【摘要】 随着我国国有保险公司的股改上市,薪酬管理的国际化也被提上议程。本文运用eva理论对国有保险公司的薪酬体系进行设计,引入基于eva的业绩考核体系,并依此来确定薪酬的水平,旨在通过一种更加公平合理的考核体系来制定正确的薪酬标准,促进国有保险公司的持续长远发展。
　　【关键词】 经济增加值;保险公司;业绩考核;薪酬体系
　　
　　引言
　　
　　随着保险业的迅速发展,我国国有保险公司的股份制改革也陆续完成。既然进行了股改上市,那么保险公司就必须承担起巨大的盈利责任和社会责任。在国有保险公司里,“委托——代理”关系仍然是最重要的契约关系,代理人(管理者)的责任就是合理运用股东资金,为股东创造最大化的利益和财富。
　　在2007年的全国保险工作会议上,中国保监会主席吴定富措辞激烈地批评国有保险公司高管薪酬过高,内部差异过大。确实,悬殊的薪酬差距不得不引起我们的关注。随着“自主分配权”的逐步实施,国有保险公司在确定工资上具有相当大的自主权,然而一旦薪酬设计不合理、不公平,就必然导致对人才激励效果的缺失。
　　保险行业与其他金融业的竞争不断加剧,银行业、证券业、基金业和保险业之间的资金互流迹象愈来愈明显。保险行业要想长久地生存下去,必须做到吸引人才、留住人才,而合理公平的薪酬体系是达到这个最终目的的必要保障。
　　近年来外资保险公司的大量涌入对国有保险公司的人力资源造成了严峻的挑战。外资保险公司“以人为本” 的经营理念和科学合理的考评体系为其吸引人才、留住人才提供了坚实保障。WWW.11665.COm因而,国有保险公司在薪酬管理方面树立国际化的薪酬理念并确立与其发展相适应的薪酬策略,迫在眉睫。
　　现在,国有保险行业面临的一个严峻问题是如何体现人才的最大价值,也就是如何用一种合理公平的考核机制和激励机制促使人才主动地释放其潜力,为出资人也为自己创造利益的最大化。薪酬是吸引和激励人才的必不可少的手段,怎样确立薪酬体系才能达到事半功倍的效果呢?事实证明,一套合理公平的业绩考核机制是薪酬体系发挥有效作用的保证。
　　当今甚为流行的经济增加值eva(economic value added)方法,是一种计算企业真实经济利润的方法,其核心思想是企业税后营业净利润是否能够弥补投入资本的机会成本,而不是单纯地看财务报表显示的会计利润。为此,引入eva理念确立保险公司业绩考核体系应该成为我国保险公司经营管理模式创新的有效路径,可最大程度地提高企业效益和投资者利益。
　　只有将管理层的薪酬与激励对象的业绩相联系,才能促进管理层的经营行为及目标与股东利益之间实现“激励共容”。eva作为一种近年来在国际上甚为流行的业绩评价标准,已得到诸多学者和大企业的证实。wallance 就曾经对40家公司进行对比分析,发现运用eva指标作为激励薪酬基础的公司比另外一组以传统财务指标作为激励薪酬基础的公司更能减缓股东与管理层的“委托——代理”矛盾,前者市场综合业绩大大高于后者。dutta 建立的多阶段委托-代理模型证明以eva指标为代表的剩余收益型业绩指标能够满足“激励共容”的要求。因此以eva指标作为设计管理层报酬的依据是可行的。
　　
　　一、国有保险公司高层的薪酬现状以及缺陷
　　
　　现阶段,我国国有保险公司的薪酬主要有以下几个特点:
　　(一)国有保险公司领导者的薪酬水平仍然受限于政府统一的工资政策
　　受传统计划经济体制的影响,国有保险公司还维持着一贯的工资政策,缺乏个性化的薪酬体系创新。国有保险公司作为国有或者国有控股的企业,老总往往还带有行政政治职位,国有保险企业不可避免地仍然套用行政机关职务、级别工资的薪酬模式,这种模式在市场经济大潮中已不能维持商业保险公司可持续发展的强劲动力。
　　(二)错误的人才竞争方式导致薪酬包袱
　　太和顾问的一份报告显示,由于外资保险公司的进入,使得保险业的竞争十分残酷,高层人员特别是副总一职成了各家保险公司挖墙脚的重点对象,这使得薪酬一路飙升,很多保险公司集团总部高管的收入都可达到上百万元。
　　国有保险公司负责人薪酬原有一套虽不完善但比较完整的制度规定,但在互挖墙脚的过程中,各保险公司竞相提高待遇,导致高层管理人员的薪酬远远超出了应得的水平,脱离中国的现实国情,使各国有保险公司背负了沉重的包袱。
　　(三)受外资保险公司“高薪出业绩” “高薪养廉”思路的影响
　　据报道称,有些保险公司的老总故步自封、夜郎自大、比位置争薪酬、好享受,工作上却大搞假数据。事实证明,单纯的“高薪激励”,哪怕在号称“机制最完善” “法律最完善” “竞争最充分” “激励最有效”的美国,也是失败的。而在中国,国有及国有控股企业的资产是属于人民所有的,任何国有企业人员的收入水平都不能脱离中国的现实国情,这个主要针对的是管理层的薪酬。然而据对重庆保险业高管的调查显示,一个地方分公司老总的年薪甚至能达到70万元,这个数字高得令人瞠目。对还在发展中的中国来说,国有企业老总的薪酬应该体现鲜明的 “中国特色”,这样一味地效仿外国,盲目的高薪只能将国有控股保险企业推入渐渐衰退的死胡同。
　　(四)现行的业绩考核体系和激励薪酬,包括奖金和福利等等依托的财务数据并不准确
　　企业通常会设计一套年度业绩考核制度,以此来确立合理有效的薪酬体系,而业绩考核制度的核心内容是建立一个能够量化(精确)的业绩评价指标体系。而传统的业绩考核体系依托的财务数据,没有直接联系着股东财富,财务报表显示的会计利润也并非企业的真正价值,所以这种考核制度并不准确,阻碍了企业创造最大化价值的脚步。
　　
　　二、国有保险公司eva的引入
　　
　　(一)建立eva体系的可行性
　　首先,eva是经济利润,不同的保险公司可根据自身具体情况作出相应的调整,不受公认会计准则的限制,避免了会计人员操纵利润,其使用者可以获取相对准确的数据,从而降低会计准则引起的经营绩效扭曲程度。eva的运用就可减少权重设置、计算方法选择等主观因素的影响。
　
　　其次,eva直接反映的是公司价值贡献。以前的考核机制可能需要对各分公司各方面的成绩,包括业务员人数、集体活动次数、保费收入、投资收益等等进行打分排序,以此来进行绩效考评。这种方法对最终考评结果难免会有一定的影响。采用eva进行绩效考评和薪酬设计是符合公司所有契约关系双方利益的唯一方法。对各分公司和支公司的eva以从高到低的顺序排列,高eva表示绩效评价结果越好,创造的价值贡献越大,当然管理层的薪酬就越高。
　　(二)国有保险公司eva薪酬体系的构建
　　目前,国有保险公司管理人员的薪酬大致可分为两部分:岗位工资和年度奖金。其中岗位工资是根据职务的高低确定的,不在本篇文章讨论范围;年度奖金则是根据业绩的好坏来确定的。在每年年末,根据业绩评价指标体系评价管理者的业绩,若管理者能达到预期指标的要求,则可获得相应的奖金;若未能达到,就取消奖金甚至受到处分。
　　但是,现在大部分国有保险公司都已经股改上市,在渐渐成熟的中国资本市场乃至国外资本市场上都有指标体现。公司股价的涨落与公司的业绩存在着直接密切的关系。因此我国有些企业也曾借鉴国外经验,根据股市行情确定一种能够客观反映公司业绩水平的薪酬策略,建立了基于股票期权的薪酬制度,如表1:
　　由于国内资本市场的不成熟,单纯地效仿国外的成功经验并不能奏效,所以股票期权薪酬模式在目前不能够被国有企业全盘吸收。鉴于年度奖金一贯的激励作用,本文将结合eva对年度奖金计划进行进一步的设计,使薪酬设计更具有可信度和说服力。

　1.保险公司eva简介
　　eva是指从经过调整后的营业利润中减去包括股权和债权的所有资金成本后的余额。计算公式为:
　　eva=nopat-na×wacc
　　其中,nopat是指经过调整的营业净利润,调整后的营业净利润是基于企业财务报表上的会计利润,而后进行相关调整得到的,调整项目主要包括研发费用(险种设计)、培训费用(代理人培训)、商誉摊销、营业外支出等;na是指保险公司期初资产的经济价值;wacc是指公司的加权平均资金成本,包括债务成本和权益成本。
　　2.绩效与奖金的构建
　　首先,公司选择某一年作为考核基期, 从当年的经营业绩中剔除非经常性因素影响,得到基期绩效。考核年度的经营业绩减去基期绩效的差额称为增量绩效。其次,合理调整资本回报率。不同保险公司的经济环境和社会环境存在很大差异,而环境对业绩考评的影响又是客观存在的,因此投入相同的资金所带来的收益也是不一样的,因此对不同公司的资本回报率有必要作适当调整。
　　基期绩效的测算。基期eva按以下公式计算:
　　eva=nopat-na×wacc
　　nopat(基期税后净营业利润)=账面税后利润 (niat) +(本年计提的投资损失准备的变化额)+(其他资产减值准备本年度变化额)+(本年计提的研发、广告、培训等费用-本年的摊销) +(-)营业外支出(收入)-(+)税率×营业外支出(收入)
　　na×wacc=基期资本成本=基期占用的经济资本×加权平均资本期望回报率
　　基期占用的经济资本=∑风险资产×分配系数
　　其中,经济资本=∑风险资产×经济资本分配系数
　　资本期望回报率=无风险收益率+β系数×市场风险溢价
　　加权平均资本期望回报率通常采用资本资产定价模型来确定,并且要根据公司的具体情况确定资本回报调节系数。
　　风险资产包括不同险种的续期缴款、迟缴保费利息、投资、其他应收款等,分配系数是确定各类资产应分配的占用资产的系数,我国保险公司可借鉴国外同行业的数据,并根据自身风险及业务发展等实际情况自行调整。
　　增量绩效的测算,就是考核年度的绩效eva与基期绩效eva的差额。
　　保险公司管理者的业绩评价主要取决于整个公司eva的高低,相应的其年度奖金就应与公司业绩紧密相关,为此可引入一个公司绩效系数q,简单地说就是公司考核年度的绩效eva与基期绩效目标eva相比完成的程度。
　　假设管理者的目标奖金为基本工资的n倍,而公司绩效系数为q,基本工资为s,则管理者基于考核年度eva的年度奖金应为:
　　eva年度奖金=s×n×q
　　另外,年度奖金还可以包括基于增量绩效eva的部分。与增量绩效eva挂钩的奖金等于增量绩效eva乘以相应的挂钩系数。增量绩效奖金的挂钩系数可以由相关管理委员会进行确定。
　　为了保证管理者年度奖金收入的均衡,体现激励的长期性,绩效奖金的分配可以建立一个奖金池,也就是所谓的个人“红利银行” ,以对每年的奖金发放进行调节,确定每年实际发放的金额。将超额奖金存入个人奖金银行,以后年份若出现负的业绩eva,则从中弥补。
　　
　　三、我国国有保险公司推行eva薪酬体系应注意的几个问题以及应对措施
　　
　　(一)中国的保险市场历史较短,经验不足,所以在进行eva计算时,数据的获得比较困难,或者获得成本可能比较高(比如研发费用、培训费用等等的认定)。
　　在推行eva指标进行薪酬设计的同时,要将基于eva的业绩考核机制同步推进,应用于企业管理中,否则eva将成为无源之水。将各级管理人员以及核心技术人员与eva紧密挂钩,促使各级人员认识到eva的合理性和重要性,并能够在自己的日常工作中为财务和薪酬管理提供准确的数据。
　　(二)基于eva的绩效考核和薪酬设计是基于经济人假设的,一定不能忽略人的精神层面的愿望。
　　在推行eva薪酬策略的同时,还要重视管理人员的福利愿望,为保证薪酬策略的有效实施提供相应的补充。比如:节假日加薪、免费午餐或者午餐补贴、医疗保险、心理健康咨询服务等等。
　　(三)eva系统不能解释影响公司业绩的非财务动因,因为其不能提供如产品、员工、客户以及创新等方面的非财务信息
　　在对企业经营绩效进行评价时,eva不能取代现行的财务和非财务指标,要注意将eva与其他财务和非财务指标相结合,才能达到完全正确评价企业绩效的目的。例如平衡计分卡(bsc) ,它从四个维度对企业绩效进行衡量:财务、内部流程、学习与成长、客户。因此在运用eva设计薪酬体系时候,要根据情况将两者结合起来使用。
　　
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