摘要：高校在不断摸索中逐渐由人事管理向人力资源开发管理转变。本文中就目前高校人力资源管理中存在的人力资源管理观念落后、年龄结 构问题、重引进轻培养、缺乏人才动态优化制度、缺乏科学有效的绩效考核制度等问题提出了一些优化策略.
    关键词：高校；人力资源管理；优化
    在企业界，人力资源管理已经发展出了成熟的管理理论和管理手 段。然而，高校的人力资源管理却仍是处于不断摸索和进步的阶段。对 于高校而言，人力资源管理是指高校的从业人员从招聘，录用，培训，升 迁，调动，评价直至退休全过程的管理。传统的学校管理中不是将人力 作为资源，而是作为可借用的力量，以刚性的制度管住教职工，以职称、 工资、津贴来激励士气与积极性。为此，有效开发学校的这一活资源，实 现学校人事管理向人力资源开发管理的转变，是一个重点问题.
    一、目前高校人力资源管理中存在的一些问题 1.1人力资源管理的观念落后 在大部分高校中，人力资源管理还处于行政性事物管理层面，所从 事的仍然是人事管理，没有向人力资源管理转变。很多高校领导对人力 资源管理认识不足，认为人力资源管理部门就是从事招聘教师，计算教 师工资等一些日常行政性工作。未能从人力资源的无限开发潜能等角 度开发无穷的价值，也未能从人力资源的价值出发进行有效联动。[1] 1.2高校人力资源年龄结构的问题 高校教师的年龄结构，体现出高校教学科研水平的稳定程度，直接 影响教师的连续性和继承性。Www.11665.COM在很多高校中，专家老教授退休后，往往 出现后继无人，学科带头人缺乏，科研主干缺失等等断层现象。在西安 某高校中，40岁以上教师所占比例达到近40%，教师队伍年龄老化现象 比较严重。用不了几年，高级职务的教师就要全部退休。不采取措施， 教师队伍将出现专业职称结构更加不合理的状况.
    1.3部分高校重引进轻培养 一些高校缺乏科学合理的人力资源长期规划,人才培养使用存在短 视行为。总是本着\"外来的和尚会念经\"的观点，人才引进工作比较盲目, 而人才培养流于形式。要真正稳定高层次人才,使他们出成绩,后续培养 非常重要。很多高校在这方面做得不够,人才引进以后重使用、轻培养, 对于有很好潜质的人才不培养、不敢培养,怕他们流失,这是一种短视行 为。所有高校都想直接引进人才，希望来了就能立刻委以重任，殊不知 人才是需要培养的，所有高校都在争夺人才的同时，却没有想到自己培 养。青年教师缺乏培养和锻炼机会，自然会出现断层现象.
    1.4缺乏人才动态优化制度 目前高校教师的管理上还处于能上不能下，能进不能出的尴尬局 面，这也使得一些滥竽充数者，或者事业心责任心不强者，占据着高校教 师的职位，而并不能做出应有的贡献。破格提拔经常可见，但是却缺乏 相应的淘汰制度来优化教师队伍的整体素质.
    1.5缺乏科学有效的绩效考核体系 一些高校实行\"重才轻德\"的衡量标准，仅仅强调教师的职称、学历、 学位、科研成果、发表论文、专著数量。所以在相关的制度方面或是没有 建立起相关的一系列的考评、监督和激励制度；或是仅仅流于形式，使得 这些规章制度形同虚设，从开始制定到具体实施的过程都是无人关注的.
    二、关于高校人力资源管理的优化策略 2.1高校教师动态优化配置 随着高校发展战略与岗位任务的调整和内外环境的变化,岗位的任 职资格必然会有新的要求随着时间的推移,在该岗位上工作的员工的知 识、技能和素质也会发生或多或少的变化。这时,原来已达成的人岗匹 配关系被重新打破。为此,依据\"动态调节\"的原则,有必要经常性地重新 进行工作分析和人才测评,并通过调配、晋升、降职、轮换、招聘、解聘、末 位淘汰、双向选择等方式,实现高校非教学岗位人力资源的动态优化配 置[2].
    末位淘汰制自北京大学2005年提出以来，一直饱受争议。末位淘 汰制作为现代企业绩效考核的一种制度，在调动积极性培养企业人才竞 争意识方面起了很大的作用。以现代企业的人力资源管理方法来管理 高校，是一种趋势。在高校实施末位淘汰制至少有以下几种积极作用.
    (1)增强教师竞争和危机意识。激励和约束教师不断地进取.
    (2)避免人浮于事。提高教师使用效率和学校管理效率,降低办学 成本.

    (3)提高教师业务水平和工作积极性，使教师在短期内注重提高自 身素质和业务能力,提高学校办学质量。通过有效实施降职，解聘，末位 淘汰制等退出机制，增强高校教师的竞争意识，把不再符合教师岗位要 求的教师剔除出高校教师队伍，提高高校教师队伍的整体素质，从而可 进一步提高高校的教学质量.
    2.2建立科学公平的绩效考核标准 降职，解聘，末位淘汰制等退出机制的实施，需要有一个科学公平的 绩效考核标准作为依据。对高校教师的绩效考核包括教学、研究和社会 服务三大方面,具体的有:本科教学、研究生教学、教改项目、科研项目、 核心期刊论文、学科建设成果等。好的绩效考核标准应该能够做到公正 公平，但又能做到分类对待不搞一刀切.
    为了减轻教师负担，提高教学质量，应该把教学和科研完全分开，彻 底分为教学岗教师和科研岗教师，重新转变观念，把教学提高到新高度， 苏格拉底没发过文章，孔子没写过专著，照样成为教育家和思想家。教 学岗，科研岗以及行政岗分别采用三套不同的考核标准。这样一方面可 以避免在我国的职称评审标准中，重科研而轻教学的现象，避免出现\"教 授不教，讲师不讲\"的现象。另一方面，教师专心教学，提高教学质量。学 校将自己定位到正确的位置上.
    2.3高校人力资源年龄结构优化策略 在现代企业中，年龄结构呈现金字塔结构，这样在保证激烈竞争的 同时，使得人才培养和使用有很好的连续性。因此，从总体上讲，高校 中，合理的年龄分布规律应该是青年教师数略多于中年教师，中年教师 数略多于老年教师。一般情况下，教师的成长与发展过程大致要经过以 下四个阶段：第一、23-27岁左右的青年教师，他们经过大学或研究生学 习刚刚毕业，缺乏教学或科研的实践经验，还有待于知识结构的调整和 充实。第二、28-36岁左右的教师，一般能够独立承担教学科研任务，思 想比较成熟，教学工作能力提高快。第三、37-55岁左右的教师，经过长 期的教学、科研工作的锻炼，具有比较丰富经验，智能结构处于最佳状 态，工作效率高是出成果的最佳年龄区。第四、56-60岁以后，一般都处 于记忆力减退，知识更新能力差，思维活动能力迟缓，工作效率不高的趋 势[3]。据有关资料记载：科学家、发明家出成果的最佳年龄在25-40岁 之间，一个人创造力的最佳期为35-55岁。据此，教师的平均年龄以不 超过40岁为宜.
    现代高校中，教师的年龄结构应该有如下的分布：30岁以下教师， 应占教师总数50%，30岁到40岁教师，应占教师总数25%，40岁到50 岁教师，应占教师总数15%，50岁以上教师占教师总数10%。配合降职， 解聘，淘汰等退出机制，即有效增强了高校教师的竞争意识，提高高校教 师整体素质。并且能使高校教师数量保持在一个平衡位置。在此种年 龄结构中，30岁以下教师的淘汰率最高，这与现代企业的淘汰机制一致.
    留下的教师才值得学校进行培养，在40岁，50岁时，淘汰率逐渐降低.
    这保证了教师队伍的精英化，也保证了学校能把培训经费用在合理的人 选上，解决了高校不敢，不愿培养人才的问题.
    参考文献：
[1]董慧，关于目前民办高校人力资源管理的理性思考『j』，陕西职业 技术学院学报，2009，（5）
[2]戴雅琴，建立个人--岗位动态匹配模型,实现高校非教学岗位人力 资源优化配置[j],喀什师范学院学报，2009，（6）
[3]章承林，对高校人力资源结构优化设计的研究[j]，湖北生态工程 职业技术学院学报，2007，（4）