【摘要】薪酬体系在企业中有着至关重要的地位,它是企业人力资源战略甚至公司战略的重要组成部分,关系到企业的生存和发展。本文通过对汽车零部件行业中的fs公司技术人员薪酬改革的描述和分析,揭示了汽车零部件企业技术人员的薪酬设计应遵循的原则和方向。
　　【关键词】技术人员;薪酬设计;汽车零部件行业
　　
　　中国汽车工业是产业关联度高, 规模效益明显, 资金、技术和劳动密集的产业。截至2008年年底, 汽车行业共有整车生产企业161家, 规模以上汽车零部件生产企业4600家; 汽车行业从业人数达到224万人, 其中零部件企业从业人数112万人, 占行业从业人数的49.8%。中国加入世贸组织之后,汽车零部件行业的资产逐年上升,占整个汽车工业总资产的比例也从2002年的5%左右跃升至2008年的35%左右。当前,汽车产业日益成为我国国民经济中一个重要的支柱产业,而汽车零部件工业是整个汽车工业中上游产业,它在整个汽车工业链中占据越来越重要的位置。
　　汽车零部件作为汽车工业的基础,是支撑汽车工业持续健康发展的必要因素。特别是当前汽车行业正在轰轰烈烈、如火如荼开展的自主开发与创新,更需要一个强大的零部件技术创新体系作支撑。因此,把知识转化为能力的技术创新人才,是汽车零部件行业研发创新战略实施的支撑和保证,也是汽车零部件企业在市场竞争中领先对手的核心竞争力。但是,由于近2年巨大的市场潜力正吸引着越来越多的跨国汽车零部件集团来到中国,因此,国内汽车零部件企业的技术研发类人员流失情况相对严重,2008年的年流失率达到了10.83%。wwW.11665.com 这严重影响了国内汽车零部件行业的发展。
　　经调查,当前汽车零部件行业技术人员辞职的主要原因基本都是:技术人员薪酬缺乏激励,薪酬没有与市场接轨,薪酬不够公平、公正等,因此,在此种情况下,汽车零部件企业吸引人才、保留人才的关键还是建立一套有激励性的薪酬制度,完善技术人员薪酬体系。以下从fs公司对技术人员的薪酬改革,可以得出一些启示:
　　fs是广西最大的汽车零部件生产企业,在国内汽配行业中处于前15位。fs是2000年从国营企业改制而来,改制以后,经营规模和生产效率取得了较大的发展。目前,产品在国内有较大的知名度,部份产品甚至出口到东南亚等国家。
　　从2003年开始,fs的技术人员出现了频繁的流失现象。据有关统计数据显示, 从2003年到2008年,fs技术人员(包括开发人员和工艺人员)流失率按20%增长,往往一个技术项目刚刚开发到关键程度,在项目中占主导地位的技术人员则提出辞职。有的下属企业,甚至整个技术团队被别的企业“挖墙脚”。至今,企业中的技术人员仍然是“青黄不接”,新大学生进入公司,甚至没有足够的成熟技术人员担任导师,因此,出现1个成熟技术人员带6-7个新人的情况。可以说,技术人员队伍的稳定问题当前已经成为fs发展的瓶颈。由此,为了留住现有技术人员,fs公司对技术人员的薪酬进行了改革
　　
　　1 改革前的薪酬——薪点薪酬制
　　
　　1.1 内容:薪点薪酬制是根据各岗位责、权的不同及员工本身技能的不同,对所有岗位进行岗位评价及划等归级,再以等级差异确定各岗位的岗位薪点:
　　(1)员工薪酬包括岗位基础薪酬和业绩薪酬。岗位基础薪酬、业绩薪酬在薪酬总额中的占比约为4:6。岗位责任、员工的技能水平及劳动态度决定员工的基础薪酬。业绩薪酬由员工每月的绩效考评确定。
　　(2)员工薪酬等于薪点值乘以岗位薪点数,薪点值由公司人力资源委员会根据年预算情况确定,原则上一年一定。
　　(3)年度调薪原则上一年一次(特殊情况经人力资源管理委员会批准除外),其中,员工个人岗位薪点数的调整一般安排在每年的七、八月份配合年度全员绩效考核进行。
　　1.2 薪点薪酬制度存在的问题:
　　(1)从现行薪点薪酬制度可看出,技术人员的等级是从7级到18级,公司科长级干部的等级从13到21级,一般技术人员的薪酬是聚集在此幅度的中间,也就是10-14级,因此从以上薪酬结构可看出,只有具有行政职务,也就是“当官”才能提高薪酬待遇。
　　(2)公司中高层管理人员采用年薪制,但技术专家并未享受这个待遇。虽然评选出的技术专家相比中高层管理人员人数更少,评选程序更繁杂,素质要求也更高,更何况由于评选未规范化,评选周期未固定,因此评选出的技术专家更是廖廖无几。但是技术专家只有一定数额的津贴,并未享受年薪制的待遇。
　　(3)fs新员工经过1年企业实习,转正以后,本科生首次定薪为12级,571个薪点,按每个薪点值3元计算,大约为1713元 ,而从汽车行业的平均工资看,1年以后技术人员的工资大约在2000-4000元之间,因此从大环境来看,企业内部技术人员的工资是没有竞争力的。
　　(4)管理人员与技术人员同一个薪酬体系,普通的管理人员转正定薪为11级,519个薪点,按每个薪点值3元计算,大约为 1557元,技术人员首次定薪大约为1713元,因此大概比管理人员提高156 元。但是,由于管理人员行政职务的等级较多,例如科长助理、副科长、科长、部长助理、副部长等,管理人员上升的空间较大,一旦具有行政职务,工资相应就上去了,但技术人员相应来说,职务等级较少,一般也就是技术中心正(副)主任,因此,发展空间和途径较少。
　　另外,同是技术人员,能力好与能力差的薪酬没有区别。
　　鉴于以上薪酬结构的局限性,公司决定,将技术人员的薪酬体系从薪点薪酬制改革为等级工资制:
　　
　　2 改革后的薪酬-等级工资制
　　
　　2.1 等级工资制的工资总体结构:技术人员的等级工资包括岗位工资、等级工资、项目工资、年功工资、津贴和年终绩效奖。
　
　　图5-1 技术人员工资的总体结构
　　(1)岗位工资:岗位工资是对技术人员所处岗位的职责、性质以及技术人员本身所具备能力的一种综合判定,并以此为依据而制定的薪酬支付内容。它包含了岗位和技能两种要素,在薪酬中所占比例达到50%以上。它是对技术人员多年学习工作所积累经验的承认与鼓励。
　　(2)等级工资:它是根据技术人员所评等级发放的工资。技术人员等级为1-12级,其中1-4级为员级(设计员、工艺员),5-8级为师级(设计师、工艺师),9-12级为专家级,每一等级对应不同的工资水平。1-8级为各子(分)公司自行组织评定,9-12级为公司组织评定。等级一年评定一次,评定周期为1月至12个月。
　　等级工资实质上是技术人员的职业生涯在薪酬中的体现,从第1级到12级,形成了技术人员的职业通道。它在薪酬中所占的比例大约为40%。
　　(3)项目工资:项目工资中的项目一词具体指诸如:新产品研发、贯标认证、新设备上马、大中型检修等,当一个大项目被批准立项后,项目资金总额的0.5~1%就作为项目薪酬,作为对参与整个项目的技术团队的激励。项目领导班子根据参与项目的成员个人工作量及完成质量将其分配给个人。项目工资重在鼓励团队合作,激发团队积级性,通过项目实施培养全面型技术人员,为高级技术人才的成长提供锻炼机会。项目工资的发放是将部份个人项目奖励,每月以工资形式发放,项目完成再针对所有项目奖励予以结算,这实际上是对以前的项目奖进行规范。它一般占技术人员收入的7~8%左右。

　　(4)工龄工资、津贴:这二项属于保健因素,是对员工在企业工作的最基本保障。工龄工资是对员工留在企业的年限进行奖励,鼓励员工留在企业,长期为企业服务。津贴则是企业对员工诸如夜班、现场特殊工资环境的一种补贴。它在技术人员薪酬中的比例大约为2-3%。
　　(5)年终绩效奖:年终绩效奖只针对部份技术骨干和技术专家。每年12月份,公司组织技术人员进行考试考核,并结合全年开发的项目、工作及绩效考核情况,公司对前20%的技术人员和技术专家发放年终绩效奖,年终绩效奖通常以技术股权的方式发放。
　　2.2 等级工资制的优点:新方案实行等级工资制,克服了fs当前薪酬制度-薪点薪酬制对技术人员积极性的局限。①薪点薪酬制只要其岗位不变,其工资基本不会变。但以绩效为基础的等级薪酬,技术人员的收入是由其工作绩效和技术等级决定的,只要工作出色就可得到比以前丰厚很多的薪酬,这样既可激发技术人员工作的积级性又可对其有一定的约束。②等级工资制强调技术人员的技能、能力,按技能和能力取得收入,而薪点薪酬制只要做这份工作,收入就差异不大的设计思想,使得技术人员缺乏钻研业务的精神。③等级工资制为技术人员指明了一条职业生涯的通道,而薪点薪酬制“官本位”的思想,使得技术人员纷纷投入管理工作,致使企业技术人员信心丧失,缺乏努力工作的动力。
　　
　　3 福利
　　
　　福利分为强制性和非强制性,强制性福利指公司为其交纳的养老保险、医疗保险、失业保险、公积金等,它们受国家有关法律法规约束,企业必须实行,因此此处的福利主要体现在非强制性这部分上。公司针对技术人员,对此部分福利实行了自助福利模式。
　　自助福利模式的设计思想为:赋予非强制性福利各组成部分相应的薪酬权重,并根据员工自身条件和工作绩效的不同,规定相应的薪酬总额,允许在规定权数范围内,员工自由选择薪酬元素,自由搭配构建自己的最优薪酬组合。
　　3.1 福利模型的内容
　　(1)自助式福利模型:
　　
　　说明:(1)分值的设计考虑了企业的支出成本和该项目对员工的重要性;
　　(2)个人特殊需求是针对单个人特殊设计的,当员工要求执行该项目时,应该事先取得企业的同意,企业则应该通过统筹安排尽量满足员工的该类需求;
　　(3)薪酬的变现性取决于该项薪酬与货币联系的紧密程度以及对实际工作的重要性。
　　 根据上表所列的薪酬分数,不同的员工就可以根据自己的分数总额进行选择,并决定变现薪酬的取得方式。
　　例:根据员工a的职务和自身条件,按照企业标准获得分数总额为10分的福利,则该员工可以自己的实际需要来选择具体薪酬元素。
　　若该员工未婚,也没有住房,那他可以作出这样的选择:提供住房贷款4分、交通补贴2分、午餐2分、室内健身2分;
　　若该员工已有住房,而且是女性,有孩子,她的选择就可能是这样的:提供通讯补贴2分、提供交通补贴2分、医务保健1分、提供午餐补贴2分、提供入托补贴3分。
　　而刚好需要公司产品的员工可以选择优惠购买本公司产品,个人经济发生突然支出的可以选择个人短期借款,而家庭发生突然变故的则可以选择个人特殊需求等等。
　　因此,从上面的分析中可以看出,自助式福利比固定模式的福利更能迎合各个员工的需要,同样的薪酬支出员工的满意度却提高了,这正是自助模式最大的优点。

　　3.2自助式福利方案的现实意义:fs的员工,以年轻员工居多,特别是技术人员,50%以上是30岁以下的知识型员工。他们具有独特的特点,喜欢追求一种自我风格,强调个性化,自主性也更强,对工作和薪酬的要求也更明确更高,个体的差别也更大,因此要留住他们,企业必须重视他们的个人需要,如何最大程度地满足员工的要求,让企业的福利与薪酬制度一起,发挥应有的吸引、留住和激励人才的作用,也就显得更为重要和必要。
　　企业福利制度制定者所考虑的问题及其期望总要受其自身的局限,很难照顾全面,况且一个固定的制度要迎合所有的员工也是不现实的,正所谓“众口难调”。而员工基于自身需要所选择的福利模式正好可以调整这种期望与需要之间的偏差,企业通过设计一个可变薪福利体系,在体系内让员工自由选择组合,虽然不可能完全与员工需求吻合,但企业同样的支出却能提供更大的激励作用。
　　通过以上薪酬和福利改革,fs公司的技术人员满意度大大提高,随后半年,技术人员流失率大大降低,同时,技术人员参加各种培训、自主学习的势头越来越高,工作的态度得到了极大的改关,钻研工作的氛围在企业中越来越浓厚。
　　从以上fs公司的薪酬福利改革,可得出汽车零部件企业技术人员的薪酬设计应遵循以下几点原则:
　　(1)薪酬应与能力、技能密切联系,确立“为岗位价值付薪、为个人技能付薪、为业绩表现付薪”的薪酬支付理念,理顺分配关系,合理拉开差距,使员工在提升自己专业技能的同时使其薪资也不断得到提升,有力地调动了员工学习和提升技能的积极性,这样即可鼓励技术人员钻研工作,又可提高其工作的积级性,增加工作的价值感。
　　(2)薪酬应与市场接轨,这主要从薪酬水平与劳动力市场价位接轨和明确薪酬水平定位策略两方面入手。(1)薪酬应与劳动力市场价位接轨。随着劳动力市场的建立和完善,市场机制对劳动力配置的基础性作用日益明显,影响劳动力流动的市场工资率逐步形成。在一些企业,与市场工资率相比,通常部分关键管理、技术岗位的收入水平低于市场价位,而一些简单劳动岗位的收入水平却远高于市场价位,这种不平衡抑制了工资的激励功能和对人力资源优化整合功能的充分发挥。因此职工薪酬水平与市场接轨已成为必然趋势。(2)实现不同层次的人员实行不同的薪酬水平定位策略。在薪酬序列与劳动力市场价位序列基本一致后,根据各层次岗位(人员)的流动成本,实行不同的薪酬水平定位策略,以体现不同层次的岗位(人员)对公司发展的重要程度。对核心层实行领先型薪酬水平。即,对公司发展起关键作用的核心层职工的薪酬水平要高于市场价位,以保持较强的吸引力;对骨干层实行匹配型薪酬水平,即骨干层职工的薪酬水平不低于市场价位,以保持较强的稳定性;对普通层实行浮动型薪酬水平,即普通层职工的薪酬水平根据绩效及市场供给情况围绕市场价位上下浮动,可保持一定的流动性。
　　(3)薪酬应能体现技术人员的发展通道,这样可拓宽技术人员的职业晋升渠道,有利于技术人员的职业发展,同时也可提高企业的职业管理水平。在企业内部开辟了技术人员职业发展的新通道,一方面改变了以往优秀技术人员向行政管理岗位转移的单一发展道路,给予员工在技术上继续充分发挥特长的又一成长空间;另一方面,将技术级别同个人荣誉、待遇、薪金及资源控制权利直接挂钩,从制度上保证技术人员个人价值在精神、物质上的全面实现,为企业吸引人才、技术创新打下坚实基础。“不用当官,也有发展”这个观念将为更多人实现专业、事业、职业的统一从制度上提供根本保障,使企业成为一个更多优秀人才积极进取、不断创新的大舞台。
　　(4)薪酬应与绩效相结合,薪酬是企业为员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效,付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。同时,薪酬不仅仅是员工的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同,甚至还代表着员工个人能力和发展前景。将薪酬体系与绩效评价体系相挂钩,实现通过薪酬激励,将短、中、长期经济利益相结合,促进企业的利益和员工的利益,企业的发展目标与员工的发展目标相一致,从而促进员工与企业结成利益共同体关系,最终达到双赢的结果。
　　(5)薪酬应与长期激励相结合,在产权清晰、公司治理结构建立、健全的情况下可以通过设计和实施适当的股票期权计划,将专业技术人员纳入企业的长期激励体系,使其与企业结成命运共同体,以期达到长期激励使用目标。
　　
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