方面有不足之处,现场施工人员难以适应,感觉压力太大,情绪产生波动。同时,也可能造成现场工作任务不饱和,现场施工人员没有事情可做,所以就容易产生“没事找事”的现象。
　　为减少施工人员“罢工”、闹事等风险,公司首先要严格按照项目实施大纲组织人员进场。同时,在队伍筛选上,分包队伍人员技能水平的构成、技术骨干比重要合理;要加强对分包队伍负责人的个人领导能力、影响力,个人威信考查。针对个别人蓄意闹事,应做到:一是擒贼先擒王,杀一儆百;二是先礼后宾,做思想工作为主;三是尽可能通过各种方式采取缓兵之计,避免以暴制暴,避免使自己陷于被动之中;四是打击一部分,拉拢一部分, 因为毕竟部分人员是被迫参与闹事的。
　　与此同时,要和中国驻当地使馆的工作人员保持良好的沟通关系。一旦发生冲突事件,使馆的帮助是最大的帮助。
　　
　　4 公司员工在国外现场跳槽
　　
　　除上述提到的分包队伍施工人员会闹事外,还有另外一种风险就是公司自己的管理人员跳槽。做为公司派往国外项目现场的管理人员,大多数是公司的精英,在专业技术技能、个人能力等各方面都比较突出。同时,做为管理人员他们有机会接触更多的“大千”世界,于是禁不住诱惑就和公司分手了。
　　针对这种情况,公司出台了《海外项目部护照管理办法》,规定人员到现场护照交由办公室人员统一保管,有效地避免了员工在国外现场跳槽事件的发生。
　　
　　5 做好人工成本核算与控制
　　
　　国外施工,人工成本大大增加:出国手续费用(体检费、公证费、认证费、签证费、机票费、居住证办理费)、比国内高的工资、国外施工津贴、项目所在国要求交纳的社会保险,等等。这些在做人工成本核算的时候都要考虑进去,以便进行项目成本控制。
　　这些工作,必须在前期商务考察阶段做好。只有对项目施工中的人工成本有了比较准确的估计,才能更好的做好项目成本预算和投标报价。譬如:西班牙国家社会保险费用就是相当高的。
　　世人皆知扁鹊是神医,但是在别人夸奖他时,他却说他的两个哥哥比他更有名。世人不解,因为谁也不认识他的两个哥哥。扁鹊说,他大哥可以开预防药,使世人少患疾病;他二哥可以使人在刚有病症、苗头初现时就治愈在萌芽状态;只有他才会用开刀、做手术等手段治人顽疾。依此看来, 他大哥、二哥的确比他医术高明。
　　借鉴这一观点,在海外施工项目人力资源管理过程中也应该做到 “预防为主,防治结合”,使公司的利润实现最大化!