【摘要】中国连锁经营出现了不少问题，过分收取通道费用和肆无忌惮地拖欠货款已严重制约了中国连锁经营的健康发展。本文力图引入赢利机制这一全新的经营理念和管理工具，来帮助中国连锁企业破除对赢利认识的“盲区”、“邪区”和“误区”，树立正确的赢利观念，掌握正确的赢利模式和赢利渠道，从而建立起良性、科学的赢利机制，推动和引导中国连锁经营持续健康地成长！
【关键词】连锁经营 赢利机制 通道利润 最终赢利模式 赢利渠道
【abstract】 chinese chain management has gone wrong. they badly collect profit of the pass-way and are in arrears with payment for goods! these have restricted the sound development of china’s chain operation seriously. we introduce this brand-new management theory of mechanism of the profit and management tool, to come and help chinese chain abolish to “blind idea”, “evil idea” and “mistaken idea” that profit know, to establish the correct profit idea, to grasp the correct profit model and profit channel. thus set up benign, scientific profit mechanism, promote and lead china chain operation not to last and grow up healthily.
【key words】chain management; profit mechanism; profit of the pass-way; mode of the final profit; profit channel
【文献综述】
一、关于本文的研究目的和现实意义
2001年，沃尔玛以年销售额2189亿美元的优异成绩，在屈居两年亚军之后，终于超过埃克森-美孚石油及通用汽车等公司，登上了《财富》500强的首位。wWW.11665.CoM在短短的几十年发展中，沃尔玛能够取得如此骄人的业绩，再一次引起世人对连锁经营的关注和思考。
同时，连锁经营在中国也取得了长足发展，从连锁经营第一次引入中国的短短十几年，中国连锁业的规模和实力都普遍增强，也涌现了许多明星连锁企业。如上海联华超市有限公司所属的店铺已经超过一千家，2000年的销售额达到111.40亿元人民币。在我国大中城市、沿海经济发达地区，连锁经营的领域也实现了突破，由最初的零售业开始向服务业拓展，除百货、餐饮、饭店等起步较早的行业外，扩展到了图书、药品等众多行业。中国连锁业发展的火暴和迅猛势头，激动人心，更多的人开始投身其中，对它的研究也越多、越深入！
连锁经营是指一个商业集团以同样的方式，同样的价格，在多处同样命名的店铺里，出售某种商品或提供某种服务的经营模式。
连锁经营通常被认为起源于美国，但《美国文献百科全书》和《美国连锁店史》却提出，在公元前200年，一个中国商人就拥有多家店铺，这称得上是连锁经营最早的萌芽。而近代连锁经营则产生于美国，1859年世界上第一家近代连锁店——美国“大西洋和太平洋茶叶公司”成立。
连锁经营，作为一种现代化的商业经营模式和组织形式，是核心竞争力在连锁成员间的合作与共生及收益在连锁成员间的合作与共生。它通过规模经营，购销分离，集中采购，分散销售，以及统一化、标准化、专业化的市场操作，从而赢得规模报酬和收益，以及与上游企业、顾客三者的共赢局面。
连锁经营以无可比拟的优势，推动着中国连锁企业的发展，但在这一进程中，中国连锁企业开始暴露出极其不成熟和不健全的一面，许多问题正阻碍着中国连锁业的发展，而且在经营思想上也存在一些误区。其直接的后果就是许多连锁企业纷纷破产倒闭。例如，北京红熊超市被供货商哄抢，北京南横街百姓家、朝林超市以及福州华榕超市、大华超市，内蒙的“咱们家”超市相继倒闭。天津已有永遇、大千、家福、巨石、四远香等12家超市关门。而海南家家于2001年11月3日刚开业，11月12日就关门停业，法定代表人翁海川也不知去向据不完全统计，2001——2002年期间，全国有超过150家超市相继倒闭。连锁经营在造就一批批商业巨头的同时，也引发了一场血腥大杀戮！
在这种情况下，我们研究连锁经营就显得尤为紧迫和具有重要的现实意义。
二、关于连锁经营的国内外研究现状
长期以来，国内外众多学者致力于对连锁经营的研究，为连锁经营的发展作出了重要的贡献。他们运用亚当?斯密的社会化分工理论以及规模经济理论来研究和论证连锁经营作为一种新的经营模式具有怎样的优势，其先进性体现在哪里。这一时期的代表人物便是英国著名经济学家、1991年诺贝尔经济学奖获得者科斯（ronald h.coase）。他提出了市场交易理论一说，从市场交易成本大小的角度论证了连锁经营的先进性和优越性，从而真正树立了连锁经营在经济生活中的地位。这是对连锁经营研究的第一个阶段，连锁经营开始引入到经济生活。从此，人们开始关注和应用连锁经营，纷纷加入到“淘金”的行列。因此，在这一阶段，学者们往往扮演了一种宣传者的角色。
对连锁经营研究的第二个阶段，便是关于连锁经营的实务操作。研究内容包括连锁经营的概念，渊源，决策与战略，商品管理，店铺运作，营销策略，财务管理，内部管理等具体的操作细节和实务流程。它完成了连锁经营理论化、系统化的工作，连锁经营开始成为一门独立的学科。但这一阶段的研究仅限于指导作用，缺乏理论的深度和足够的思考价值。常常洋洋洒洒写下来，没有任何自己的见解和观点，我们可称之为手册式的研究。
随着连锁经营的发展，以及研究进一步深入，人们开始关注现状，关注连锁经营中存在的问题，也开始了前沿问题的思考。他们开始思考如何使连锁经营变得更有效率，如何让一家连锁企业在竞争中胜出，或如何让一家小的连锁企业不被淘汰，如何克服经营中存在的问题等等众多重要内容。因而，这一阶段的研究具有更强的针对性和现实意义，真枪实弹的味道也更足。而这样的研究也显得更为重要和为人们所需要。例如，王佳航先生在《中国超市正在危险飙车》一文中，谈到了中国连锁经营中过分收取通道费用和拖欠货款的不良现象，并论述了其导致的严重后果。王丰先生在其文章《谁来终结上海商业》中也怒斥了上海商业领域拖欠货款的卑劣行规。但是他们仍然存在自己的局限性。很多时候，他们只是针对具体问题、具体企业，提供解决方案。因而他们的研究成果不具备广泛的适应性。这是一种就事论事的工作方法，功利性太强，深度不够。我们认为必须上升到一个理论的高度，构建一个理论的基础，才能从根本上解决连锁经营中存在的问题，我们的研究才有普遍的价值性。本着这样的研究态度，我们开始了本论文的思考。
三、关于本文的主要观点及创新之处
“你的利润从何而来，又是如何而来？”这是中国连锁企业必须面对的一个尖锐问题。
事实上，中国许多连锁企业都无力回答这一问题，或者回答的非常模糊，有的甚至根本就没有想到过这一问题。由此，就出现了中国连锁企业对赢利认识的种种“盲区”、“邪区”及“误区”，过分收取通道费用、肆无忌惮到拖欠货款等等极不正常、极不合理现象的出现也就成为必然了。
因此，本文引入赢利机制这一全新的经营理念和管理工具来帮助中国连锁企业树立正确的赢利观念，掌握正确的赢利模式和赢利渠道，从而推动中国连锁经营持续健康地成长！
赢利机制是一个创新的管理工具。因为它虽然建立在会计结构的基础上，但它不同于一般的会计核算结构。会计结构只是作为一种财务工具，更多的表现为一种数量结构，只在少数几个部门使用，指导意义不足。而赢利机制则是一种非常有效的管理工具和手段，它处理的不仅仅是各种收入项目和成本项目，更为重要的是它将各种收入和成本项目背后隐藏的管理要素容纳进来，比如说它要协调好与供应商、与企业员工、与顾客之间的关系。而这显然不是一般的会计结构所能够解决的问题了。因此，它巧妙地将几种功能模块的优点结合在一起，被赋予了更广泛的管理意义。因而指导面更广，指导性更强！
因此我们必须推动中国连锁企业建立一个良性的赢利机制。我们认为，良性赢利机制有着这样一个目标（标准），即良性赢利机制是这样一个有机的整体。首先，它必须基于核心业务，只有核心业务创造出核心的价值，赢利机制才不会迷失重心；其次，它必须有引导企业持续成长的趋势，体现它的指导和带动作用，而且我们强调的是成长而非增长，要求我们以一种全局的、长远的眼光来看待赢利机制；最后，它实现的必须是质与量的共同优化，实现一种动态的综合平衡。
一旦中国连锁企业树立起正确的赢利观念，建立起良性的赢利机制，则中国连锁经营必将步入一个全新的发展的阶段！
一、何为赢利机制
（一）、定义
赢利机制是指支配连锁企业持续赢利的内在经济规律以及这些规律借以发生作用的方法和手段。它是一个多因素、多变量、多层次集合而成的复合体系，以保证连锁企业寻找到合适的赢利点，有一套规范化的赢利模式以及相对稳定而有效的赢利手段。
（二）、内容
赢利机制建立在会计结构之上，它通过会计项目予以反映。一定时期连锁企业各种收入项目和成本项目之间的数量关系以及内在逻辑结构越合理，则连锁企业的赢利机制就越健全。因而，赢利机制包含两大要素，即收入项目和成本项目，具体表现为（表1）：
表1
收入项目 成本项目
销售收入 进货成本
通道利润 销售费用
其它营业收入 管理费用
营业外收入 工资
—— 物流费
——
因此，赢利机制必须处理好以下几方面的内容，即：
1、收入与开支的关系。
2、主营业务收入与次营业务收入的关系。
3、避免“收入陷阱”，许多连锁企业错误地将拖欠的货款看成是自己的收入，是为“收入陷阱”。
4、在数量与质量上权衡。
二、当前我国连锁经营中存在不合理的赢利机制
（一）、不正常现象
1、主次错位，过度依赖通道利润
所谓通道利润是指零售商家利用手中掌握的"市场通道"这一短缺资源向供应商收取的各种费用。其实，按照资源的有偿性原则，收取一定的通道利润也无可厚非，但是我国部分零售商家又是怎样做的呢？不但费用课目繁多，且数额庞大，让供应商叫苦不迭，难堪重负。一般说来，一种商品从进入货架到开始销售，要承担如下费用，如表2：
表2
费用名称 数额
新进供货商入场费 10000——20000元
单品费 1000——2000元
节日赞助费 1500元/店
平时损耗费 （1%——2%）扣点
店庆费 3000——5000元
店内广告费 400元/平方米
端头费 100元/14天
促销员管理费 600元/人
一家不愿具名的日化产品厂家负责人说，该企业每月在上海的销售额是300万元，但卖场运作费就高达100万元。
这是怎样的工商关系啊，危险！
2002年11月23日，在北京召开的第四届连锁业会议上，供应商与连锁零售商展开了异常激烈的辩论，火药味十足。与会的武汉杜婆食品饮业有限公司董事长莫梦桃向《经济》杂志抱怨说：“现在超市太黑，产品进超市，要交进场费、续签合同费、条码费、货架费、四大节日赞助费……多如牛毛，这些费用已经占产品销售额的26%。超市天天喊给顾客让利，其实，都是供应商在让利。”
这一系列数据、一系列抱怨让我们为之震撼，连锁企业俨然已变为一个靠收取“通道费”的“吸血鬼”，他们再也不是与供应商谋求共同发展的利益伙伴，同时，也不再是通过加强管理、规模经营来提高经营业绩，增加销售收入，而是一门心思从供应商身上索钱。以砍价为能事，视收取通道费用为己任，中国连锁企业的经营思想和赢利机制已出现了严重的问题。
有人说，目前的商业利润，不是真正的商业利润或服务利润，而是通道利润、物业利润，真是一针见血、极其精准地道出了我国连锁企业主次错位、过度依赖通道利润的极不正常的现象。
现在让我们来看看洋超市们在中国是怎么做的。
“沃尔玛是不收通道费的，有一次沃尔玛中国区的总裁听说雇员拿了上架费，立刻要求他退了回去。”宝洁（中国）有限公司客户业务发展经理吕辛告诉《经济》杂志说。
2、“借鸡生蛋”，拖欠货款危机重重
在上海商圈流行着如下所谓“行规”：商业资本大量占用供应商资本来加快自身扩张。具体而言，大型超市和卖场都不是通过卖产品赚钱，而是利用拖欠货款的办法来维持自己的资金周转，一般以三个月为付款周期，商家占有的由供应商提供的庞大现金流，就足以满足其继续扩大地盘的需要。
pp我们引出上面这段文字，无意去评价连锁企业疯狂扩张的是与非，这不是我们论述的内容。我们在此所要提出的是这样一个振聋发聩的问题：零售商在大量占用供应商的货款！这是一个可怕的“收入陷阱”。许多连锁企业是典型的“空手套白狼”，因为房子是租来的，员工是招聘来的，钱是从银行贷来的，商品是从供应商赊来的。所有这一切如同浮萍一般，没有坚实的根基。一旦供应链出现断裂，一点抵抗风险的能力也没有，即刻分崩离析。而我们的企业却全没有一点风险意识，盲目乐观，甚至头脑发热地将拖欠的货款当作企业收入的一部分，作为自己经营业绩的一部分。于是一些指标上去了，某某企业又开了几家店，营业收入又增加了几百万，但是更重要的指标又在哪里？你的营业利润是多少？利润率是多少？资产负债率又是多少？而他们是不管的。然而，商业表面繁荣的背后掩盖的是深层次矛盾，是自身经营风险的不断积累。
但他们却无法消除这些经营风险。因为，目前我国许多零售企业管理水平很低，实力不济，缺乏创新，又面临国际先进零售企业的挤压。连锁企业在不愿经受风险的情况下（而这显然是一个悖论），遭遇了风险。于是，拖欠的货款就成为了连锁企业一个陷阱，就成为一个随时可能引爆的炸弹了。
2002年上半年，为了追回被长期拖欠的货款，近500家供应商联手断掉了福州华榕超市集团的供货，导致华榕超市突然破产。华榕超市集团一度是福建省最大的连锁商业企业，曾两度进入“中国连锁百强”，从1999年开始，华榕超市开始疯狂地急速扩张，资金来源之一就是长期占用供货商资金。
然而，“悲剧”在三个月之后再次上演，4月1日，北京城市之光超市倒闭，遍步京城的20多家门店人去楼空，法人代表似乎在人间蒸发，400多名供货商总计5000万元的货款没有了着落。静坐、诉讼，当这些非常手段用尽之后，这些可怜的供货商不得不面对现实：手中的欠款单已无可挽回地变成了一堆废纸。万般无奈之下，他们选择了更为极端的哄抢超市的举动。
据统计，自2001年底以来，中国已经陆续有十几家连锁超市倒闭，除福州华榕、北京的城市之光以外，知名的还有朝林超市等。而他们之所以遭致倒闭的命运，都或多或少地与长期大量地占用供应商货款有关。
也许，在合同规定的期限内，合理利用供应商提供的贷款本身并没有错，于连锁企业本身还有很多裨益。连锁零售行业是一个投入非常大、对现金流要求高的行业，它的运转需要足够的资金作为保障。但拿着别人的钱给自个儿办事的时候，却必须有一个清醒的认识，资金周转不是这么玩的！为什么，试问你对这笔资金控制力又有几何？
警钟为谁鸣？拖欠货款的这种行为，是中国连锁经营的又一诟病！
这是一种畸形赢利机制。
3、节流不开源，压缩工资为哪般
有一些连锁零售企业经营业绩上不去，不是想方设法加强企业的管理，在产品上做文章，而是在员工工资上动起了心思：压缩工资。这在许多中小连锁零售企业身上表现得尤为明显，许多超市的店员工资被削减得仅能维持基本的生活开销，甚至工资常被无故地拖欠。对此，企业给出的说法是：竞争太激烈，工资发不出来。在困难时期，我们的企业确实需要控制成本，我们的员工也需要这种同舟共济的精神风貌。但是，我们绝不能永远无视员工的合法利益，而且一个企业永远以这种低劣的水平去参与竞争的话，困难只是企业一个借口罢了。可悲的是，我国的许多连锁企业就玩着这种卑劣的游戏，他们牺牲企业员工利益去保证企业的利润。但是这种无源之水的做法又能维持多久呢？杰克?韦尔奇的“十”、“一”法用得好，他教会我们更重要的是加法，即增加我们的收入。而减法则是把双刃刀，舞不好会伤元气的。
善用加法的赢利机制，企业成长才是持续的！
（二）、原因分析
1、社会经济不够发达，连锁经营刚刚起步，必然会出现各种不规范的市场行为。这表明对赢利机制的认识尚处于“盲区”
连锁业作为共享规模效益的一种经营形态，它的产生发展都需要一定的条件。从国外发展情况看，连锁商业的快速发展通常都是与这些国家发达的经济条件相伴生的。如连锁商店在20世纪50－60年代的美国、西欧获得了巨大的发展，日本的连锁业在20世纪80年代也取得了质的飞跃。而从中国的情况看，由于我国社会经济尚不发达，人民群众的消费水平尚低，这些都直接制约了连锁经营在我国的快速发展。同时连锁经营作为一种全新的商业模式和先进的经营理念传入中国还不到20年，不可能被经营者完全地理解和吸收，许多精髓还需要在实践中慢慢掌握。连锁经营在我国的发展有一个历史的过程，这是一个不断走向成熟、走向规范的过程。因此，现阶段出现的上述一系列不正常现象都是我国连锁经营不规范的具体表现，在他们的潜意识中尚不存在赢利机制这一理念，或者说赢利机制尚未作为一种规范指导他们的经营活动。
2、盲目跟风，连锁太滥，实力不够——变相敛财。这是扭曲赢利机制的一个“邪区”
我国连锁业发展非常迅速，短短十几年，在很多领域得到广泛应用，且屡试不爽，成为很多商业投资者和管理者首选的经营模式，他们从连锁经营这种模式中挖到了一桶又一桶金子，使连锁经营在中国发展势头更为猛烈。这也引起了中国连锁经营新一轮的浪潮，各行各业、各路人马纷纷投入连锁经营的行列中。与此同时也出现参差不齐的现象。许多街头巷尾的小商店、批发部改换门庭，挂个超市的招牌，摇身一变就做起了连锁超市的行当。然而他们毕竟实力不济，且缺乏正规连锁超市的规范化操作，根本无力与真正的连锁超市正面交锋。而且由于其中大部分都是以前的夫妻店、个体批发部，人员素质不是很高，企业经营目标也比较模糊，很多情况下，他们的目标就是通过扩大规模来多赚钱而已。在这种情况下收取供应商费用成为他们收入的一个重要来源。毫无疑问，供应商再次成为了某些连锁企业敛财的对象。
这不是真正的连锁经营。
3、竞争激烈，管理不善，业绩下滑——转嫁于人，这同样使企业的赢利机制步入了一个“邪区”
当前，我国连锁企业数量多，竞争非常激烈，特别是沿海一些发达城市，连锁企业更是短兵相接，所有具有一定规模的社区都早已被圈地完毕。例如，在上海地区，便利店遍地开花，很多繁荣路段几乎是10米一店，甚至店与店之间仅一墙之隔。在黄浦区金陵东路到北京东路，山东路到外滩的不到一平方公里的区域内集中了几十家便利店；浦东乳山路上，400米长的马路就有9家便利店。竞争之激烈由此可见一斑。加之，外国零售巨头纷纷抢滩中国市场，更加剧了这种竞争。因此，很多连锁企业都是微利经营，甚至亏本经营，即便像联华超市这样的“巨无霸”也好不到那里去。在这种的竞争环境下，谋求暴利已成为过去，相反，更需要高超的管理艺术。显然，中国许多连锁企业尚难担此重任，许多企业纷纷出现业绩下滑的局面。为了确保企业正常运转，扭转不利局面，许多连锁企业只能将利益损失转嫁于人。这其中包括供应商、员工，甚至消费者。由此企业的赢利机制也就步入了一个“邪区”，某种程度上，企业利润得到了大幅度改善，但损害的却是与供应商、员工的和谐关系。
4、思想麻痹，对目标利润、赢利机制认识不清，未能抓住最终赢利模式
（1）连锁经营的优势
①连锁经营的制度优势。
连锁经营将分散理财点的零售网点组织起来，形成具有足够规模化企业。科学的制度安排，有利于降低交易费用，能使连锁企业与上游企业与顾客形成长期的信任合作关系，使连锁企业经营维持良好的发展。以正规连锁为例。它是对同属于某个资本的多个店铺，实行高度统一的经营。这种制度有利于集中力量办事，可以统一资金调运，统一人事管理、统一经营战略、采购、计划、广告等业务，以及统一开发和运用整体事业，以大规模的资本力同金融界、生产部门打交道，可充分发挥连锁的规模优势。
②连锁经营的效益优势。
连锁经营作为一种经营形式，其获得的巨大成功是有目共睹的，而其中最能体现这种成功的是连锁经营良好的效益。
连锁经营之所以能取得良好的经济效益，最本质的原因是把现代化工业大生产的原理应用于零售业，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化。这构成了规模效益产生的重要基础。一方面，先进的营销技术可以在众多的店铺大规模推广而获得技术共享效益；另一方面，投资的成本和风险又可以在众多的店铺得到均摊，而降低单位商品的成本。连锁经营的体制是一种兼收并蓄的体制，具有许多其他业态所无法拥有的优越性。
③连锁经营的发展优势
连锁经营解决了大批量销售与消费者分散需求之间的矛盾，实现了零售组织的重大变革，被称为零售业的第三次革命。它通过标准化、简单化、专业化原则提高经营效率，实现规模效益。它有着其它零售组织无法比拟的竞争优势
（2）连锁经营的最终赢利模式
连锁经营无可比拟的制度优势、效益优势和发展优势最集中的表现就是为广大连锁企业构建了一个独一无二的最终赢利模式，也就是核心模式，即规模经营，购销分离，集中采购，分散销售，通过统一化、标准化、专业化的市场操作赢得规模报酬和收益。
（3）赢利机制认识的“误区”：盲目乐观，以为一“连”就“灵”，而不是去挖掘连锁经营的优势
连锁经营巨大的优势让人欢欣鼓舞，最终赢利模式更是让一批又一批的追随者挖到了一桶又一桶金子，于是许多人仿而效之。他们盲目地以为，采用了连锁经营的经营模式，就能彻底改变企业销售不畅的问题，银子也会源源不断地流入自己的口袋，即连锁经营，一“连就“灵”。这种鼠目寸光、坐享其成的想法毕竟是错的。在连锁经营这种全新的制度和经营模式刚刚引入的时候，也许连锁企业必胜。因为你所面对的是落后的、零散的、极不规范的小商店。显然他们是不堪一击的，但绝不可认为这就是你的胜利，这是制度对制度的胜利，模式对模式的胜利，正体现了连锁经营的先进性和优越性。你的胜利只能是：在合适的时候采用了恰当的经营模式。然而时至今天，我们要说的是，善于挖掘连锁优势的连锁企业必胜。因为经过十几年的时间，连锁经营在我国已取得了飞速发展，那些小商店早已被挤到历史的边缘。这个时候吃你奶酪的已不是小商店们了。你必须明白，你的竞争对手已发生根本变化，他就是——另一家连锁企业。于是跨过了那个时间空档之后，属于你的制度优势已不再是稀缺资源，大家又处在同一起跑线上了。所以企业将连锁经营的优势充分挖掘出来，才能在竞争中获胜。
三、良性赢利机制的意义
（一）、良性赢利机制的意义
我们主张中国连锁企业构建一个良性、科学的赢利机制，因为这直接关系到企业的可持续发展，导致该行业重新洗牌和整合。特别是加入wto之后，更是关系到中国零售业的前途和命运。因为现行中国许多连锁企业尚无明确的赢利机制的概念，因而企业在制定经营战略时缺乏相关方面的参考，从而导致战略有失偏颇和模糊化。而赢利机制的建立正好可弥补此方面的缺陷。
赢利机制虽建立在会计结构之上，但它不同于一般的会计核算结构。会计结构只是作为一种财务工具，更多的是表现为一种数量结构，只在少数几个部门使用，指导意义不足。赢利机制则是一种非常有效的管理工具和手段。它处理的不仅是各种收入项目和成本项目，更为重要的是它将各种收入项目和成本项目背后隐藏的管理要素容纳进来，比如说它要协调好与供应商、与企业员工、与顾客之间的关系。而这显然不是一般的会计结构所能够解决的问题了。因此，它巧妙地将几种功能模快的优点结合在一起，被赋予了更广泛的管理意义，是一个创新的管理工具。
加入wto之后，连锁经营的竞争将愈演愈烈，外国零售巨头挤垮我们的理由实在太多了，而且哪一条都充分。商场如战场，在这样一场高水平的对阵中，在一场我们永远输不起的决斗中，容不得我们有半点闪失。这个时候赢利结构就恰当地扮演了我们的生命线的角色。抓住了赢利机制这条生命线，我们做事就有目标、有方向、有分寸了。一旦赢利机制的思想贯穿于我们的整个工作过程、企业的各个部门和全体员工时，它的指导意义也就显现出来了。
（二）、无视或忽视赢利机制的企业行为，则会导致一系列的问题
1、弱化了基于核心业务流程的企业核心战略能力
赢利结构非常重要的一点就是强调最终赢利模式对企业营业收入的核心作用。而最终赢利模式很显然是基于核心业务流程的最终赢利模式。抓住了最终赢利模式。企业的核心业务流程就得以顺利展开，而其核心战略能力也就随之体现了出来。未来企业之争在于核心战略能力之争，谁构造富有强大竞争优势的战略能力，谁将胜出。而偏离赢利机制的行为，势必会弱化企业的核心战略能力。
2、与供应商的合作战略受阻
现在，中国的工商关系很多时候表现为一种对立关系，这都与零售商过分压价和收取过多的费用有关。在由中国连锁经营协会同国际商业机器中国有限公司企业咨询服务部（原普华永道咨询公司）共同组织的全国性的工商关系调查显示，供应商对于零售商的主要抱怨集中在过多的渠道费用和不能及时结算货款。供应商特别对于收取费用的问题提出了强烈的意见。试想在这样一种工商关系当中，双方又怎能做好业务上的配合。由此还导致一系列的问题，比如说，连锁全行业经营管理的全面退化，长期的压榨也使供应商无力积累，在提高产品质量和档次方面很难用上劲儿。
3、致命的供应链陷阱
对于许多的连锁企业，我们说供应链是一个致命的“陷阱”一点也不为过。缺乏赢利机制的约束，他们开始了肆无忌惮占用供应商的货款。由此，他们也付出了血的代价，有的甚至破产倒闭。当企业信誉开始滑坡，资金周转又极不成熟，突破了企业对风险的承受能力时，倒闭只是时间的问题。
4、和谐的企业文化难以建立
当企业的赢利机制不能体现员工的利益，甚至扼杀了他们的利益时，这样的赢利结构显然是不科学的。因为他直接导致企业文化难以建立。只有当员工得到了尊重和重视，利益得到保障，他们才会身心愉悦地、完全地投入企业的工作中去。毫无疑问，企业因员工而持久发展，因员工而发展壮大。
（三）、沃尔玛奇迹的借鉴意义
沃尔玛为我们创造了一个商业奇迹，而它在向世人展示其一个又一个经营典范时，也向我们阐述了它对赢利机制的独到眼光和准确把握。
1、创造了一个让人难以仿效的核心战略能力
沃尔玛以“连续库存体系”为基础，形成了基于核心业务流程的战略能力。正是凭借这种竞争对手难以仿效的能力，使沃尔玛在变幻不定的竞争环境中始终保持着强大的竞争力。
沃尔玛战略能力的核心是其“库存补充系统”，这是其全部业务流程中最为关键的部分。通过该系统可以有效地收集企业销售信息，实现库存的快速补充，而且可以根据销售数据动态地调整商品的采购品种，最大化地满足顾客不断变化的需要。这样一来，既支持了沃尔玛大量购货所形成的规模经济，又避免通常所需的库存的成本消耗，使沃尔玛的销售成本比行业平均成本低了2%——3%，“天天平价”能够成为现实。相应地 ，低价格还节约了促销成本，稳定的价格也增加了销售的可预见性，不仅减少了脱销和积压的可能性，还通过“天天平价”吸引了大量的顾客，促进了销售额的增加。
2、与宝洁的战略合作
沃尔玛与p&g的合作，堪称是零售商与供应商合作的典范。1987年，沃尔玛主动会晤了p&g的高层主管，双方就建立一种全新的供应商——零售商关系签定了一份长期遵守的和约：p&g向沃尔玛提供各类产品的成本价，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店每日的销售和存货情况利用计算机系统及时向p&g传达。这种合作关系可以让p&g更加有效地管理存货，简化生产程序，进而降低商品成本。而这种关系还可以使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而使顾客受益。
3、极好的信誉
沃尔玛的信誉极好。这不仅是因为其实力强大，更为重要的是它明白信誉对保证企业赢利机制良性发展的重要作用。同样的在由中国连锁经营协会组织的全国性工商关系调查显示（图1），沃尔玛的总体信誉最高，更是远远高于国内零售企业。
沃尔玛p 麦德龙p 家乐福p 联华ppp华联
ppppppppp80.0%p 74.4%p 71.4%p70.6%pp68.6%
ppppppppppp图1：连锁零售企业信誉比较图
4、员工是我们的合伙人
沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”（associate）而不称“雇员”。山姆?沃尔顿认为，顾客、员工、股东都是公司的上帝。公司要靠员工团结一致的工作才能成功，反过来，公司也要照顾他的员工，让他们感觉到自己就是这个大家庭的重要一员。公司还采用利润分享、员工持股、低耗奖励等计划来调动员工的积极性。因此，沃尔玛营造了一个非常和谐的企业文化，员工的献身精神、团队精神成为沃尔玛最独特的优势。
四、构建良性赢利机制
（一）、良性赢利机制的标准或目标
我们认为良性赢利机制是这样一个有机的整体。首先，它必须基于核心业务，只有核心业务创造出核心的价值，赢利机制才不会迷失重心；其次，它必须有引导企业持续成长的趋势，体现它的指导和带动作用。而且我们强调的是成长而非增长，要求我们以一种全局的、长远的眼光来看待赢利机制；最后，它实现的必须是质与量的共同优化，实现一种动态的综合平衡。
（二）、良性赢利机制的特点
具体来说，良性赢利机制具有如下特点：
1、协调性，即项目之间数量比例要协调。
因而，要求我们的经营管理者和企业员工做到对收支项目了然于心。
2、可操作性，即赢利渠道要求外显化。
中国许多连锁企业根本就不清楚自己的利润从哪儿来，怎样来。这种时候利润只是以一种自然的形态呈现了出来。这种对待利润的无意识性最终导致他们无法构建明晰的企业赢利机制，因而无法指导他们的工作。因此，我们必须将赢利过程背后本身隐藏的赢利渠道挖掘出来，外显化，明明白白地呈现在我们的面前，只有这样，赢利机制才能真正操作起来，真正指导我们的工作。在这个过程中，我们可以利用价值链、赢利模式等管理分析工具。这是赢利机制最具创新价值的一个特点。
3、稳定性，即利润的可持续成长
pp良性的赢利机制由于实现了对核心业务的掌握，质与量也得到了优化，因而稳定性成为其一个重要标志，即利润成长是持续的。这表明企业对收支增减的变动、风险的大小有一个准确的判断和相当的掌控力，能够确保企业持续发展下去。
（三）构建良性赢利机制
1、这首先是一个解放思想的工作，必须确立以赢利机制为导向的思想
pp在上面的论述中，我们已谈到，现行中国连锁企业对赢利机制的认识还存在许多问题，表现为一系列的“盲区”、“邪区”和“误区”。很显然，这些问题不解决，赢利机制的构建就只能是一句空话。因此，我们要做的工作就是首先在我国的连锁企业中引入赢利机制这一全新的经营理念和管理工具，让我们的企业经营者知道什么叫赢利机制。只有当赢利机制的观念开始孕育，才有可能寻求突破，推广开来。其次，赢利机制的接受必须以它的可行性为准。当赢利机制显示出其强大的生命力和无可比拟的优势时，被接受也就成为很自然的事情。正如连锁经营被人们广泛地推崇一样，赢利机制将引发一场新的管理风暴。最后，我们必须做好赢利机制的规范工作，让企业建立起科学的良性的赢利机制，真正有效地指导他们的工作。
2、紧抓最终赢利模式，这是良性赢利机制的核心
当最终赢利模式真正发挥出对企业利润的核心贡献时，良性赢利机制的建立才成为可能。这就要求我们绝不可以偏离核心业务，而且要打造出自己的具有竞争优势的核心业务。在连锁经营中，你的规模经营、购销分离的做法能否实现规模效益，利润率又有多高，这些都是必须扎扎实实做好的工作。
3、加强赢利渠道建设，实现向外显化、多样化转变。
（1）赢利渠道的外显化。我们之所以一而再、再而三地强调它，是因为外显化对于企业的突出贡献在于它敏锐地捕捉到了赢利机制的内在逻辑联系，看到了其中的规律性的东西。只有这样，脉络清晰了，赢利机制才会切实地指导我们的工作。
（2）构造沃-宝模式，实现共同价值。实现与供应商的合作关系，双方都着眼于共同的利益——消费者利益。只有这样，处在同一条供应链上、下游的供应商和零售商才能取得双赢的局面。
（3）以管理控制成本。控制成本的一个非常有效的手段就是提高管理效率。因此，我们的企业应该有选择地采用一些先进的高新技术，如pos系统、计算机信息系统、条码技术和先进的物流系统等。当规模成本、规模损失得到有效控制时，连锁企业的规模效益就真实地凸现了出来！
参考文献：
[1]、《连锁经营》 陆强华（编著） 中国工人出版社2001年
[2]、《连锁店经营管理》 赵涛（主编） 北京工业大学2002年
[3]、《供应链管理》 马士华 林勇 陈志祥（著）机械工业出版社2000年
[4]、《对阵——与零售巨人竞争》（美）肯尼、斯通（著）机械工业出版社2001年
[5]、《电子商务的价值链和赢利模式》吴叔平（著）上海远东出版社2001年
[6]、《商业研究》杂志 2003（1——7）
[7]、《南方周末》（广州）2002.11.28
[8]、《经济观察报》（济南）2002.12.2
[9]、《经济月刊》（京）2003（1）
[10]、中国商贸（京）2001（17）、2001（21）、2003（1）
[11]、上海商业（沪）2001（10）
[12]、21世纪经济报道（广州）2003.1.9
