[摘 要]本文在分析领导力的两个关键变量即人力资本和组织结构的基础上，搭建了一个领导力变革的战略模型，并从不同维 度归纳出领导力变革的七个策略，以及实施变革的路线图。核心观点是：领导力变革的关键是“人”而不是 “事”或“物”；领导不是规则的控制者，而是员工能量的释放者；企业领导的重任是提供创造价值的平台，同时作为引领者、影响者、激 励者和教育者，其应让员工自发、主动地适应变革，实现企业价值的最大化。
　　[关键词]领导力；变革；变量；模型；策略；路线图
　　
　　领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中作出卓越成就的能力(james m. kouzes & barry z.posner，2007)。领导力变革是与全球知识经济时代相伴而来的。正如《leading change》和《the heart of change：real-life stories of how people change their organizations》的合著者john p. kotter(1996)所指出的：“变革活动的四分之三都与领导而不是管理有关”。但是长久以来，领导力变革大多是用试错方式进行的(杨蕙馨，2003)，企业缺乏有预见性的战略。本文试图提供一个系统的领导力变革模型和实施路线图，其主要参考变量是基于知识的人力资本和组织结构。
　　
　　一、人力资本对传统领导的替代
　　
　　领导力的第一个影响变量就是“被领导者”。知识型企业的被领导者即知识工人是一种人力资本(t.w.schultz，1960)，具有不同于非人力资本的显著特点，正是这些特点促进了领导行为方式的变革：(1)人力资本与其载体——人，天然不可分离。wWW.11665.coM知识的载体是“人”，知识工作者由于更多的是依靠其专业能力而不是赋予的职位来工作，所以对组织忠诚度较低。因此，人的工作态度(attitude)和价值观(value)逐渐取代职位(position)而成为最主要的人力资源价值标准。(2)知识工作者是自身专长领域内专家，工作上的自主性较高，而非传统上听从命令或规定程序操作的员工。(3)知识工作者为了保持其能力与价值，需要不断学习。因此，知识员工有赖组织提供学习的环境和激励，否则他将会被要求另谋高就。
　　steven kerr &jemier(1978)的领导替代理论认为，结构化的工作任务、规范的制度和企业文化等因素使领导的一些职能被“替代”或减弱；知识经济条件下，企业员工过去以操作性的劳动者为主，现在变为以高自主意识、高素质能力的知识工作者为主，减弱了对领导的依赖性，是最重要的领导替代。
　　而charles c. manz和henry p. sims(1998)提出的“自我领导理论”是一种更有效、更自觉的领导替代品。它是指员工应用自我观察的行为技巧、自我设定目标、暗示管理、自我回报、自我批评等自我激励、自我导向的方式来使自己实现工作目标。自我领导是在超级领导(使追随者成为“自我领导者”)的支持下成长起来的，超级领导能积极释放下属的能力，将自我领导视为组织文化的基本部分。smt(self management team，自我管理团队)是当前较为常用的工作自主方式之一。它通过一个个战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，像惠普、施乐、通用汽车等国际知名企业均采取了这种组织方式。
　　
　　二、企业组织结构的影响
　　
　　领导力的另一个重要变量是企业组织结构。企业组织结构模式源自不同的经济形态和社会环境。当我们由工业经济时代转向知识经济时代，企业组织结构调整就成为一种必然。组织结构规定了组织的任务如何被安排和分配，以及组织中信息交流的渠道和权限等。组织结构的变化从以下三个方面影响了企业的领导力模式。
　　1.组织的集权化转向分权化。集权型企业的信息收集与传递通过众多的中层经理后报告到高层，高层利用这些信息作出决策，同时由于拥有全部的信息而获得的影响力，使高层如同企业组织的“大脑”，而基层员工只是被动执行命令的“手脚”。在知识经济时代，企业所面临的是迅速变化的环境，传统的信息传递方式只会延误决策。因此，高层管理者只能将企业的一些具体工作、任务、项目的决策权授予拥有相关专业知识的基层管理者或专家员工，只保留对整个企业长远发展规划的战略决策权，这样组织权限就需要“重心下移”了。
　　2.组织的指令性管理转向协调性管理。在知识经济时代，流水线生产出来的标准化产品难以满足市场日益多样化和个性化的需求，企业需要按客户要求对产品进行设计和生产。因此，企业员工的生产经营活动由过去听从上司指令性要求，转变为听取顾客需求，上级领导则是提供协调和服务。其次，员工从事的发挥创造力的知识工作如信息收集、实验、设计等，其本质意味着上司不能像对操作工那样对知识工作者发号施令。知识型企业在很大程度上依赖于员工的创造力、自我引导和团队工作，宽松、适度干预的管理对知识工作者是必要的，这样可以保持一种有利于创造性思考的环境。
　　3.组织的垂直化转向扁平化、网络化。组织结构从传统的纵向结构向横向结构、网络结构发展，其突破在于员工被授予思考和行动的权利。自我管理型团队是横向型结构的基本单位，它是围绕工作流程而不是部门职能来建立，传统部门的边界被打破。学习型网络组织的进一步突破是员工为战略性指导作出以往做不到的贡献。网络型组织中每个人都是一个决策中心，而不是传统企业那样只有一个中心，即高层管理层，从而使权力得到了更好的分解。
　　
　　三、领导力的战略模型及变革策略
　　
　　领导力的纵向变量包括了内部因素(如被领导者、组织结构、文化)和外部因素(如市场、资源、技术、一般环境等)。其横向变量是以时间序列为参数的3p(序幕prologue、过程process、未来 perspective)。在一定外部约束条件下，起决定作用的还是内部变量。因此，我们在搭建“影响变量—领导力变革”战略模型时选择内部环境的员工变量和组织变量(前已分别阐述)为主要考察因素(见下图)。前文阐述的观点表明，领导力变革的关键是“人”而不是“事”或“物”。进一步的分析发现，在不同维度的领导力变革，实际上是领导角色的转换(见下表)。
　　
　　(一)员工维度的领导力变革。员工维度的领导力变革策略主要是通过教练式的领导角色，用感召方式而不仅是用数据报表来促使员工得到提升和成长。
　　1.伯乐——驯马师。企业领导不能仅是相马(伯乐)而且还要训马(教练)，会训好马、用好马的“驯马师”更重要也更难得，这样的驯马师/教练型的领导才能培养好员工，促使其提高素质和能力，实现由普通操作型员工向知识型员工的转变。正如ge(通用电气)的ceo jack welch不止一次地强调：“最伟大的领导人、一流的管理者，是教练”。教练式领导要做到教师角色——“促进每一个人学习”(peter m. senge，1992)。
　　2.指挥者——说书者。任务型、控制型的领导往往是依靠职权来给员工安排任务和目标，而变革型领导会以讲故事方式来触动人心、鼓舞士气。最好的故事，就是能够折射出领导者思考和企业价值观的故事，它是一种真实的再现和对未来远景的展望，其影响力往往会超过一叠厚厚的统计数据。无论是可口可乐历史上最伟大的ceo roberto goizueta，或者耐克的ceo philip h. knight都是擅长讲故事。耐克公司的“讲故事”计划已经在公司持续了20多年，今天，听故事仍然是新员工受训的头等大事。

　　(二)组织维度的领导力变革。组织维度的领导变革策略要求领导的重点从“前台”的经营业务转变到“后台”的经营团队，以激励员工实行自我管理为重任。
　　1.经营业务——经营团队。组织或团队的领导有两种：(1)战场的指挥家。当组织大了，领导不能冲到第一线做基础工作，而是要像战场上的指挥家进行战略布局、搭建人才架构、制定行动计划。(2)乐团的指挥家。做乐队指挥家真正的奥秘是“倾听”，然后是“分辨”乐队奏的是高八度还是低八度。再就是调度，为自己的团队进行有效的资源调配，懂得授权和进行及时的培训。
　　2.有型的管理者——无形的领导者。传统组织中领导者是被任命的，其影响力来自职位赋予他们的正式权利。而新型领导的头衔和职位所代表的权威意识淡化了，其主要职能是激励员工自我管理，使员工成为自身的“无形”领导。
　　(三)领导维度的变革。领导维度的变革策略随员工变量和组织变量而演进。在知识经济时代，领导模式应实现转变为变革型领导、价值型领导、仆从式领导。
　　1.现实危机的决策者——未来变革的引导者。在过去，由于外界环境和市场需要的相对稳定，使得企业管理的主要任务(如规划、组织、协调与控制等)是追求企业经营效率的提升。然而，在变化快速的不确定年代，管理不善的企业将会造成员工、顾客以及社会的灾难。因此“组织变革”成为决定企业经营成败的最关键问题。john p. kotter(1990)在《force for change：how leadership differs from management》提出：变革要靠“领导”而不是“管理”；我们经常看到是“过度管理而领导不足”的状况，是企业变革失败的主要原因。
　　2.成本的控制者——价值的创造者。企业目标经历了从利润最大化、经济效益最大化和公司价值最大化的发展过程。公司价值最大化反映了投资人、顾客、员工等相关利益人的基本要求和企业的基本规律。“公司最终的目标就是公司价值最大化。”(michael c. jensen，2002)领导者最重要的职责就是创造价值，成为价值领导者vbl(value based leader-ship)。在组织丛林中，领导者容易忙碌于程序、步骤、流程，增加了管理成本，而忽略了价值创造。领导者应该不但以低成本、高质量为基础，更要注意以创造价值、创造独特的竞争优势为最高行为指导方针。
　　3.目标和策略的制定者——共同远景的忠实仆人。传统的组织结构中，领导者处于金字塔的顶端，员工把目光都集中在金字塔顶部的人，而背对着顾客。当我们把金字塔倒置过来之后(pyramid upside down)，顶部的一线员工可以随时面对顾客。领导者处在金字塔的底部，要扮演一名服务人员的角色，看他们需要什么。这就是robert k. greenleaf(1995)的servant leadership(仆人式领导)领导哲学，即以服侍来领导，领导的结果亦是为了延展其服务功能。仆人式领导鼓励合作、信任、先见、聆听以及权力的道德用途。这种观念和工作方式的转变使过去以老板为中心变为今天以顾客为中心；过去员工是围绕着领导去转，今天领导者要跟随员工进行运转。因此，当组织结构成为倒置的金字塔，对领导角色是一个挑战。
　　
　　四、领导力变革的路线图
　　
　　借鉴john p. kotter(2005)在《steps to change》中阐述的克服变革阻力的方法，我们总结中国企业的情况，归纳出领导力变革的实施路线图：(1)建立危机意识。领导改革意愿和紧迫感的强弱决定了企业和员工配合的程度和主动性发挥的程度。(2)确定面临挑战。让组织中的成员找到面临的挑战和主攻方向。(3)营造参与氛围。这有利于变革的顺利推进，如果企业领导只是自己认识到变革的紧迫性，却没有唤起员工的共鸣，也就无法让变革得到配合和实施。(4)建立支持联盟。建立一个支持变革的团队(尤其是一线人员)，并通过他们向整个企业辐射，以影响所有员工来推进改革。(5)应对变革抵制。针对由于利益受损或存在惰性或不明真相的员工，采取不同的措施予以化解处理(比如调离、调换甚至辞退)。(6)定义新的行为方式。企业必须建设新的企业文化、设计新的工作方式来适应新战略。(7)建立强化体系。比方制定具体的奖惩措施，强调企业对员工创造性的重视以及对任何积极变革行为的奖励。
　　
　　五、结语
　　
　　在充满变化的知识经济时代，领导力变革的重要影响因素是知识员工和组织结构，领导对象的最小单位不再是传统的工作职位，而是每一个个体的知识工作者；因此，领导力的变革应该以“人”为中心，而不是以“事”或“物”为中心；企业领导的重任是为这些知识工作者提供新的创造价值的平台；同时作为引领者、影响者、激励者和教育者，他们应让员工自发主动地适应变革，实现企业价值的最大化。
　　
　　参考文献：
　　[1]郭劲丹.领导模式的差异研究及适用条件[j].商业时代，2006，(12).
　　[2]john p. kotter. leading change[m]. harvard business school press，1 edition，1996.
　　[3]詹姆斯·库泽斯，巴里·波斯纳.the leadership challenge[m].北京：电子工业出版社，2004.
　　[4]philips hoss.蚂蚁军团[m].北京：企业管理出版社，2004.