高校后勤公司人力资源管理中的问题与对策

　 高校后勤社会化改革已经走过了十几年的历程，为高校的改革和发展起到了令人瞩目的作用。在后勤社会化改革中，高校一般是按照企业模式成立后勤集团公司进行独立经营、实行有偿服务。高校后勤公司的组建使学校后勤工作更适应于社会主义市场经济的发展要求。然而，随着社会发展，后勤社会化改革的深入，高校后勤管理工作中却出现了许多人力资源管理问题，本文在分析高校后勤公司人力资源现状存在问题的基础上，提出改善高校后勤公司人力资源管理的对策。
　　
　　1 高校后勤公司的人力资源现状
　　 各高校后勤公司的总人数往往相差很大，但通过调查了解，各高校的后勤公司在组织结构上往往大致类似，其人员构成比例差别不大。以某高校为例，该高校后勤公司共有1125人，其中从原学校事业编制人员分流来的占8%，这部分人的年龄多数在45岁以上，主要从事管理和技术性较强的岗位工作。从文化程度看，后勤公司人员大专以上学历的占总体比例3%左右。而小学文化程度占4%，其余为高中、初中、中职文化程度。从技术职称的角度看，具有技术等级证书的人员不到10%。由于高校后勤工作岗位大部分技术性差，工资水平不高，岗位属于非事业编制，对员工的吸引力低，因此，员工流动率较大。目前高校后勤公司的人力资源存在以下几种状况：
　　1.1 队伍的整体素质偏低
　　 现有后勤管理干部大都来自原事业体制，主要分布在公司的领导层、管理层、以及技工人员如修善、水工、电工，驾驶员，财会等岗位上。wwW.11665.cOM这部分人虽然年龄老化，知识陈旧，但总体上素质较高。但是，随着高校后勤社会改革的深入，后勤公司的人事制度大都实行了老人老办法、新人新办法，素质较高的老员工随着退休、离职、病休等原因逐年减少，新进员工不占事业编制、待遇低，难以吸引高素质人才。
　　1.2 人员结构复杂
　　 后勤公司员工队伍中，成份复杂。从员工来源看，一部分来自原学校事业编制人员，有干部，有职工，有下海经商、下岗返校的；非在编人员中有一部分由于征地拆迁给予照顾进来的村民；一部分是临时招聘的农民工，有教职工家属，有通过熟人介绍的，有通过中介市场招聘来的，有工程承包者自己带入的。从工作形式上看，员工有长期的，有短期工，有钟点工。从学历看，员工中大专以上文化程度的人很少，许多岗位降低标准用人，占90%以上的非在编人员中初中以下文化占多数；甚至还有文盲，只会方言，不会使用普通话的人员。
　　1.3流动性大
　　 员工保持在一定程度的流动率有利于企业的发展，但是，流动率太大往往不利于企业的经营管理。高校后勤公司属于人力资源密集型的服务行业，从事技能性工作的大部分都是非在编人员，由于工作强度相对较大且回报相对较少，这就必然会造成队伍不稳定，人员流动性大。
　　
　　2 高校后勤公司人力资源管理存在的问题分析
　　2.1 缺乏紧迫感、危机感
　　 高校轻视后勤工作的队伍建设的传统观念在人们的思想里扎根较深，对后勤公司员工队伍在学校中的作用和地位没有充分认识，未引起关注。后勤公司的各种岗位没有吸引力，谈不上吸引人才，有能力的不想进，进来的提拔无望无奔头，自然就没有上进心，这样的队伍是难以支撑一个高校后勤保障的。后勤无保障，势必无法确保校园的安全稳定和正常的教学生活秩序。没有危机感，没有引起高度重视，抓紧采取有效的对策，势必前功尽弃，改革将以失败收场。
　　2.2 缺乏选人、用人机制
　　 事业的发展归根到底是人才的竞争，人力资源是企业的核心竞争力，如何选人、用人，调动员工的积极性是人力资源管理的重点。目前许多高校后勤公司沿用的是旧式的人事安排而非规范化的人力资源管理制度，缺乏选人的制度规定，没有形成良好的用人机制，岗位职责不明，人员配置缺乏科学性，导致企业经营管理的效率低下。
　　2.3 培训工作薄弱，缺乏育人土壤
　　 许多高校后勤公司在人力资源管理过程中往往缺少前膽性，无中、长期培训计划，无培训专项经费预算，对员工的管理只重视使用，轻开发培训，员工极少有培训的机会，更谈不上进行系统的培训。拥有各类专业技术等级证书的技工不但比例极少，甚至无法按岗位要求持证上岗，不论有证无证，来人就上岗。有技术证书的人员中也还有相当比例的人员实际水平达不到相应技术等所规定的标准。管理人员也缺少激烈的市场竞争的锤炼。
　　2.4 激励机制不健全，缺乏留人的环境
　　 多数高校后勤公司没有完善适应企业运作的薪酬体系，缺乏有意识的激励行为，对激励方式了解不多，显得单一，运用也不适当，缺乏科学的绩效评估手段，大多数仍沿用传统的以经济判断为主体的绩效评估手段，从而使激励缺乏针对性和公平性。在编和外聘员工的工资奖金差别大，外聘的员工相当一部分工资只达最低工资标准，又没有奖金等收入。个人发展、学习、晋升机会几乎没有，更谈不上运用参与决策与管理等内在激励作用，员工深层的精神需求考虑不足，缺乏人文关怀。
　　
　　3 适应新时期要求的后勤公司人力资源管理对策
　　3.1 树立危机感，改变传统的人论文联盟http://力资源管理观念
　　 社会是人的社会，人是社会的人。伴随时代的发展，人力资源的开发与利用更加显示出举足轻重的作用，是经济增长的源泉。实施人力资源开发与创新，必须转变人力资源管理观念，奉行以人为中心、以人为本的管理理念。把人力资源能力开发与广纳人才放在战略高度，作为人力资源管理工作的重中之重，开发的潜力，激活人的活力，使员工积极主动，创造性的开展工作。从传统的静态管理向动态管理方向转变，方式以制度管人向注重以人为本方向转变，手段从物质刺激向既要物质激励更注重人文关怀、精神激励方向转变。充分认识改革带来的挑战和机遇，即树立危机感，紧迫感，又要树立竞争观念，市场观念，服务意识。改变传统的用人是领导的个人行为，打破常规去发现和培养，以动态的眼光着眼于吸引人，发现人才。完善人力资源管理部门、人员和其职、责、权，以新模式适应新时期的要求。
　　3.2 用心打造吸引人、能留住人的工作环境
　　 彻底打破传统的人事管理制度，建立公平、公正、客观、科学的聘任制，以体制政策吸引人，以管理情感吸引人，以环境待遇吸引人。随社会的发展不仅要适时增加工资 、津贴、奖金等外在薪酬，内在的激励作用不能忽视。建立多元化薪酬分配体系，遵循以岗定薪，以技能定薪的原则，结合科学，严谨的续效考评体系，进行薪酬管理。人力资源管理部门每年进行一次薪酬调研，根据调研结果进行薪酬策略和水平调整，使薪酬水平对外具有竞争力。薪酬的多少关系到个人的切身利益和自身价值的呈现，部分岗位适当的高工资不仅能吸引人才又能降低人才跳槽的风险，以有效的激励不同层次员工发挥各自的主观能动性。
　　 薪酬的激励并非是激励唯一的手段，荣誉激励、信任激励、关怀激励，目标激励等也是调动员工积极性、主动性、创造性的一种有效机制与管理方式。在招聘活动的过程发现，应聘人员已不满足于收入、户口等硬待遇，越来越在乎企业文化，职业发展前途，同事关系等软待遇，还有休假待遇、福利等。这些要求集团公司主要做到：⑴以人为本，优化人文环境，坚持以企业文化的软实力和企业的人文关怀，促事业与员工共同发展，激励员工为企业发展建言献策。二是以业绩为导向形成健康向上的竞争文化。⑶加强企业文化的建设，每年评出优秀员工，介绍他们的事迹，带动员工道德水平提升和向工作先进个人学习的氛围。开展多种文体活动。⑷温情管理给员工家的感觉，不仅关心员工，也关心员工家属，解决子女“入学难”等问题。