摘要：作为我国民营经济典型代表的温州民企，现今已完成了量的积累，进入以企业全面转型和提升为核心任务的质的提高阶段。在国内外竞争日趋激烈的背景下，温州民企必须找准新的历史方位，迅速进行企业文化价值观、企业组织结构、产业结构和利益分配的转型治理，推动温州民营经济的持续发展。

　　关键词：民营企业 温州 转型 治理
　　
　　我国的民营企业大都是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时的创业环境和制度因素的影响，企业的成功大多与企业主的锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了民营企业在管理上的缺陷。这一时期的多数温州民营企业采取了以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力的主要来源，这对保证决策高效率和企业初期的凝聚力起了决定作用。
　　随着国内、国际竞争环境的深刻变化，民营企业面临的竞争对手日益多元化。民营企业受技术专业化和管理专业化的挑战，管理问题和人才问题由此凸显。
　　作为我国民营经济典型代表的温州民企经过多年的高速发展，已经完成了量的积累，进入以企业全面转型和提升为核心任务的质的提高阶段。近年来更是跨入了国际竞争的行列。由民营企业支撑起的温州经济已不仅仅是一个地域上的概念，而是一个走向全国、走向世界、放大了的“温州人经济”。
　　温州民企必须通过体制和机制创新，尽快完成从封闭走向开放的现代企业股权结构转型，从传统家族管理向现代企业管理转型，切实提升企业管理者素质、企业核心竞争力、企业综合效益和社会影响力，才能真正实现民营企业的可持续发展。wwW.11665.cOM
　　
　　企业文化转型的治理
　　
　　大部分温州民企的管理模式和企业文化往往就是老板个人爱好、个人志趣、个人行为方式的扩大，是老板家族传统文化的扩大。其企业的运作具有“人治”的性质并带有私密性。从带有私密的民企运作文化，转型为现代企业的透明化运作，由“人治”向“法治”转型，是民企老板首先应理智面对的问题。
　　民营企业文化多取决于领导者的个人素质,实质是企业家文化的一种体现。民企老板往往缺乏哲学家的头脑、企业家的襟怀和政治家的眼光，即一种文化素养、一种人文精神、一种道德感、一种经营哲学的缺乏。这是我国目前的民营企业与现代先进企业之间显而易见的区别。经营的哲学思想是民企转型治理的首要障碍。老板是企业文化的主导人物，老板不仅要改造自己的经营管理理念，更要改造自己的世界观和价值观，结合员工的文化需要，打造有个性的企业文化。
　　针对民营企业文化建设中易犯的毛病，民营企业尤其要注意提倡平等互利、互相尊重、民主集中、共同成长的文化精神；要严防老板掌控，唯我独尊，封建等级制度文化；要反对企业文化建设追求时尚、喊空洞口号，把文化当作企业的装饰或附庸，错误地把实现利润的目标作为企业文化的本质和核心价值观来推崇，改变将企业员工视为经营发展工具的思想，将创业热情传递给企业员工，逐渐培养起共同的价值认同感。做强企业需要胆略和眼光，做大企业则需要文化精神的统一，这是成功企业的基本经验和发展规律。
　　
　　管理结构转型的治理
　　
　　温州民企老板往往都有这么一种潜意识：“企业之所以管理不善，最根本的原因就在于员工们的无能，而自己的很多思想和做法都是对的，只要请一个懂管理的人来管理，就可以使自己的想法落到实处。”但事实上，真正懂管理的人请来之后，首先要对付的并不是中下层管理人员和员工，而是老板本人，正是老板的管理观念造成了企业的混乱，不消除老板的种种错误做法，企业就无法走上正轨。所以，首先要提高的往往就是老板本人的管理思想和行为。而这往往是老板所接受不了的。因此，在温州民企中，大部分老板与职业经理人的合作最终都以失败而告终。温州人具备很强的经商意识和市场观念，这种精神造就了一批企业家，依靠企业家精神造就了千万个温州中小企业。温州大量小企业的经营规模在几千万左右徘徊，这些企业发展的核心瓶颈便是如何从企业家精神上升到职业化管理。职业化管理是一个有机的系统，是一个现代化的、高效的企业运行平台，它包括战略计划、组织结构、管理开发、组织控制、有效领导和企业文化等完整的系统，而不仅仅是一些企业行政制度。企业发展到一定阶段，上述的职业化管理将起到关键性的作用。
　　管理结构转型的治理表现为：从家族管理结构转型到职业经理人与创业团队和谐相处，管理由单纯个人的经验化管理转向规范的科学现代化管理，企业制度逐步转向现代企业制度。温州民企惟有跨出创业团队的小圈子，企业才有坚实的未来保障。随着企业所有权和管理权的逐步分离，才能从外部吸引优秀的国内、甚至国际人才参与企业的经营管理。
　　
　　利益分享转型的治理
　　
　　在温州家族企业经营过程中，有一个始终困扰管理者的问题—当家族成员个人利益与公司整体长远发展利益发生矛盾时，舍谁取谁？事实上，在两者之间寻求妥协和平衡的努力往往很难长久维持。这种平衡和妥协的基础是建立在非理性、缺乏合理机制的基础之上，所以，从中舍弃一个、留取一个成为必然选择。必须从独占利益、独家决策转型到学会与人分享，分担投资风险，上市、引进国外投资等一系列的合作方式。与人合作不仅是引入资金，还应包括引进投资者的决策理念，无保留地与人分享自己的盈利能力，提高增强对资源的整合利用能力；产权由私人独资或家族独资转向资本社会化转型。温州民企要有“共同目标、共同创业、共同利益、共同发展”的理念，凝聚人心，吸引人才，激发企业员工的创造力和同舟共济的使命感。学会同社会、企业员工、人才分享利益。必须具备平衡心态，具有双赢，以至多赢的理性思维。
　　

　　产业结构转型的治理
　　
　　产业结构提升可以确保企业的竞争力，拓展产业链条，在行业发展中处于领先地位。温州民企绝大多数是低技术含量、低成本、劳动密集的“小商品”生产，先天的产品附加值较低的产业链条造成了目前产业结构转型障碍。温州民企应好好审视自己的企业是否真的具有长远的竞争力，要敢于放弃未来没有竞争力的产业。在当前的国际竞争中的比较优势仍集中体现在劳动密集型的传统产业上，因此，温州的产业结构必须以全球化的思维，从积极参与国际分工的角度做出调整。温州民企与西方现代企业最大的区别在于：西方现代企业大都是为了一种目标、一个产业而奋斗，而我国民营企业大部分都只是为了一个产品，为了一块市场，即发现了一个好产品，然后倾力投入，再无限扩大，而一旦这个产品完结，就再找一个新产品，始终不愈的就是产品取向。在整个产品经营过程中始终存在着一种狭隘性，这就必然造成企业家对行业前景及企业长远战略的忽略。
　　
　　企业公民社会责任的治理
　　
　　几乎所有的民企老板创业初期都抱着名利为企业第一目标，这一原生态温州民企就更为突出。但当企业发展到一定规模，企业就需要整合很多内外部资源，企业主的价值观取向就直接影响到企业的发展方向。企业主如果没有以社会为责任的目标，就不会整合到丰富的社会资源；如果没有以客户为责任的目标，就不会与客户持续共赢发展；如果没有以员工为责任目标，就不会带来人力资源乃至企业整体的提升。因此从这个角度来说，温州民营企业更应该主动担负起自己的社会责任以及对内部员工的责任，从而为企业的长远发展奠定一个坚实的基础。
从世界范围来看，企业与社会间的关系是互动关系，无论是一个产权多元化的国有企业还是一个产权单一的私营企业，既要为投资者着想，也要为它所存在的国家、社区和消费者着想，更要为企业内部的员工着想。只有综合考虑了各方面的利益，才算得上是一个合格的、负责任的企业，这个企业所在的社区和国家才能真正的发达繁荣，企业自身才能走上更高的层次乃至实现长盛不衰。因此，把社会责任感“抛在身后”的民营企业应该向富有社会责任感的优秀企业学习，以增强自己的社会责任感，肩负起自己的各种社会责任。
　　
　　核心竞争力的转型治理
　　
　　核心竞争力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益并使自己立于一种竞争优势地位的能力。它实际上是一种企业的巨大战略资源，有了这样的能力，企业就可以从小到大，有力地抢占市场，最后赢得超额收益。核心能力的培育，就是要抓住企业竞争中最关键、最有实质性的问题来施展自己的方法和机制，通过这种方法和机制，确实把自己的能力提升到一个前所未有的高度。核心能力是企业独占的资产，这种资产可以给企业带来比某一项技术创新或者某一项改革更大的收益，它是一个持久的竞争力。
　　改革开放多年，温州民营企业原先赖以生存和发展的环境已不复存在，其竞争的优势已经丧失。同时，温州民营企业本身还存在着企业规模小、市场竞争力弱、产业层次低、产品结构类同等诸多制约其国际化发展的因素。温州民营企业如果能够抓住关键问题，实现以品牌和质量为核心竞争力的新模式的转换。那么就会使小企业变成大企业，提升企业的核心竞争力。
　　提高科技创新能力是温州传统产业提升和温州民营经济获得国际竞争力的重要保障条件。要以科技创新为主线，加快建立科技与经济紧密结合的机制，努力构建以企业为主体、高校和科研院所为依托、政府积极推动的区域科技创新体系，加强技术研究开发与科技成果的转化及应用，切实增强产品的核心竞争力。温州的轻工产品一直以来以低价优势为竞争手段，但在竞争日趋激烈的市场环境中，低价往往会走向低质低服务，无论在国内市场还是国际市场，低价的竞争力总是难以持久的。同时，在国际化的发展过程中，必须加快对温州民营企业进行整合，扩大单体规模，优化资源配置，形成企业内部规模经济效益与温州特有的产业集群产生的地区规模经济效益的互动，提升整体的竞争力。温州的招商引资，不仅是资金，也不仅是先进的技术和管理经验，更应该是对发展到一定阶段的民营企业如何再进一步提升的一种探索，一条必由之路的选择。
　　目前，温州民营经济尚未形成稳定成熟的运作模式。外企先进的管理方式对于温州民企还显得陌生。在国际国内市场进一步开放、国际竞争日趋激烈的背景下，温州民企必须找准新的历史方位，迅速进行产业结构、产品结构、企业价值观和企业组织结构的治理整合，提高核心竞争力，积极参与国内外竞争。
　　
　　参考文献：
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