摘要:随着浙江民营企业的迅速发展,先后创建了“温州模式”和“台州现象”,然而在发展的过程中如何突破制约的瓶颈,尤其是“二代”的顺利接班,使其真正走出中国是一个重大问题。笔者通过对诸葛亮和台州企业现状的研究,分析了人力资源在企业战略中的重要性,以及如何构建科学的人力资源管理体系。希望起到抛砖引玉的作用。
　　关键词:诸葛亮 台州民营企业 人力资源建设
　　
　　诸葛亮是个有得有失的人物,他的“得”在于他的“小我”,是作为个人的诸葛亮,他的“失”在于他的“大我”,是作为一人之下,万人之上的诸葛亮。然而,诸葛亮败在没有很好进行人力资源的战略分析上。随着经济时代的到来,台州的民营企业不能仅靠个人的吃苦耐劳、敢拼、敢创的韧劲,加强企业战略规划,重视人力资源开发与建设才是必经之路,否则也只能如同孔明的昙花一现而未成“蜀汉霸业”!
　　
　　1 造就诸葛亮失败的直接原因
　　
　　1.1 用人
　　用人之道,是领导者实施领导过程的重要工作,正确用人必须实现能者上、平者让、庸者下、劣者汰,达到“人尽其才,才尽其用”。比如马谡,才气过人,有一定的军事理论知识,是个不可多得的参谋人才。建兴三年,诸葛亮征南中,马谡为其献计:“夫用兵之道,攻心为上,攻城为下,心战为上,兵战为下,愿公服其心而已。”诸葛亮采纳马谡的计策,七擒孟获,平定南方,使南方多年不敢复反。马谡还曾献计离间魏帝与司马懿,为蜀汉暂时除却一心腹大患。 但马谡虽然跟随诸葛亮多年,却一直仅是“高参”,从未担任过主将,他精于战略,拙于战术,也有言过其实的缺点,刘备向诸葛指出马谡“不可大用”。wwW.11665.COm然而,因诸葛与马谡有着深厚的个人交情,诸葛不仅对刘备之言不以为然,而且一意孤行,建兴六年诸葛亮出军祁山,时有宿将魏延、吴懿,诸葛亮力排众议,令马谡为先锋,统军在前,与魏将张郃战于街亭,为郃所破,士卒离散。诸葛如果能接受大家的意见,令魏延等为先锋,可能不至于会有街亭惨败。街亭之败,不仅使蜀汉遭到重创,断送了首次北伐,也断送了一位良好的参谋人才。 马谡这样一个善出奇计的谋士在街亭惨败,从表面看是马谡无知所致,而实质上是诸葛亮用人不当所致。
　　1.2 授权
　　在团队协作中,时常有这样一个现象,很多领导者看到员工做工作不如自己,总是忍不住要加以指点,甚至越俎代庖。殊不知,这种指点在团队成员看来已经成了一种干涉。诸葛亮为蜀汉丞相,工作勤勤恳恳,“自校簿书”,“罚二十以上亲览”,以至积劳成疾,过早离开人世。其在上后主的《自贬疏》中道:“街亭违命之阙,箕谷不戒之失,咎皆在臣授任无方。”其对手司马懿有评价诸葛亮说:“孔明食少事烦,其能久乎!”。而在西汉时期,陈平任汉左丞相,皇帝刘恒一日问,全国一年审决了多少案件,全国一年的财政收支有多少,右相周勃答不出来,刘恒问陈平,陈平说:“这些事有人主管。”刘恒问:“谁主管?”陈平答道:“陛下要了解司法问题,可以问廷尉;陛下要了解财政收支,应该问治粟内史。”刘恒又追问:“如果什么工作都有人主管,那么你管什么?”陈平答:“ 宰相者,上佐天子,理阴阳,顺四时,下遂万物之宜;外镇抚四夷诸候;内亲附百姓,使卿大夫各得任其职也。”帝乃称善。 陈平、诸葛亮是当时的高官,作为领导者,一个重要职责是“授权原则”,把精力集中在重要事务,下属获得一定的职权和责任,就能独立地发挥自己的才能并取得成就,在成就感的激励下取得更大的成就。一个优秀的领导者不一定要在各个方面都比别人强,而在于具有调动下属积极性。不授权的领导不仅对领导者本人不利,他的下属还会感到自己不被信任,独立创造力不能得到发挥,因而会失去工作的积极性,这种领导方式还会失去发现人才、培养人才的机会。
　　1.3 育人
　　培养人才是领导的重要职责,对于被培养人而言是一种激励。将繁琐的较小的工作交给下属完成,领导可抽出更多时间从事组织的战略及策略研究。蜀汉初期,诸葛亮所领导的集团还勉强算是一支实力比较雄厚的人才队伍,有五虎上将关羽、张飞、赵云等,又有魏延、王平等,然而,由于诸葛亮长期的亲历亲为,蜀汉的人才梯队最终没有形成。另外,不给人才改过自新的机会。第一次北伐,失街亭而斩马谡。第四次北伐,李严负责督运粮草,北伐由于劳师远征,得汉中并未得民,粮草皆得从险难的蜀道运送,加上天雨,李严运粮不济,情有可原。可诸葛亮厉斥李严“受恩过量,不思忠报,横造无端,危耻不办”,并撤销李严一切职务。缺少作为高级管理这所必须的“情商”其不教育训练下属也非常明显!仅以诸葛亮第一次用兵博望坡为例,诸葛亮以“恐关、张二人不肯听吾号令”为由向刘备“乞假剑印”而掌握军政大权,之后的战术分工更是让常人琢磨不定,张飞只管“纵火烧之”,关羽则“放过中军”,“纵兵袭击后军”,关平、刘封负责“预备引火之物”,赵子龙领受绝对不抵抗的命令“只要输,不要赢”,刘备原来的师爷孙乾则是“安排功劳薄”,这种战术完全漠视民主决策及将帅锻炼精神,取而代之是诸葛亮个人智慧垄断。这种习惯导致了后来蜀汉政权内部对诸亮葛的绝对依赖,难以为蜀汉政权造就和培养后续人才。其次,公开嫉妒下属或同事才能。嫉妒别人才能是人的一种本性,但是领导不能嫉妒下属或同事才能,即使有这种心思,应将其变成忧患意识,努力提高自己的能力。但诸葛亮却不能善待有才能的人,像李严、魏延等有才有功之人,都遭到排斥打击甚至被杀戮的结局。可见,诸葛亮之败,败在没有基于战略的人才培养规划。
　　
　　2 台州企业的现状
　　
　　2.1 战略目标不明晰、无法保证人力资源的实施
　　战略目标不明确, 相应的人力资源规划无法进行。中小企业自创立起就具有一定的 投机性” 台州企业也不例外,企业缺乏较明确的发展战略。新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划。在许多中小企业之中, 人力资源部门所处位置偏低。由于中小企业在人员方面存在相当不足, 因此在组织设置过程中,人力资源部门或者其职能往往都是由相关部门兼任。在了解企业实践中发现, 比较典型的做法是将与绩效考核和激励直接挂钩的财务或行政部门常常兼管人力资源工作。从人力资源部门的设置来看,其人力资源规划工作对战略的贡献和战略制定对人力资源的指导也很难保证。
　　2.2 表面在发展,实质在滞后
　　企业越来越大,但市场应变能力却越来越差。企业部门间相互推诿、扯皮现象时而发生,执行力严重低下,民营企业随着环境变化而改变策略的优势越来越不明显,企业效率、效益及盈利能力下降。
　　2.3 成熟的企业,不成熟的企业文化
　　有的企业从表象看已走向成熟,但从内在看企业凝聚力却在迅速下降,创业期的激情与干劲在渐渐失去,激励与约束的问题让人头痛不已。企业到底要朝着什么方向发展,成为什么样的企业,企业文化阻碍着企业发展,但没有人知道阻碍出在哪里。
　　
　　3 人力资源建设是企业战略得以实现的基础
　　
　　3.1 转变观念,实施“人本管理”
　　当今时代企业的竞争其实是人才竞争。民营企业必须转变思想观念,实施“人本管理”。台州中小企业的人力资源管理未与企业发展同步,许多民营企业虽认识到人力资源的重要性,却不能突现人力资源部门的地位。

　　3.2 明晰组织结构
　　企业在创业初期,人数较少,没有很明确的岗位职责,一切都是建立在与老板的信任关系上,没有科学的进行组织结构的设计及岗位职责的拟定。等到企业发展到二次创业时,老板不能在创业初期基础上处理公司内部的大小事宜。一个岗位由什么素质的人负责没有人知道。在岗位职责不明确时,员工最好地方法就是以老板为中心,推诿就自然成为了主流。
　　3.3 健全薪酬管理体系
　　台州的民营企业规模不断壮大,员工的需求也多样化,薪酬管理的作用越来越弱。相当一部分民营企业采取协议工作制,入职时老板没有根据市场行情及个人情况设定工资标准,只是根据当时的印象给予相应的工资。如此操作,企业小的时候还可以行的通,可一旦企业规模大了,问题随之而来。一是新员工的工资与老员工之间的工资矛盾;二是已谈好工资是否与时俱进的进行变动;三是不同岗位之间工资的平衡。
　　3.4 规范用人体制
　　用人机制灵活是民营企业的最大优势,然而,这实际上也是没有机制,组织应该有相对稳定性。台州的极个别民营企业,提拔人员非常灵活。灵活的用人机制,必须有科学选拔标准,必须将员工的个人职业规划与公司的发展规划结合起来,仅凭老板本人的好恶或一件事情的表现缺乏科学性。
　　3.5 实施长效的培训计划
　　很多台州民营企业的老板,不愿在员工培训上下功夫。所以很多企业没有完善的培训体系。主要表现在:大多数民营企业没有培训部门;民营企业的培训制度流于形式;很少企业通过规范的培训需求制定培训计划;没有针对培训结果做科学地培训评估工作。
　　
　　4 把人力资源提高到战略的高度并服务于企业战略
　　
　　人力资源战略作为企业管理战略的一个重要组成部分,越来越被企业重视。最近几年,世界经济发生了巨大的变化。主要体现在:
　　(1)以中国为代表的发展中国家经济持续、高速的发展使世界经济格局发生了重大变化,发达国家的许多企业把发展战略重点移到海外,发展中国家成为投资的热点。人力资源作为企业的第一资源则需要从战略上做出规划,如海外公司员工本地化、开发与管理,海外公司管理人员的派出、管理与监督都需要有一个长远的规划。
　　(2)市场的竞争日趋激烈,对企业的人力资源、资本资源、物质资源和信息资源进行战略规划,使企业能够长期处于不败之地。现代人力资源管理是将传统人事管理的职能予以提高扩大,从行政的事务性的员工控制工作转为:为实现组织的目标,建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统,以提高组织的竞争力。根据组织的战略目标制定人力资源的规划与战略。这种转变的主要特征是:人力资源部门的主管出现在组织的高层领导中,并有人出任组织的最高领导;人力资源部门直接参与组织战略决策;人力资源部门在决策与各项重要管理事务中的发言分量越来越重,与其它部门平起平坐,协调一致,以共同实现组织的目标。同时人力资源的开发也有了较大的改变:培训内容更加广泛。从一般的管理的基本理论与方法到人力资源开发与管理的基本理论与方法,从一般文化知识到新技术新知识,从企业文化到个人发展规划,无所不包,无所不及。开发方式更加多样。因此,必须制定相应的人才激励政策,促进企业的发展。
　　
　　5 构件科学的人力资源管理体系
　　
　　人力资源管理是一项系统工程,包括选人、育人、用人、留人等工作,当前民营企业管理要进行的工作主要有:(1)根据企业发展战略合理设计组织机构、科学分工、职责分明,形成权、责、利一致的组织体系;(2)结合企业的实际情况建立科学的人力资源管理制度,包括:人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬、员工职业生涯规划等制度并贯彻执行,从“人治”过渡到“法治”,构建合协、高效的人力资源管理基础平台;(3)建立科学的人才选拔机制。要给内外人员提供平等的竞争机会,在选人上坚持公开、公正、公平的原则,从而吸引到真正的人才;(4)做好员工关系管理,依法签订劳动合同,严格按合同办事,改善员工的工作环境,依法缴纳员工的社会保险;(5)建立科学的激励机制。民营企业首先要提高员工的工资、福利待遇,增强员工的求胜欲和进取心。
　　通过诸葛亮的用人,我们不难看出在台州乃至中国的其它地方的民营企业所存在的共性,而加强人才战略是企业帝国实现的唯一途径,解决这些问题当然不可能一促而蹴的!随着日新月异的新形式变化,加强人力资源建设是各企业必经之路,也是台州再次兴旺的开始!
　　
　　参考文献
　　[1] 王鑫华:民营企业创业文化特征,中国优秀硕士学位论文库,2004年2月.
　　[2] 江海洋:试论企业管理中的人力资源管理,蚌埠党校学报,2006年第4期.
　　[3] 匿名:那些花儿,中华企业文化网,/ ,2006年07月25日
　　[4] 罗贯中:《三国演义》(明).