作者：吴昊 朱靖云 马孔昭 高园 杨光
【摘要】企业人才开发是企业发展的动力源泉,是提高企业素质的根本保证。苏宁电器用自己独特的人才战略观和人才理念持续吸引人才、造就人才,形成了 “企业发展-人力先行-流程造人-回馈社会”这样一个封闭的经营价值链条。苏宁电器人才开发制度要进行再创新,使人力资源得到最优化的配置和最合理的引导;要创造更加优惠的吸引人才、留住人才的良好环境;要建立企业大学,为企业长远发展储备后劲。
【关键词】苏宁电器 人才开发 制度创新
苏宁电器集团是我国目前最大的家电连锁企业,是中国3c家电连锁零售企业的领跑者。苏宁电器之所以取得这样的成就,是与他们坚持人才制度创新分不开的。近年来,苏宁电器始终坚持“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才纲领,不断进行人才开发制度创新,先后开展了多项人才开发工程,为苏宁电器向更高的目标迈进打造了坚实的基础。
1 苏宁电器集团人才开发制度创新的发展历程
苏宁电器集团十分重视人才开发制度的创新,其发展过程主要经历了制度创新、发展扩张和提高完善三个阶段。
第一阶段:制度创新期。1999年,苏宁电器集团制定了在全国扩张的发展战略,与其战略发展步骤吻合,引入了现代人力资源管理制度,同时苏宁集团的领导层进行了明确分工,大大提高了苏宁集团的管理效率。wWw.11665.COm
第二阶段:发展扩张期。从2002年开始,为了适应稳健扩张的战略,苏宁电器集团开始实施了人力资源管理上意义深远的战略举措——“1200工程”。与此同时,苏宁电器人力资源体系、绩效考核体系、企业文化及相关制度逐步建立,并开始发挥积极效应。
第三阶段:提高完善期。这个阶段,苏宁集团重点解决了企业文化、员工激励与信息流程等问题,为企业的发展提供了一大批高素质的人才。同时,苏宁集团的高层激励计划进一步增强了苏宁核心团队的事业与凝聚力。
2 苏宁电器集团人才开发制度的创新模式
任何企业要实现可持续发展的目标,必须要有一套不断创新的人才开发制度,这样才能为员工提供稳定的工作环境,为企业发展奠定良好的人才基础。在员工自觉自愿为本企业尽职出力时,企业也会获得相应的收益,实现企业的可持续发展。这是一个封闭的经营价值链条。基于这样的人才理念,苏宁电器集团勇于突破,大胆创新,并用自己独特的人才战略观和人才理念持续吸引人才、造就人才,形成了独特的人才制度创新模式。
2.1 连锁未动 人力先行
苏宁电器集团预测了三年后的人力资源需求的数量,制定了相应的人力资源规划。通过自主培养的模式,投入巨资铸造一个大规模的“苏宁连锁方阵”,并将之列为苏宁连锁发展战略中重中之重的大工程。
2.2 欲造人才 先造模子
为了培养符合苏宁电器要求的人才,苏宁电器造出了“人品优先,能力适度,敬业为本,团队第一”的人才培养模子。秉承这样的用人理念,苏宁电器集团把一大批有经验的下岗工人锻造成了对企业有用的人才,实现了“双赢”。
2.3 培训先行 流程造人
苏宁电器集团建立了一个有针对性的快速“造人”流程来完成新进员工个体的苏宁化,保证苏宁文化的传承。
流程一:“格式化”。“格式化”是新人转变为苏宁人的第一步,即任何人自进入苏宁的那天起,就意味着你在工作过程中要按照苏宁的文化和价值观行事。
流程二:培训+考试。苏宁对新进员工进行集中性的高密度的学习培训。培训之后,还会对新员工进行多方位的严格考试,没有通过的,要继续学习;仍然通过不的,将不能有效地融入苏宁。
流程三:轮岗执行。新员工都要经过苏宁著名的销售旺季“大忙”的洗礼,并到各个岗位进行轮岗执行,在此过程中对苏宁的文化、具体岗位的操作方式深入进行了解、认同直至熟悉运用。
流程四:传、帮、带。由老员工点对点、人对人的指导、教练、督察新员工,帮助他们快速地成为一个合格的苏宁人。
2.4 自主培养 内部提拔
苏宁通过自己的培训体系育人,并遵循干部优先从内部提拔的原则。苏宁在具体落实这个原则时,会形成一个系统的人才梯队计划,在计划上,将清晰显示出人才培养任务和晋升目标,以确保有的放矢选拔、使用人才。
2.5 不用“职业经理人”
苏宁对建立社会化的人力资源管理体系有着自己的标准,即:“苏宁要的是事业经理人,而不是职业经理人。”
2.6 用企业文化吸引人
苏宁电器塑造家庭氛围的企业文化,在给予良好待遇和职业生涯发展机会的同时,通过企业文化营造育人环境,增加企业的吸引力,从而达到人力资源储备的良好预期。
3 苏宁电器人才开发制度的完善及建议
坚持人才开发制度的创新是苏宁电器经营成功的法宝之一,通过调查和研究,笔者认为在肯定苏宁电器人才开发制度创新取得的成绩的同时,也要认真分析其人才开发制度再创新的空间,在现有基础上进一步改进和完善。
3.1 大量的人力资源,应该得到最优化的配置和最合理的引导
由于缺乏对员工的职业生涯规划,进入企业初期,可能由于预期过高未得以实现,使得他们对于未来的发展没有清晰的认识,从而导致两个结果,一是在进入企业一段时间后离开企业;二是没有明确的发展目标,失去主动性和积极性。建议苏宁电器把信企业发展与个人发展紧密结合起来,认真做好员工的职业生涯规划。可以采取国美集团在招聘员工时对所需的人才类型进行定位,员工上岗后,让员工参与管理,不仅可以让员工更加了解高层管理情况,还可以让基层的声音渗入到管理层来。采取这项富有创新意识的培养计划,能够让新引进的大学生尽快成为公司的骨干。
3.2 应该进一步解决好连锁企业员工的流失率较高的问题
苏宁电器也因为存在着“加班文化”, 造成薪酬水平相对较低,员工流失率较高。因此,苏宁电器要做得更强、更久远就必须不断创新企业的管理制度,采取更加人性化的管理方式,健全系统的人才培训体系。建议苏宁电器进一步优化企业文化,创造更加优惠的吸引人才、留住人才的良好环境。同城的五星电器的经验值得借鉴,2009年10月,五星电器启动了旗下美商独资公司首次校园招聘,与众不同的“美商企业文化”成为了这场招聘中的最大亮点之一,它打破了家电行业很多加班的“潜规则”,给竞争残酷的家电连锁行业带来一股浓厚的人性化气息,吸引了许多来自清华、北大的毕业生加盟五星电器。在这方面,苏宁电器虽然有其独特的家庭氛围的企业文化,但仍需向五星电器学习,使员工的生活和工作更加人性化。
3.3 专业人才的缺乏在一定程度上也制约着公司的发展
苏宁电器为满足公司连锁网络的持续高速扩张对人才的长远需求,在人力资源上采取了提前培养、提前储备的战略,但由此也带来了公司人员年轻、遇事经验不足等问题。随着公司连锁经营规模的逐步扩大,人员能力的提升和专业人才的缺乏在一定程度上制约了公司的发展。建议苏宁电器从为企业长远发展储备后劲出发,建立企业大学。企业大学的建立可以为企业快速累积知识资本,丰富企业知识含量和文化底蕴,不断提高企业创新能力。
参考文献
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