摘要:在国资委新的中央企业考核办法出台的大环境下,国有企业经营管理者需要依据新考核体系的要求,透过考核指标,从全局的高度来审视企业价值管理的理念,并从战略,激励,组织结构等诸多方面来落实企业价值管理的经营思路,价值管理将是贯穿我国国有企业今后相当长一段时间内的企业管理主线。
　　关键词:eva考核;中央企业;价值管理
　　
　　一、 关于eva内涵的概述
　　eva是经济增加值的英文名称缩写,其理论基础是源于诺贝尔经济学奖得主芝加哥大学的米勒(merton millerher)和麻省理工学院的莫迪利安尼(franco modigliani)发表的企业价值研究中的关于公司价值的模型。20世纪90年代,美国斯腾斯特财务管理咨询公司将该方法引入价值评估工作中,并将其发展成为一种崭新的价值评价体系,成为如今最炙手可热的财务管理理念。美国管理之父彼得·德鲁克指出eva作为度量全要素生产率的关键指标反映了管理价值的所有方面。斯腾斯特财务管理咨询公司高级副总裁埃巴将eva描述为“现代公司管理的一场革命”teemumalni和seppoikaheimo通过对eva及其他业绩评价指标的分析对照,认为eva最大化与股东财富最大化的财务管理目标是一致的,与其他业绩评价指标相比具有无可比拟的优势,eva不仅仅是一种业绩评价指标,更是一种优秀的公司战略管理模式和激励机制。
　　eva是指从税后净营业利润中扣除包括全部权益资本和债务资本的机会成本后的所得,或者说是将会计利润减去投资人投入资本的机会成本。wWw.11665.com其本质是经济利润而不是会计利润。现实中投资人理论上有很多投资选择,只有企业为投资人创造的利润高于其机会成本(放贷收益)时,企业的经营才为投资人创造了真正的价值,否则,投资人的资本还不如拿来放贷并取得社会资本的平均收益来得合适。eva反应的是企业为投资人创造的高于机会成本的价值量,财务学上用这一部分价值量来衡量企业的价值。eva的计算公式如下:
　　eva=nopat-wacc*tc
　　其中:nopat是指税后净营业利润;wacc是指加权平均资本成本率;tc为全部投入成本(包括债务资本和权益资本)。
　　二、 eva价值评价指标的应用优势与局限性分析
　　1. eva价值评价指标在企业绩效考核中的主要应用优势。eva价值评价指标作为一套崭新的价值衡量标准其优越性主要体现在如下方面:
　　首先,eva指标设置了最低资本回报率的门槛。eva指标从股东利益角度出发,为资本管理者设定一个明确的资本回报成本。该回报成本只是一个及格线,对于企业来说,只有在创造了高出这个及格线的回报水平才算是为投资者创造了财富,否则就相当于在毁损股东的价值。换句话说,如果股东不把资金投入到这个企业中,那么这部分资金在其他领域也一定能够获得一个基本回报。在eva计算中,这个及格线被称为加权平均资本成本。
　　其次,eva指标的第二个特征是从企业调用的全部资金总和的角度来考虑经营绩效,包括股东的出资,也包括借款。这些资金的总和被称为投资资本(ic),该资本的投资回报比率被称为投资资本回报率(roic)。与净资产收益率(roe)不同的是,后者可以通过大量举债而不是经营绩效的提升来实现净资产收益率的提高,这样做的结果是表面上股东回报增加了,但实际上企业经营风险被逐渐放大,股东的真正财富甚至可能减少。
　　第三,eva的突出特征是eva指标要对财务信息进行更为细致的调整,以反映企业真实的经营绩效。由于各个企业的实际情况千变万化,这种调整的具体内容和方式也不一而同,这也正是eva指标实际运用中的难点之一。但合理的调整能够使eva指标准确地反映企业的实际价值创造状况,更准确地反映企业管理层的工作努力及实际绩效,从而使该指标能够对管理和决策起到更有效的支撑。正是通过上述对原有财务体系的改进,eva指标不仅能较好地从股东价值创造角度反映企业的经营绩效,有效地促进企业规模和效率、长期利益和短期利益的统一,同时还可以在企业内部进行纵向分解,成为一种有效的内部绩效管理工具。这种天然的优势是eva不但能作为一种考核工具使用,更重要的意义在于,它更是一种便于实施的企业管理和战略经营工具。
　　2. eva价值评价指标的在实际应用中的局限性。同其它绩效评价指标一样,eva由于其设计上的特性,其本身也存在一定的局限性。
　　首先是行业因素的影响:由于eva可以很好的衡量资产是否被有效的运用,因此,对一些比较稳定,有形资产量比较大的行业和企业比较适用。由于eva同其它业绩评价指标一样,表达的更多的是历史信息,其前瞻性比较差,因此,对那些有很好的未来预期的行业和企业则不太适用。比较典型的是那些高速成长的企业,这些企业投资回收期比较长,短期内表现为巨大亏损,所以eva不能表达出企业仍然在创造价值的信息。eva也不适用于商品价格变动导致很强波动性的行业,如2008年的钢铁行业,由于受到原材料采购价格和经济危机的双重影响,钢材的价格大起大落,上半年全行业高额盈利,下半年全行业出现巨额亏损。在这种情况下,eva不能准确的反应企业价值创造的真实情况,需要设定一定的调整参数进行修正。
　　其次是战略因素的影响:eva主要衡量公司产生的利润以及资产的有效使用情况,虽然这些是公司价值的主要推动因素,但他们不是任何时候最主要的战略要素。如果企业处在快速扩张期之内,由于存在内生性资产的建设期和外延扩张的资产整合其,在这个期间内,相应资产的利润和现金流量状况以eva角度衡量的话,都处在比较低效率的阶段(因为该部分资产耗用了很多资源,但收益很低),但企业在这个阶段的eva表现并没有真实体现企业创造财富的能力,企业的经营行为是一个连续性和连贯性都比较强的活动,高效率战略的实施过程中并不能保证在各个阶段上企业的eva都表现出良好的状态。
　　三、 eva理念与央企业绩考核体系的转变
　　1. 中央企业考核理念的变化。过去央企考核的核心指标是利润总额和净资产收益率,其中净资产收益率是利润总额的扣除税金和少数股东损益部分,在净资产相对稳定的情况下,利润总额越大,对应的净资产收益率也就越高,两个指标的相关性非常高。由此可以看出,利润指标在央企考核指标体系中居于核心地位。
　　但是利润不代表企业创造的价值,特别是利润小于权益资本成本时,企业不是创造而是损毁了企业的价值,这也是国资委作为央企出资人代表为什么要引入eva的动因。因为仅仅凭借利润,出资人无法判断企业是否创造了大于其投入资本的价值。

　eva作为考核指标,与利润指标最本质的区别就在于引入了资本成本的理念,考虑了股本资本的机会成本。如果eva值为正则表明公司为股东创造了财富,如果eva值为负则表明股东财富缩水。国资委使用eva指标考核央企经营业绩,可望推动经营者像股东一样关注企业成功与失败的心态。通过把eva增加值的一个部分回报给经营者,从而创造了使经营者更接近于股东的环境,使管理人甚至企业的一般员工开始像企业的股东一样思考。从eva的计算公式中可以看出,国有资产不是无偿使用的。因此,引入eva指标对央企乃至于各级国企进行考核,有利于约束"内部人控制"现象;有利于遏制部分国有企业盲目增资扩股、不断圈钱的欲望,规范国有上市公司的股利分配行为;有利于规范投资行为,促使国有企业谨慎投资,实现国有资产的保值增值;还有望推动企业妥善处理国有企业的不良资产。过去国有企业那种靠大量投资消耗资源产生微薄利润的增长模式,在eva考核体制下被彻底否定,任何不计成本和效率的投资,在新考核体制下的得分都会是负值。在这种模式下,国资委是在鼓励中央企业提高资金使用效率,使得央企变大、变优、变强。
　2. 国资委关于央企绩效考核体系的变革。国资委对中央企业考核总的框架包括年度考核办法和任期考核办法,涉及经济增加值(eva)指标的考核办法目前只见于年度考核办法中。
　　在年度考核办法中,eva考核中所占权重达到40%,与利润总额合计占考核权重的70%,一旦eva考核得分为负值,必定影响总体考核结果。
　　为了体现考核导向性的作用,国资委对eva的计算公式进行了一定的修正,内容如下:
　　第一是关于税后净营业利润的修正。计算公式如下:
　　税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开发费用调整项目-非经常性收益调整项*50%)*(1-税率)
　　第二是关于投入资本额的修正。计算公式如下:
　　调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程
　　国资委颁布的《经济增加值考核细则》中eva计算方式同会计利润确认的区别:
　　1. 利润形成的资本基础只考虑了债务资本的因素。因为他只考虑了以利息支出为代表的资本成本。而eva刑场的资本基础不但考虑了债务资本还考虑了出资人投入的权益资本,因为他不但扣除了利息支出,还扣除了权益资本成本,即扣除了所有的资本成本。
　　2. 利润的形成过程中,凡是当期发生的成本费用一律从收入中扣除,而eva则要求在此基础上将研究开发费用加回。(作为利润的增加项目)作为股东的角度来看,研究开发支出的收益会在未来增加股东价值,对股东的长远利益有益,而此指标恰恰损害了经营者当期的考核利益,这一措施着力引导经营者加大研发投入,增强核心竞争力,使企业的经营层和股东的利益更加趋于一致。
　　3. 企业的利润来源包括经营过程中的经常性收入和非经常性收入,综合体现了企业当期全部经营活动的所得和损失情况。而在eva考核中计算利润时时采用区别对待的方法来进行处理的,主要体现在eva考核体制下,企业非主营的非经常性收益采用不承认的处理方法,即《细则》中明确规定企业非经常性收入只能按照收入总金额的50%计入eva的利润计算过程中来。这与国资委长期以来强调的央企要明确主业,突出重点,有所为有所不为,限制和禁止央企跨行业乱投资的要求是一致的。即央企在非主业范围内获得的收入和利润并不能被完全计入到考核结果中来,而同时,与之相对应的非经常性损失需要全部计算的利润总额中来,这从考核层面更进一步强化了对央企突出主业的要求。
　　4. 为鼓励央企加大自身主业发展的力度,在eva考核中,将未对当前收入做出贡献的主业投资的在建工程项目从资本中扣除,以保持经常性业务同经常性资本占用相匹配的原则。
　　四、 eva理念下我国央企发展模式的转变与创新
　　国资委对央企实施的以价值管理为核心的新考核体系向企业传递了很明确的信号,那就一改以前那种贪大求快的思路,企业的发展既要重质量又要重规模,即所谓的又强又大。中央企业要以价值创造的理念来经营国有企业,国资的所有权人更加重视企业的价值实现,而不是原来的利润实现。我们eva浅层次的认识是国资委的考核指标,而带来的深刻内涵才是我们应当领悟的核心,那就是我们更应当用eva价值管理体系来指导我们企业的经营和管理工作。
　　国有企业价值管理包括两个大的链条。其一是“价值链”,即以提升企业的价值创造能力为目标,以eva为核心,在价值衡量的基础上,进行价值判断,价值分析和价值索求。其二是“制度链”,即以推动同企业经营业绩挂钩的薪酬与激励制度的建立和完善以及企业的价值管理理念系统的建立和健全为重点,通过企业的业绩考核,促进管理水平提升,包括战略管理,预算管理和投资管理等。实践中,这两个链条相互促进,相互影响,“制度链”促进价值的发现与创造,“价值链”推进企业制度的完善与健全。
　　1. 基于价值管理模式的央企价值创造体系的构建。
　　(1)央企应该建立以eva为核心的战略管控、计划预算和投资管理等价值创造系统。也就是说企业的经营导向和长期目标以eva绩效评价为基础,从企业战略出发,围绕企业核心问题,进行价值判断和评价,从而改善战略管控,提高投资水平,提升公司的价值创造力。
　　在战略管控过程中,管理层以企业价值为中心,进行价值诊断,价值分析,推动企业的价值创造,为企业调整资源配置,业务组合策略,投资决策管理等几个方面提供正确及时的数据,从而确定最配比的价值策略,选择最合适的业务单元,并实施进行监控。
　　在战略管控中应当坚持如下原则:以实现长期价值创造作为战略规划的设计,选择和实施基础;对拟定的战略方案,按照价值最大化的原则进行分析和改进;在企业内部各主要部门讨论和评估的基础上,选择最终反映价值最大化的战略规划加以实施;按照最终战略规划分解为年度目标,并在企业内部制定资源配置计划和详细的业务预算计划;基于年度战略目标,以价值为基础进行资源配置和战略整合。
　　(2)制定业务计划和财务预算。基于价值的预算应从基于价值的战略规划与年度战略目标出发,并据管理层及对市场的预期制定,以详细合理的业务计划为基础,其内容包括:预算分析、预算执行预警、模拟不同财务与经营风险为基础的风险财务预算,从而为经营者的价值提升决策提供支持,实现对预算编制、修改、评价分析的全过程指导和管控。
　　(3)对投资进行评估和管理。企业决策部门应该专门针重大项目投资运用eva进行价值评估与管理即只对净评估后eva大于零的业务进行投资,对eva小于零的业务进行处置或出售。利用eva进行资产重组分析,按eva最大化确定投资组合方案,从而有效提高投资效率。
　　2. 基于价值管理模式的央企绩效考核和激励制度体系的构建。以eva为核心的国企激励制度主要有以下几个原则:利益一致原则,即实现管理层与员工的短期与长期利益都与股东的利益一致;财富杠杆的最佳原则,管理层与员工投入具有双重性,一方面他们可能给企业带来巨大财富,另一方面,也有可能带来重大损失,这取决于他们的所得与责任,因此,在设置eva激励制度时,需要使管理层和员工所得取决于他们承担的风险与责任的大小,体现管理层责任,风险和收益一致的原则。
　　实施eva考核激励过程中,为防止eva的计算被认为控制,在国企经营业绩考核过程中不仅要侧重eva的结果,更应当重视子公司和下属机构eva指标变动实现实时预警和监控,对eva指标的具体动因和构成要素进行深入的分解和挖掘,把握他们的eva变动轨迹和原因,并将阶段性的影响eva的因素及时反映给子公司的负责人和下属部门的经理,帮助他们改善经营和管理,从而更加有效的提升eva。分析主要集中在三个方面:eva变动原因分析,揭示eva各个驱动因素对eva的影响;eva驱动因素敏感性分析,揭示各个eva驱动因素提升eva的有效程度;eva目标实现方案分析,提供实现eva目标的各项驱动因素目标方案。
　　总之,随着国企改革的日益深入,在国资委倡导的基于价值创造eva考核评价体系和管理决策体系的不断实践过程中,价值的理念必将不断深入人心,国有企业基于全新理念的价值创造过程将更加精彩。
　　参考文献:
　　1. 大卫·格拉斯曼.eva革命—以价值为核心的企业战略与财务.薪酬管理体系,2008斯腾斯特管理咨询(