内容摘要：大多数民营企业在市场竞争中往往是昙花一现，淘汰率极高。有资料统计，中国民营企业的平均寿命只有2.9岁，比中国企业的平均寿命6.5—7岁短了3倍多，与世界500强企业的平均寿命40—50岁相比，要差十几倍。究其原因，有多方面的因素，但其中都有缺乏核心竞争力的共性。因此，我国民营企业要实现可持续发展，就必须从企业制度、技术、文化、资源和政策环境五个层面上进行创新，提升企业的核心竞争力。

　　关键词：民营企业 核心竞争力 特征 制约因素
　　
　　据调查统计，目前我国民营企业总数已突破300万家，注册资本达到18212亿，从业人数近9000万人，对国内生产总值的贡献率达60％，民营企业已经成为国家和地方的经济增长点和科技创新的主要载体。但是，目前我国民营企业的发展态势却不容乐观。大多数民营企业在市场竞争中往往是昙花一现，淘汰率极高。有资料显示，中国民营企业的平均寿命只有2.9岁，比中国企业的平均寿命6.5—7岁短了3倍多，与世界500强企业的平均寿命40—50岁相比，要差十几倍。究其原因，有多方面的因素，但其中都有缺乏核心竞争力的共性。核心竞争力是支撑企业发展的动力，我国民营企业要实现可持续发展，就必须提升企业的核心竞争力。
　　
　　当前中国民营企业竞争力特征
　　
　　家族制与竞争力无明显的因果关系
　　据调查，约90%的民营企业财务管理控制在家庭成员手中，中高级人员约40%左右是朋友或家庭成员，其中，80％的股东会成员兼任总经理，股东会成员中兼任副总经理的比例也很高，为33.44％。Www.11665.cOm调查表明，民营企业竞争力与家族制之间几乎不存在后者决定前者的特定关系。不仅如此，在中国现阶段还存在另外一种相反的情况，即竞争力指数较高的民营企业（最高为100），家族制企业所占比重最大，而竞争力指数为40—50和10—20之间的企业中，也是家族制企业所占比重较大。这就是说，在我国现阶段，民营企业的竞争力水平并不必然与其产权结构、企业治理结构的现代化水平成正相关关系。
　　
　　规模与竞争力指数无明显正相关关系
　　平均而言，多数大型民营企业的竞争力指数并不高。中国社会科学院民营企业竞争力课题组评定的中国民营企业竞争力50强的平均竞争力指数仅为38.3，比中小民营企业平均竞争力指数仅高出0.56个百分点，只占微小优势。这种情况说明，虽然中小民营企业的规模竞争优势明显弱于大型企业，但从资产收益率、利润增长率等反映成长性的指标看，中小民营企业的竞争力指数却是相当高的，特别是在剔除了一些低成长企业后，更能显现出中小民营企业较强的成长竞争优势。这也是为什么成长性好的中小民营企业能够从小做到大、从弱做到强的一个重要原因，也是各国企业发展的一个普遍规律。
　　
　　外部政策环境与竞争力呈明显正相关关系
　　调查显示，除在政府是否已经颁布和出台过促进民营企业发展政策和政府部门领导是否经常与民营企业家进行沟通两个问题上，吉林表现出比浙江较好的制度与政策环境外，在其他所有问题上，均是浙江高于其它省。这种情况充分说明，外部制度和政策环境较好的地区，民营企业的竞争力必然也较高，反之则较低。
　　
　　地理区位与竞争力存在明显关系
　　由于近年来的大量统计资料均显示东部民营企业对本地区经济增长的贡献高于其他经济成分,东部地区ｇｄｐ增长又高于其他地区，因此，不难确认，东部民营企业竞争力要高于中西部。在经济发达的东部地区，由于民营企业拥有较低的商务成本和较多社会资本的基础，尽管其劳动力成本高于中西部地区，但总体商务成本并不高，从而表现出明显的成本竞争优势。中西部地区民营企业的要素价格虽然较低，但由于其商务成本高、缺乏社会资本的支撑，因此其民营企业的竞争力往往低于东部地区。
　　
　　现实制约因素分析
　　
　　家族制治理结构存在缺陷。我国民营企业大体上分成三类：一类是家族型民营企业，如希望集团；一类是朋友式的民营企业，如巨人集团；最后一类就是国有民营企业，典型的是联想与方正。在这三类当中，以家族型民营企业最为普遍。据调查，有60％的民营企业存在明显的家族型管理，而在管理上带有家族倾向的占有80％。从客观上看，在民营企业规模达到某种水平之前，或者在企业发展的早期阶段，家族式管理也有一定优势，表现在有利于经营者把握市场机遇，并以其灵活多变的、高度统一、高效快捷的特点，减少经营风险，实现企业的快速增长。但随着民营企业进一步朝向集团化、现代化、国际化发展，其缺点逐步暴露出来，主要体现为：面临人才资源的困境；增加了融资的难度；以人治代替法治，扭曲了企业管理制度；易导致企业战略决策失误；家族内讧可能导致企业被人为肢解。
　　产业结构低阶化。我国的民营经济往往产生在一些资本准入成本较低、行业发展要求不高的产业，如在小配件、小五金、纺织、服装等技术要求低的行业我国民营企业中占很大比重。这种产业结构的选择在发展初期使民企的资金回笼迅速，加快其资本积累的速度，便于形成自己的主业。但在新市场条件下，需求状况要求企业开展新产品、新技术的研发工作，以满足多变市场的要求。因此，民营企业的这种只能进行简单的、技术含量低的产品加工能力，其产品不能形成较强的竞争优势。另外，这些行业领域也很难吸引到在高技术行业有相对优势的外资的投资。
　　面临融资瓶颈。企业要发展，资金非常关键。目前，我国企业的资金来源除了股份集资，主要依赖于银行贷款。实践表明，我国民营企业从国有银行贷款并不容易，所以我国民企的资金来源主要是“感情融资”，即凭借私人交情、口头承诺等，以较高利率水平获取借款。这种“感情融资”在短期内还行得通，但是从长期看，增加了资金使用成本，不利于民企的长期发展。中国民营企业早期成功典范之一的巨人集团的败落就是个明证。
　　企业文化缺失。一是大多数民营企业，还处在自发的企业文化管理阶段。现有的贯穿于企业经营的价值理念，许多是长期经营中自发地无意识积累形成的，带有浓厚的经验色彩，零碎而不稳定。二是许多民营企业文化具有血缘性、情缘性和地缘性的特征。不少民营企业，其经营管理层由复杂的血缘关系构成，血缘必然带来非理性，使经营管理具有非理性特征和落后性特征，妨碍经营管理的问题往往长期存在，并日益加剧而得不到解决。三是不少民营企业的企业文化，具有鲜明的唯意志色彩。这种唯意志的文化一旦根深蒂固，企业整体经营管理水平和创新能力，便会不断下降。以至于如果老板的意志突然消失，企业便群龙无首，立即处在半瘫痪、甚至瘫痪之中。
　　
　　民营企业提升竞争力的对策
　　
　　民营企业是构建我国社会主义市场经济体制微观基础的重要组成部分，深入研究民营企业核心竞争力问题，实现民营企业可持续发展，对于克服我国经济社会生活中的诸多障碍和矛盾，具有重要意义。我们认为，从企业制度、技术、文化三个层面上创新来提升民营企业核心竞争力，是一种符合市场发展变化的研究方法。
　　
　　制度创新层面
　　以股份有限公司和有限责任公司为内容的民营企业制度创新，客观上要求所有权经营权实行相对的分离。从目前看，比较成熟的解决模式和思路就是通过完善资本市场、经理人市场、兼并市场以及相关的市场载体，从而构建起核心竞争力的基石。

　　从国外民营企业的发展历史来看大概经历三个阶段：企业家族化阶段；家族企业化阶段；超越家族企业阶段。我国的民营企业目前正处于第一阶段向第二阶段的转型，那么我国的民营企业是不是也一定要经历这三个阶段呢？随着我国加入wto，它们面对的竞争将越来越激烈，以前我们强调“船小好掉头”，可是在国际竞争国内化的这股大浪面前，我们的“小舢板”能顶得住吗?要在竞争中求得生存和发展，作为后发国家的优势，我国的民营企业应该直接跳过第二阶段，进入第三阶段，发展股份制，扩大自身规模，提高竞争力。它们可以在现有的企业群体的基础上，通过兼并联合的方式把若干个民营企业合并为一个大企业，同时按照“有进有退”特别是“有退”的原则让出一定股份给社会，吸收社会闲散资金加入，按照投资入股的方式把它改造为一个股份公司或企业集团。当然在把企业改为股份制企业过程中，股权一定要相对集中，即一定要有极少数或者一个大股东控股，即一个或两个家族成为大股东。这样的股东可以做出重大决策，这是股份公司正常有效地运行的必要条件。这样的股东与整个公司的利益休戚相关，他们在公司中承担主要的权责利，也要承担公司的风险。当然，家族控股仅仅是公司效率的起点，因为家族控股实现了产权明晰，但要使家族企业有效还必须实现所有权与经营权分离，由公司董事会从外部聘请总经理，这时总经理就起到职业经理人的作用了。家族股份制企业关键是控股而不一定是亲自经营管理，家族企业也要择优秀人才而用，引入职业经理人，从而实现把家族企业的控股权和经营权分开。首先是建立激励机制，一般可采用“购股权”计划或“经理人期权”计划．即让经营者持有企业的股权，使股权收益在经营者收人中占较大的比重；其次建立监督机制，主要是建立一套由独立董事会、投资者、企业董事会以及公共媒介等内外机构组成的全方位监督体系；最后建立合理的制约机制，通过“制约机制”对经营者实施奖惩从而使企业代理问题得到有效解决。
　　 　技术创新层面
　　增强企业的核心竞争力是一个系统工程，而通过技术创新，使企业拥有自己的核心技术是其中的关键环节。实施技术创新战略，有利于企业作出既符合市场演化趋势，又避开激烈的最终产品竞争的决策，以其独特的核心竞争力赢得竞争优势。结合实际，民营企业的技术创新战略主要包括以下几种：
　　技术主导战略。技术主导战略是指民营企业依靠自身掌握的某一方面专有技术基础，通过加大对研发活动的投入，率先完成对相关技术的开发，形成企业的核心技术，成为市场中这一技术的主导力量。企业可以借助其技术主导地位，影响相关技术标准的制定，形成对后续技术的控制力，并可利用技术专利的保护期，形成一定的市场垄断力量，获得更大利润，以补偿前期对研究开发的投入，并增强自身技术创新的实力。
　　技术跟随战略。技术跟随是指民营企业基于对市场科技信息的掌握和对技术进步趋势的预测，瞄准与企业自身发展紧密相关的前沿技术，通过引进、吸收、消化、提高，最终实现技术的超越。由于技术创新本身蕴含着巨大的风险和收益，对于实力雄厚的企业而言，由于大数定律的存在，技术创新成功的概率稳定在一个固定值，企业完全可以用创新成功的巨大收益弥补失败导致的巨额亏损而有余。但对于中小型民营科技企业而言，却没有实力进行规避风险的组合投资，因而采取技术跟随战略稳妥宜行。
　　合作攻关战略。合作攻关是指民营企业借助外脑，联合创新。现实中，由于民营企业可能存在人才、技术、设备等项不足，技术创新乏力。此时，企业可以利用自己对市场更为熟悉、对技术的实用性更为敏感等独特优势，借助大专院校、科研院所等外部力量进行合作攻关，就是一种切合实际的选择。
　　
　　企业文化创新层面
　　构建共同价值观。民营企业的“人才危机”，根源就在于价值观的冲突，只有建立共同的价值观，让一个组织的所有成员都深信其所从事的事业具有广阔的前景和崇高的社会价值时，他们也就有了一个共同的基础。
　　培养员工的忠诚感。一是把民营企业的非理性的血缘、情缘文化理念，转变为现代企业的业缘、事缘理念，重构企业的理性文化，要与现代企业制度接轨，与国际惯例接轨，按市场经济理性运作，才能切实做到脱胎换骨。二是用“以人为本”的现代管理理念，取代“以工具为本”的陈旧理念，把“以人为本”的思想，深入到企业各种制度和行为规范中去，深入到企业的长期战略中去，深入到企业的灵魂中去。三是用注重企业灵魂塑造的理念，取代注重形式主义的有害理念。抓住经营灵魂塑造这个要害，以企业经营灵魂塑造为中枢，培育适应市场经济的集体价值观，培育反映企业集体个性的集体行为。以统一的经营理念塑造企业的集体意志，以强有力的经营管理塑造企业的集体形象。四是用注重长期培育的文化理念，取代追求短期行为见效的落后理念，把企业文化的培育过程，作为企业的长期战略，使企业文化成为保持企业持续、稳定发展的动力。
　　实施正确的招聘与沟通战略。民营企业在招聘人才时应对应聘人进行三方面的测试：知识和技能、动机和态度、工作经验。凡是通过这三方面测试的求职者聘用后都会有较高的成功率。招聘人才进入企业后的首要工作是营造广泛交流的氛围。民营企业的老板们应当放心地将各种具体工作授权各类人才去处理，留出更多的时间与企业各方面的精英进行个人访谈，组织交流会议，并认真听取他们的意见和建议。
　　提升老板人格魅力。民营企业要走出“人才危机”的困境，最终还在于老板自己。民营企业的老板们要提升自己的人格魅力，需要进行全面的自我修炼：如关心祖国命运，具有民族自豪感；树立远大的理想和强烈的事业心；努力学习业务知识，了解市场及产业发展大势；朴素的感情与现代领导艺术相结合，等等。总之，老板不仅应成为精明能干的领导，而且应成为各类人才信得过的良师益友；不仅自己事业有成，而且使每一个人才、每一个员工都能成就一番事业。
　　
　　参考文献：
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