中文摘要
    进入21世纪以来，随着国有大中型企业改革的深入，企业集团的形成和规模扩张速度逐渐加快，母子公司也成为了企业集团最重要的组织形式。但实践中，作为同等法人实体地位的两个组织，在同样的市场经济环境，以利益为中心的博弈驱动，使母子公司在管理模式上增加了新的难度，如过于集权，对于子公司的日常经营活动干涉太多，会扰乱子公司的正常经营，过于分权则有可能会损失投资主体母公司的利益。因此寻求一种管理机制来发挥母子公司协同效应，促进母子公司良性发展，已成为业界学者新的课题。本文通过对中国铁道建筑工程总公司铁道第一勘察设计院集团有限公司(下称中铁一院)实施主辅分离、辅业改制后形成的母子公司进行深入剖析，在总结人力资源管理和母子公司控制理论的基础上，通过可行性的分析论证。提出:构建中铁一院人力资源协同管理机制，应以文化协同为前提，创建学习型组织和内部人才市场两个平台，通过对公司内部人力资源层次管理，用好人力资源管理战略规划、招聘、培训、流动、薪酬五种手段，使得中铁一院及各辅业改制公司相辅相承，从深层次上形成统一的有机体，实现整合优势
关键词:中铁一院;母子公司;人力资源;协同管理;机制

目录
一、绪论
(一)研究背景及意义
(二)问题的提出
(三)研究现状
(四)研究思路和方法
二、人力资源协同管理机制理论综述
(一)基本理论
(二)人力资源协同管理理论分析
三、中铁一院及其各辅业改制公司人力资源管理现状分析
(一)中铁一院简介
(二)中铁一院人力资源管理现状分析
四、中铁一院及其各辅业改制公司人力资源协同管理机制可行性分析·
(一)构建人力资源协同管理机制影响因素分析
(二)人力资源协同的收益一成本分析
(三)构建中铁一院人力资源协同管理机制的可行性评价
五、中铁一院人力资源协同管理机制的建立与实施
(一)协同平台
(二)不同层次人力资源的协同管理
(三)人力资源协同管理机制的的实施手段
六、结论和展望
(一)结论
(二)展望
(一)研究背景及意义
     为改变国有企业的制度僵化、资源浪费严重的计划经济管理体制现状，激励有条件的大中型企业进行结构调整，利用非主业资产、闲置资产和关闭破产企业的有效资产，改制创办面向市场，独立核算自负盈亏的法人实体，党的十五届四中全会明确提出“主辅分离，辅业改制”的国企改制措施。WWw.11665.coM《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流富余人员的实施办法》(国经贸企改〔 2002]859号)文件的颁布拉开了了国有大中型企业进一步深化改制的序幕。中铁一院2004年底开始布署主辅分离、辅业改制的工作，并于2006年中期顺利完成。但作为刚刚改制完成的中铁一院与各辅业改制子公司，由于在中铁一院与各辅业改制公司属战略联盟体中，因而作为独立法人实体，每个辅业改制公司要完成总体战略目标的同时，亦有其自身的战略目标，这样各公司间的博弈会导致部分集团中各成员间的严重内耗，从而阻碍集团战略的顺利实施。因此构建集团内部协同发展机制至关重要，而人作为公司中最为有效的资源，通过构建人力资源协同机制，来实现中铁一院母子公司的协同发展，有着重要的实践意义。同时为其他国有企业改制集团公司提供一个有效的参考。
  (二)问题的提出
    中铁一院主辅分离、辅业改制完成后，形成了以中铁一院为核心、十三家辅业改制公司为基础的产业集群，在运行的一年中主要发现以下问题:中铁一院为实现集团公司的战略目标，沿用改制前的体制，层层分解指标，己作为主要手段对各辅业改制公司进行管理，各辅业改制单位主观上在抵触情绪，执行力减弱，信息渠道不畅;由于各辅业之子公司业务同质化严重，而同处西北的各辅业子公司之间没有建立协同的运行机制，各辅业子公司在竞争中为抢夺市场，压价竞争，内耗加剧，导致运行成本加大，利润空间降低，市场上难于形成有效的集团竞争优势;中铁一院及其各辅业改制公司，人力资源管理上未能形成战略联盟，同一协作项目对于来自不同公司子公司员工待遇差别巨大，员工思想剧烈波动，从而影响到项目的质量和进度，进而会波及到中铁一院及各辅业公司的声誉。
(三)研究现状
    主辅分离、辅业改制，是进入二十一世纪后，我国为了激励有条件的大中型企业进行结构调整，利用“三类资产”，改制创办面向市场，独立核算自负盈亏的法人实体，是一项政策性非常强的企业变革，有着较为强烈的中国特色，因此在国际上尚未见到对此具有针对性的研究讨论，在国内，自国经贸企改【2002」859号实施以后，已有多家大中国有企业实施了主辅分离、辅业改制工作，同时也吸引了一些学者对此项变革中的一些实务性的内容进行了的研究。改制后，在此背景下形成的母子公司间的人力资源管理的协同管理问题尚未见系统的研究。本文在借鉴前人在母子公司管控理论成果的基础上，提出在中铁一院及其各改制子公司之间构建人力资源协同管理机制。

(四)研究思路和方法
1.研究思路
    首先对国内外协同理论以及人力资源管理研究成果进行整合与评述，同时以中铁一院及其辅业改制公司为研究对象，研究其改制前后人力资源管理出现问题，探寻中铁一院及其辅业改制公司人力资源协同管理机制研究的发展脉络及方向，并为构建中铁一院及其辅业改制公司的人力资源管理协同管理机制做出有益的启示。通过理论结合实践的研究论证，尝试给出中铁一院及其辅业改制公司构建人力资源协同管理机制的手段和方式。
2.研究方法
    广泛吸纳统计学、管理学和经济学等学科知识，运用理论研究、实证研究等科学规范的研究方法，对人力资源协同管理机制进行全面系统的研究。理论研究:本文在对国内外人力资源战略理论、协同理论进行系统的回顾与总结，对国有企业主辅分离、辅业改制有关政策进行深入剖析，并进行客观的分析与评价。实证研究:本文对中铁一院及其辅业改制公司人力资源管理现状进行调查时，采用资料查阅为主、以实地访问专家访谈为辅的实证研究方法。研究思路与方法具体
二、人力资源协同管理机制理论综述 
  (一)基本理论
  1.战略人力资源管理
    企业要有效运作，必须结合企业的使命与战略、组织结构、人力资源管理三要素进行战略人力资源管理。战略人力资源管理是一种以规划人力资源的运用与活动来达成组织目标的模式，是从整体的角度探讨人力资源管理与各项管理功能以及组织策略之间的相互关系，是关于组织中各阶层员工的管理决策与可维持并创造组织竞争优势策略的决策与行动。schuler(1992)将战略性人力资源管理定义为运用整合与适应的方式，并提出战略人力资源管理具有五种内涵:人力资源哲学、人力资源政策、人力资源规划、人力资源实务与人力资源程序，snenyoundt&wright将研究重点放在人力资源整合上，来实行和执行战略，将战略人力资源管理定义为通过人所设计的组织系统己达到竞争优势。他们强调了战略人力资源管理的两个概念:整合性与弹性，并分别探讨了其与人力资源管理实务、员工技能以及员工行为之间的关系。整合性可以分为垂直整合与水平整合，垂直整合是组织中战略人力资源管理过程与人力资源实务之间的联接，水平整合是指不同的人力资源管理实务之间的一致性。弹性则是提供组织调整现行策略与实务，可重新分配组织资源以及活动来应对环境变化的能力。不同的战略需要不同
的人力资源控制来诱发并强化这些行为。战略人力资源管理将人力资源提升到企业的战略高度，强调企业人力资源管理的整合性和弹性。对母子公司来说，要实现集团的整体战略，就需要从垂直整合和水平整合的两个方面来整合内部资源，整合的过程就是母子公司人力资源控制与协同的过程。整合的过程也是母公司通过人力资源实现对子公司的控制的过程。人力资源控制和协同是人力资源整合的实现手段。
2.代理理论
1970年代初jensen&meckling在《企业理论:管理行为、代理成本及其所有权结构》一文中首次提出代理理论。委托一代理理论是指一个人或一些人(委托人)委托其他人(代理人)根据委托人利益从事某些活动，并相应授予代理人某些决策权的契约关系。母公司与子公司的关系也是一种委托一代理关系，母公司被视为主理人，授予子公司职责和决策权力来负责管理，如果子公司的管理决策与母公期望的目标不一致时，就会形成代理性问题。因此，对母公司来说，要解决母子公司之间的委托一代理问题，核心问题就是如何设计一个有效激励与约束控制机制。激励机制，就是要使委托人、代理人的利益相一致:约束机制就是要设计效的控制监督机制，通过母子公司之间的信息沟通以及正式报告制度减少母子公司之间的信息不对称，设计有效的控制模式以及手段来对子公司进行控制。可见，母子公司之间的委托代理问题是母公司对子公司实施控制的根本原因。控制是针对多国籍海外经理人对海外子公司的管理提出来的概念，控制是一个组织内达成整合各不同单位元的目的而采用的管理工具。控制过程就是指处于所有层级的经理确保他们所监督的员工能够实施未来战略的过程。子司必须要符合母公司的要求，控制的目的是在于校正子公司的偏差行为，以使其遵从母公司的管理，使得母公司得以掌握子公司的绩效。
3.企业网络理论
    perlmutter(1969)在研究跨国母子公司时，提出了跨国母子公司的全球观点，强调跨国母子公司同时追求全球利益与当地接受的重要性、重视母子公司内部各个层级协商、垂直与水平沟通、整合与回应、全球产品地区修正之概念。可以看出perlmutter对跨国母子公司的全球观点率先提出类似mnc网络型组织之概念。可以说perlmutter之全球观点是以后出现的企业网络观点之鼻祖。
     bartlettandghoshal(1989)在研究跨国企业时，依据 prahaladanddoz(1987)之整合一回应框架，将跨国公司分成多国企(multidomestic)、全球企业(91。bal)、国际企业(international)与跨国企业(transnati。nal)四种mnc型态，提出了跨国企业网络观点。这种观点不再将母子公司看成一个同质的整体，而是一个由众多子公司之间连接的网络集合体，它强调各个子公司是互依的，来自各个子公司的差异化贡献，构成了跨国母子公司全球整合的内容。企业网络观点最根本特征是将母子公司视为一个网络，母公司的优势可以来自子公司，母子公司的资源是散布在各子公司中，网络中各节点上的子公司是相互交流与依存的，而且资源是分享的，各个子公司对集团具有差异化的贡献。企业网络理论是研究母子公司的一个新的理论视角，是对传统研究母子公司的一个超越。具体表现在:(1)传统的企业组织理论将组织和环境之间界限划分过于清晰，认为环境是组织外在实体，是企业面临不确定性的来源，而忽略组织内部单元之间的互动关系，企业网络理论将子公司之间的互动关系也看成是子公司的环境因素。(2)传统组织理论将母子公司视为是一个清楚定义的共同体，组织内部是同质、协调一致的，因此往往从母公司的角度来探讨对子公司的控制问题，采用官僚权威的形式，结合集权分权、分散与整合等等问题来研究。而从网络观点的角度来看，母子公司的管理问题就不仅仅是一个控制的问题，而更多的是看到母子公司之间依存、交流的关系，从而在管理中控制、协同并用，才能发挥母子公司的竞争优势。可见，企业网络理论将研究重点从母子公司之间“二元”关系转移到母子公司所形成网络的控制与协调问题上来，克服了以往研究只从母公司本位角度来研究对子公司的控制问题，以至于忽视了子公司的自主性。企业网络理论不是对传统在母子公司研究中控制理论的抛弃，而是升华、是补充。从网络的角度研究母子公司，将子公司看成是母子公司资源和竞争优势的来源。从这个角度来说，就是要发挥子公司所拥有的资源优势，这是母子公司人力资源协同的基。 
4.协同理论
“协同”来源于希腊文，意思为共同工作。协同学是20世纪70年代初由联邦德国理论物理学家哈肯创立的，是研究协同系统从无序到有序的演化规律的新兴综合性学科。协同学以后的发展，在社会学和自然科学方面获得广泛的应用。在自然科学方面主要应用于物理学、化学、生物和生态学等方面;在社会科学方面主要用于社会学、经济学、管理学、心理学和行为科学等方面。h·伊戈尔·安索夫认为协同模式的有效性部分源于规模经济。2+2=5>4是协同理念最简单的表达公式，意指公司整体的价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和。同时对协同的类型进行了划分:有销售协同、运营协同、投资协同、管理协同等等。日本的战略专家伊丹广之对协同进行了比较严格的界定，他把安索夫的协同概念分解成了“互补效应”和“协同效应”两部分。麦克尔·波特在其《竞争优势》中详细研究了企业内部业务单元之间的关联以及内部业务单元之间的共享。企业为追求协同效应会识别和挖掘既相互区别又相互联系的业务之间的关联。这就是跨越部门界线的横向战略，通过实施横向战略在集团、部门和公司等各个层面上进行协调。在从事多元化经营的企业或集团中，具有战略重要性的关联或协同是长期存在的。而这些关联可能没有被系统的识别和挖掘。这在很大程度上限制了企业的竞争优势。但实现企业的协同也并非意识到其存在这么简单。
    robertbuzzell&breadleygale(一 987)在下属企业层面上考虑协同效应。认为协同的概念是，相对于对各独立组成部分进行简单汇总而形成的业务表现而言的企业群整体的业务表现。协同效应是如何在运营结果中得到体现呢?作为组合中的一个企业比作为一个独立运营的企业所能取得的更高的赢利能力就是协同效益。同时提出协同创造价值的方式主要有四种:(1)对资源或业务行为的共享;(2)市场营销和研究开发的扩散效益;(3)企业的相似性;(4)对企业形象的共享。prahalade.k.&hamel，e(1990)在其((企业的核心竞争力))中指出，发展下属企业可以共享的技术或其他方面的竞争力是成功企业的主要战略目标。企业资源基础观认为，公司是由竞争力、知识、技能等一系列有形资产和无形资产，或者说资源的集合。当有价值的内部资源被应用于不同的终端产品或业务上时，协同就开始发挥作用了。那么企业实现协同问题就是如何对资源进行整合，实行资源的转移与共享，创造协同效应，为企业带来竞争优势。miehael.goold，andrew.campbell&mareus.alexander(1994)提出了母合优型 (parentingadvantage)的概念，认为母公司存在的目的就是通过对其旗下子公司业务绩效机会的把握，创造出可观的价值。在母公司的总体控制和协调下，实现母子公司以及各个子公司之间资源、能力的共享，寻求集团公司总体绩效的最少化。那么实现母合优势是求集团价值最大化的一条途径。母合优势的作用就提在母公司的运作方式和母公司将要谋求的改进绩效的机会之间创造一种协同或是匹配关系。lengnick一han(1988)提出管理者应该与企业战略计划的核心、公司扩展战略、产品生命周期以及未来战略需要和选择相适应或是相匹配的。milliman(1991)认为组织一致性是组织内某一模块的需要、命令、目标、目的，甚至于结构与组织中的其他模块的需要、命令、目标、目的和结构的相符程度。一致性理论提出，环境与组织各个部分的匹配程度越高，组织行为的效率也就越高。协同这个概念一经面世便成为理论研究和实践追求的热点。相关理论研究和实践主要表现在:
(l)对协同概念的理解上，不同的学者根据对协同概念理解或者表述存在一定的差异，学者在研究中提出的一些词汇，例如配合、匹配、契合、整合、关联、一致性、协调、母合、共享等等不同程度地表达了协同的含义。
(2)对协同方式的研究:在下属企业之间不同形式的相互联系都有可能使
公司取得协同效应，公司可以实行前向整合或后向整合的战略，通过控制原材料供应或销售渠道获取协同效应;公司也可以利用规模经济，通过使不同下属企业在生产设备、研究开发或其他服务等方式进行协同。另外一种实现协同效应的方式是，通过专业技能或专有知识的共享或相互转让，使各下属企业在生产制造、市场营销或其他领域获得新的或更好的运作手段。
(二)人力资源协同管理理论分析
1.人力资源协同
    从母子公司管理的角度来看，控制是基于传统的组织理论、交易费用理论和代理理论。传统组织理论将母子公司视为是一个清楚定义的共同体，组织内部是同质、协调一致的，因此往往从母公司的角度来探讨对子公司的人力资源控制问题。但是随着全球竞争状况的改变，母子公司之间层级关系的观点己逐渐向着多样化的网络关系发展，母公司与子公司逐渐发展成相互依赖、互依互动的关系，子公司己逐渐成为母子公司战略资源、能力的来源。母子公司人力资源管理不单是控制问题，而是要看到建立在母子公司之间依存、交流基础上的协同关系。人力资源协同也是母子公司人力资源管理的基本职能之一。协同，是母子公司管理所要追求的目标，体现为一种良好的运营状态，这就要求母公司以及各个子公司之间相互协调，资源共享，发挥出母子公司的整体优势。在运营过程中，通过母子公司人力资源以及人力资源管理制度的转移与共享，建立人才转移与共享的协同机制，实现母子公司、子公司与子公司之间知识、技术、经验的学习与转移，充分发挥规模经济、经验学习效应。同时人力资源协同也会促进人力资源控制的实施。
2.人力资源协同管理机制释义
    对母子公司人力资源管理的协同，主要是母子公司在人力资源管理制度方面的协同，即母子公司、子公司与子公司之间人力资源管理制度的一致性与匹配性。这与伊丹广之提出的公司战略应该寻求两个内部领域之一的“组织”的配合相一致。在单体企业中，“内部领域”体现为企业内部的业务单位，在母子公司企业集团中“内部领域”则体现为集团内部的母公司与子公司，而“组织”的匹配性则是企业内部组织结构形式以及管理制度等方面的匹配性。在操作层面上，匹配性体现为母公司与子公司以及子公司与子公司之间实施相一致的管理制度和政策，即在人员招聘、培训、绩效管理、财务等方面协调一致。maeduffie曾经指出，在组织内部存在组织逻辑(organizati。nall。gic)，它使得系统内各要素趋向于一致，并且达到互补的效果。因此，他认为研究人力资源单一层面对组织绩效的影响将可能产生误导作用，人力资源管理实践活动组合而成的“包裹”(bundle)才是研究应该关注的重点。macduffie所提出的组织内部存在组织逻辑，即是企业内部的管理中制度性的或者企业文化中体现出来的潜规则，是企业内部业务单位遵守的规章制度或潜规则;而“包裹”(bundle)则体现为组织中人力资源管理的系统一致性。huselid提出了具有“通用性”的人力资源管理研究方法。该方法假定存在最佳的人力资源管理实践，这种“理想模式”有助于组织绩效最大化。这个观点的提出，引起了许多人力资源管理学者的注意，国际上越来越多的学者加入“理想模式”的构建研究。内部契合是西方人力资源“理想模式”研究的一个重要理论，也是该领域研究的一个重点，它是指各项人力资源实践活动之间的横向匹配，人力资源管理实践活动可以对员工传达某些重要信息与强化因子;如果彼此无法达到协调一致，那么这些活动可能导致员工的角色混淆与冲突，从而进一步影响到个人与组织的绩效表现。内部契合是企业协同的重要方面，是使企业内部协调一致，避免员工的角色和行为冲突的根本要求，是企业运转良好所要求的一种状态。schuler由此主张人力资源管理的各项活动均应基于相同的人力资源管理哲学，以达到相互配合。macduffie认为有必要将不同的人力资源管理实践活动有机整合在一起，通过发挥相互契合的人力资源管理之间的相互作用，来发挥人力资源管理系统的协同效果。从以上的分析可以看出，伊丹广之的“组织”的配合，macduffie组织逻辑(organizationallogie)以及“包裹”(bundle)是组织人力资源管理中的制度与方法，“配合”和“组织逻辑”体现了组织内部业务单位之间人力资源管理的一致性、系统性、匹配性。作为一个系统，母子公司人力资源管理必须实现其系统性和内部一致性，建立起内部的“组织”匹配性以及“组织逻辑”，内部的管理制度或者潜在的做事规则和评价体系。实现母公司与子公司以及子公司与子公司之间人力资源管理制度、经验的共享，以及实施中的协调性。这是母子公司人力资源管理协同的体现与要求。企业人力资源管理协同的思想，是天人合一哲学思想的具体体现，同时也是实现企业和谐管理的重要方面。管理既是科学又是艺术，管理的科学性，则体现了管理的原则性与普适性;管理的艺术性，则体现了管理的权变性与例外性。对人科学与艺术的体现，艺术的方面在实施中难以把握，而科学的方面则为管理中操作层面提供了理论基础。人力资源管理中具有一致性的原则与方法，那么在母子公司人力资源管理中，“通用性”的人力资源管理研究方法母子公司实现内部人力资源管理协同提供了基础条件，它主要体现为具有普适性的管理制度。母子公司人力资源协同就是要将具有原则性和普适性的管理制度应用于集团内部，在某种程度上实现母子公司人力资源管理的一致性，从而在母子公司内部实现人力资源管理的协同。

3.人力资源协同管理机制运行模式
    在总结、借鉴和评述前人研究成果的基础上，笔者提出母子公司人力资源协同管理机制模型如下:即在文化协同的前提下，通过建立人才市场和学习型组织两个平台，对公司内部的员工分层次进行管理，并利用人力资源战略规划、招聘、培训、流动和薪酬等一系列具体手段，来实现母子公司的人力资源协同管理
    文化协同是母公司利用广泛的、全面的文化传递来达成组织目标的管理系统，通过构建学习型组织、内部人才市场的建立，要使母子公司管理者建立起具有共同目标、共识的价值观与信仰的环境，以影响他们的决策。母公司通过严格的招聘与培训程序使子公司员工价值观一致化，使员工的表现符合企业的利益。实践中母公司可以通过外派可靠的母公司人员，将其安置于子公司的中高层管理岗位，使子公司的新进员工被公司的文化同化，并降低对子公司程式化的规定，容许其拥有更多自主性。另外通过内部人才的流动亦会实现价值观、文化理念的转移，从而直接或间接影响到员工的行为，促使协同管理的顺利实施。
 
三、中铁一院及其各辅业改制公司人力资源管理现状分析
 
(一)中铁一院简介中铁一院是新中国成立的第一批铁路勘测设计单位。半个多世纪以来，完成的国家和省部级重点建设项目遍及全国26个省、市、自治区，累计完成铁路各阶段研究及勘测设计近40万公里，其中包括青藏、兰新、包兰、兰青、南疆、北疆、西康等国家长大干线铁路，在山地铁路、高原冻土铁路、沙漠铁路、电气化铁路、特长隧道、无列控指挥调度系统、大型互通式立交工程等方面的成套勘察设计技术达到国内或世界先进水平。目前，承担了郑州至西安、哈尔滨至沈阳、西安至宝鸡等高技术集成的客运专线项目，进入了北京、西安、深圳、广州、哈尔滨、成都、重庆等十个城市的地铁设计领域。国际市场开拓取得新成果，先后进入尼日利亚、阿尔及利亚等国家交通领域，担任我国对外承建投资额最大的尼日利亚铁路现代化项目的总体设计单位。 
中铁一院拥有一流的科技实力。近20年来，先后荣获国家和省部级优秀工程勘察、设计、优秀软件及科技进步奖300余项。其中，主持设计的西康铁路秦岭特长隧道先后荣获“国家科技进步一等奖”、“国家地质勘察金奖”、“国家优质工程金奖”，包兰铁路治沙工程获“国家科技进步特等奖”。中铁一院持有工程勘察、工程设计、工程建设监理、工程咨询、地质灾害评估、智能化建筑和测绘等16项国家甲级资质证书;1995年在全国大型综合性甲级勘察设计单位中，第一个通过覆盖工程勘察、设计，工程咨询、监理、总承包诸领域的1509001质量体系认证;先后被授予全国“推行全面质量管理先进单位”、“守合同重信用企业”、“中国外贸企业信用体系示范单位”“中央企业先进集体”、“地方铁路工作先进集体单位”等多项荣誉称号。中铁一院2004年底开始布署主辅分离、辅业改制的工作，并于2006年中顺利完成。中铁一院主辅分离、辅业改制完成后，形成了以中铁一院为母公司、十三家辅业改制子公司为基础的产业集群。 
(二)中铁一院人力资源管理现状分析
1.中铁一院人力资源现状
中铁一院现有员工共3700余人，其中母公司2000人左右，其余为辅业改制公司员工。拥有中国工程院院士1名、全国工程勘察设计大师4人、享受政府特殊津贴专家21名，高、中级专业技术人员2000余人，获国家各类职业执业资格人员近900人，已经基本建立起了一支年龄结构、专业设置、职务比例趋于合理的人才队伍。无论从规模还是人员结构上均称为世界级的大型勘察设计院集团。与母公司相比，十三家辅业改制公司员工占中铁一院集团总人数的46%，但主要集中为技术工人，专业技术人员比例不合理，学历层次较低，年青员工偏少，由于人才培养力量和经济效益等各方面的原因，人员流失较高，且己逐步形成了人才引进难、引进人才留住更难的恶性循环，造成人才梯队建设不尽合理，专业水平较低的局面。从而制约了辅业改制公司的发展。而集团母公司由于改制过程久拖不决，不能及时将角色从国有企业到公司制进行有效转换，仍存在着管理者队伍年龄结构整体偏大，后备梯队人才匾乏。同时由于管理工作仍停留在琐碎、事务性工作当中，工作成就感较低，很难吸引到优秀人才，管理人才青黄不接现象突现，多数管理工作陷入事务性工作，疲于应付，无暇在全局高度进行宏观管理和指导。从而直接影响到中铁一院管理效能的提高。
2.中铁一院人力资源管理现状分析
    在改制完成后，中铁一院及其辅业改制公司人力资源管理现状大致如下:
(1)基本原则。现中铁一院作为改制单位的相对控股(参股)股东，依据持有的股权对改制公司行使出资人权利并依所持股份承担有限责任;依法对其投资的改制公司享有委派或推荐董事、监事、高级管理人员(指公司的总经理、副总经理、总工程师、总会计师、财务负责人等)的权利，并进行监督、考核，但不直接干预改制单位的日常管理活动。中铁一院对改制单位人力资源开发与管理活动进行指导和监督。并要求改制公司既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，又要承担起作为中铁一院集团化发展成员企业的义务，服从中铁一院集团化整体发展规划，自觉接受中铁一院来自股权方面和公司章程有关规定的监管，从而确保企业集团化发展目标的实现。改制单位要根据本公司章程，积极适应市场需求，尽快按照现代企业管理制度需要，成立相应的人力资源管理机构，明确内部各部门的责权，健全人力资源规划、招聘、竞聘、培养、培训、薪酬、考核等各项人力资源开发与管理制度，自主开展人力资源开发与管理活动。各改制单位要根据本单位的市场定位和发展规划，定期或不定期地盘点公司现有人力资源，分析现有人力资源状况，制定人力资源管理与开发中长期发展规划，并认真贯彻落实。
(2)人事管理。辅业改制公司依法设立董事会、监事会。其董事会、监事会的人数由辅业改制公司投资各方以投资比例协商确定。7人董事会中铁一院委派董事不少于2~3人，5人董事会中铁一院委派董事1~2人。5人监事会中铁一院委派监事1~2人，3人监事会中铁一院委派监事1人。不设监事会的的辅业改制公司由中铁一院委派监事l人。辅业改制公司高级管理人员职数由辅业改制公司总经理提出方案报铁一院核备后提请董事会决定。辅业改制公司董事长(副董事长)或执行董事、监事会主席、高级管理人员由中铁一院按照中铁一院领导干部选拔考核的有关规定确定推荐人选。董事长、副董事长由铁一院提出推荐人选经董事会选举产生。不设董事会的辅业改制公司，其执行董事由铁一院提出推荐人选经股东会选举产生。监事会主席由铁一院提出推荐人选经监事会选举产
生。总经理由铁一院提出推荐人选提请董事会或执行董事聘任和解聘。副总经理由总经理根据铁一院提出的推荐人选提请董事会或执行董事聘任和解聘，也可由铁一院提出推荐人选提交董事会或执行董事聘任和解聘。中铁一院及各辅业改制公司实行员工总量控制。中铁一院、辅业改制公司的机构设置和员工数量均按照总量规模实行宏观控制，辅业改制公司在总量控制的基础上，根据自身具体情况自行确定机构设置和人员编制，并报中铁一院备案。辅业改制公司的年度员工招聘计划报中铁一院，由中铁一院核批后制定统一的年度招聘计划。具体招聘工作可由辅业改制公司自行组织，不具备自行招聘员工条件的辅业改制公，可委托
中铁一院人力资源处统一进行招聘。
(3)薪酬管理。辅业改制公司工资在目前由铁一院按照工效挂钩的要求，实行工资总额宏观管理，各辅业改制公司结合自身实际，按照对外具有竞争性，对内具有公平性，对员工具有激励性的要求，在核定工资总额的范围内，自主制定薪酬分配制度及工资管理办法并报批备案。辅业改制公司董事、监事的薪酬及支付方式由股东会议决定;辅业改制公司总经理的薪酬及支付方式由董事会议决定，不设董事会的辅业改制公司由股东会议决定;辅业改制公司除总经理之外的高管人员的薪酬及支付方式由总经理提出方案后提请董事会议决定，不设董事会的辅业改制公司由总经理提出方案后提请股东会议决定。上述各事项须报中铁一院审核备案后执行。
(4)绩效管理。辅业改制公司绩效考核工作由其自主制定具体办法。绩效考核结果提请辅业改制公司董事会议审议，不设董事会议的提请股东会议审议。辅业改制公司董事长(副董事长)或执行董事、监事会主席、高级管理人由铁一院负责绩效考核，其他人员的绩效考核工作由辅业改制公司负责。建辅业改制公司董事长、总经理和监事会主席向铁一院定期报告、述职制度。辅业改制公司董事长、总经理必须每半年向中铁一院进行一次全面详实经营情况报告;每年向中铁一院进行一次述职报告。
(5)人才培养及培训。辅业改制公司的人才培养及员工培训纳入中铁一院人刁‘培养及培训总体计划，具体由辅业改制公司负责实施，中铁一院人力资源处负责指导。辅业改制公司应建立本公司的人才培养库，并严格按照人才培养规划进行培养。辅业改制公司高级管理层及后备人员的培训，由中铁一院与辅业改制公司协商办理，辅业改制公司要按照现代企业管理及质量体系的要求，自行建立、管理员工的培训档案和台帐，并于每季度末按建总及中铁一院有关培训统计格式及要求向铁一院人力资源处报送培训报表。上述说明，中铁一院改制后与其辅业改制子公司在人力资源管理上完全以控制为主，没有有效激发出管理协同的力量。
3.中铁一院人力资源战略分析
    改制初期，中铁一院目前面临着系统转型的问题，集中体现在人力资源管理机制对发展战略的支撑能力不足。
    首先表现在尚没有建立起一套基于能力和贡献的员工职业发展机制、培养机制与考核激励机制，导致人才流失现象严重，尤其是核心技术人才的不稳定是中铁一院目前人力资源管理所面临的最为紧迫的任务。部分专业的技术骨干流失严重，已经严重的制约了中铁一院的发展。随着我国建筑业市场的逐步开放，国际化跨国工程公司进入我国后，势必带来高级人才的争夺战，尤其是专业技术骨干人员、核心技术人才的争夺将会进一步加剧。企业人力资源管理理念缺乏系统的梳理和思考，目前对于人力资源的重视仅仅停留在态度的层面，还无法确立出人力资源经营、管理与开发的方向与原则。而人力资源管理体系基础相对比较薄弱，基本上还处在以事务性工作为主体的人事管理阶段，需要从人事管理向真正的人力资源管理以及战略性人力资源管理转型。
    其次，各级管理人员的人力资源管理意识和专业能力参差不齐，人力资源管理基础存在很大差距。由于各级管理者是中铁一院集团人力资源管理和开发真正的组织基础，人力资源队伍的管理、培养和开发是各级管理者的共同责任和第一责任，人力资源部门更多体现的是人力资源战略、政策的制定部门。但是，目前各级管理者对此缺乏深刻认识。重业务、重技术、轻管理成为一个普遍现象，尤其是对于如何进行团队领导，如何有效沟通和激励，有效培养人才，如何稳定队伍等方面存在差距。虽然经过人力资源部门的不断努力，尤其是经过中铁一院集团长达一年的管理咨询工作，目前已经完成了战略人力资源管理体系的框架方案设计，部分方案也己经推广实施。但是，人力资源管理系统变革是一个艰巨的过程，战略人力资源管理体系的真正落地实施也需要一个较长的时间，需要进一步将推进工作深入下去。在中铁一院的发展战略中，明确的提出了与人力资源开发管理密切相关的战略目标:一是建立基于战略的人力资源管理体系，建立人力资源分层分类的管理机制，形成能够全面提升各类员工职业化水平、保证人才合理流动的人力资源管
理平台;二是通过多种手段，形成能够满足发展战略要求、结构合理、队伍稳定、职业化程度高、士气高昂、能够代表国内所在行业第一流水平的核心人力资源队伍，其中重点开发三支核心人力资源队伍(核心管理人才队伍、核心技术人才队伍、项目管理人才队伍);
   三是为了满足各职能战略的实现，需要建立与发展与竞争要求相适应的各专业领域的专业人才队伍。
(l)基本目标
中铁一院人力资源管理开发的基本目标是形成一支规模适当、结构合理、人员稳定、能够支撑中铁一院集团未来竞争和可持续发展的职业化人才队伍，为将中铁一院集团打造成中国道路交通领域领袖型工程公司提供强有力的人才保证。其中，中高层管理人员、后备干部队伍、骨干工程技术人员和高级技能人才是人才经营的重点。实现这一目标，需要建立能够有效促进员工自我激励、自我约束、自我开发，不断提升自身职业化水平的人力资源管理机制。紧密围绕中铁一院集团改革和发展战略的总体要求，与时俱进，开拓创新，全面加强人力资源开发与管理;以提高全院人才整体素质为基础，以高层次人才资源开发为重点，以稳定和用好现有人才为着力点，紧紧抓住选人、育人、用人、留人、识人五个环节，创新人才工作机制，优化人才工作环境，大力培养人才;结合生产组织流程的优化重组，加快人才结构调整，优化人才资源配置，促进中铁一院集团人才梯队建设;通过价值链的管理，吸引、保留和发展骨干员工，改进与发展员工服务与满意度，努力培养造就一支与中铁一院集团未来改革与发展相适应的规模适当、结构合理、素质优良的员工队伍为目标，以建设高素质经营管理队伍、高水平专业技术人才队伍和技能人才队伍为核心的人才队伍建设思想，为中铁一院集团可持续发展提供可靠人才支持与智力保障。 
(2)基本政策
    中铁一院未来竞争优势的形成基本上将取决于中铁一院集团对人才队伍的经营和开发。努力尽职、具有核心专长与技能的员工队伍是中铁一院集团的最大财富和发展之本。善于学习、敢于接受挑战、不断创造突出业绩的员工是中铁一院的优秀人才。保持人力资源队伍的竞争力，是中铁一院生生不息、事业常青的唯一法宝。对人力资源队伍建设工作的持续投入是未来相当长阶段内中铁一院集团建立竞争优势最为主要的做法。“善待员工，尊重能力”是中铁一院人力资源管理的最基本信条。中铁一院以最大诚意善待每位员工，着力培养员工的归属感。每位员工都有责任尽职尽责，同时通过自身努力不断提升自己的职业化水平，使自己获得企业更大的尊重和承认。坚持以宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，创造条件成就人，使员工始终处于激活状态，使优秀的员工能够脱颖而出，同时淘汰少数职业化素养不能满足中铁一院发展需求的员工。强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，人力资本优先投资。
(3)基本原则
    人力资源工作内容庞杂，中铁一院实施人力资源战略必须坚持重点突出的原则。即突出解决中铁一院当前最紧迫的人力资源战略问题、突出解决对中铁一院战略实施影响最大的人力资源战略问题、突出解决最为基础的人力资源战略问题。坚持人力资源管理的制度化，规范各种规章制度，以制度约束人，切忌人管人，无论何事均要在制度范围内行事，按规则办事，不得有任何超越，用制度化手段巩固人力资源战略实施的成果。为了满足各项战略目标的实现，在战略举措方面，中铁一院确定了系列与发展战略相配套的人力资源战略举措:一是推进外部技术专家合作机制的形成;二是建立骨干人才发展计划;三是建立基于战略的人力资源管理体系;四是与专业咨询师或者咨询机构建立长期合作关系等。
   上述表明，中铁一院在未来的发展战略中仍是自我发展为中心，并未明确提及辅业改制子公司的存在对其所造成的影响以及如何去应对。