摘要:在具有动态的强非线性网络组织结构特征的复杂供应链联盟巨系统环境中,供应链联盟伙伴企业选择什么样的战略,对企业的生存和发展至关重要。运用复杂系统工程的理论和方法从联盟的层次结构、组成成份、联盟的动态性、联盟的开放性、系统的演化、外部环境等方面研究供应链联盟系统的复杂性。利用系统工程的理论和方法,建立复杂供应链联盟系统中企业的战略选择过程模型。
　　关键词:复杂系统;供应链联盟;战略选择

　　abstract:in a complex supply chain alliance giant system, which is characterized by its dynamic and nonlinear network structure, whether partnership enterprises in the supply chain alliance could choose right strategy is crucial to the survival and development of enterprises. this paper employs the theory and approach of complex systems engineering to explain the complexity of supply chain alliance system from six aspects, namely, alliance′s hierarchical structure , composition, dynamism, openness, the evolution of the system and the external environment. by use of systems engineering theory and method, the paper establishes process model of strategic choice of complex supply chain alliance system.
　　key words:complex system; supply chain alliance; strategic choice
　　
　　供应链联盟是一个具有动态非线性网络组织结构特征的复杂巨系统。Www.11665.cOm这一系统不仅包括供应链内部的若干供应商、制造商、分销商以及消费者,还包括供应链联盟外的社会、经济、文化、自然环境等多种因素。联盟中伙伴企业的生存和发展不仅与自身的实践有关,还与供应链联盟中的其他伙伴的复杂关系及其他复杂因素有关。每个节点企业可能同时处于不同网络组织上的节点,处于不同的外部经济环境、不同的行业、不同的生产技术和生产不同产品,各自具有不同的甚至是相互冲突的利益诉求,市场环境、客户需求也在不断变化,供应链联盟系统越来越多地表现出复杂性特征。使伙伴企业面对内外部系统的复杂性无所适从,导致大量决策失误,管理混乱,控制力减弱,效率低下,交易成本上升,经营风险加大等,对企业的经营和发展产生非常不利的影响。因此,供应链联盟伙伴企业在这复杂的环境中采取什么样的战略,对企业的生存和发展至关重要。
　　本文首先讨论了供应链联盟系统的复杂性,并依此从三个方面提出复杂供应链联盟系统中伙伴企业战略选择的视角,最后建立复杂供应链联盟系统中企业的战略选择过程模型,提出了一个基于复杂系统环境中企业战略选择的新模式。
　　
　　一、供应链联盟系统的复杂性
　　
　　复杂系统是指具有大量交互成分,内部关联复杂、总体行为具有不确定性的非线性系统。供应链联盟系统除了具有一般系统所具有的整体性、相关性、目的性和环境适应性等特征之外,还体现为结构复杂、关系复杂和行为复杂,有人参与,具有信息反馈功能,是动态、开放的复杂系统。
　　1. 供应链联盟的层次结构的复杂性。复杂系统理论认为,系统的层次越多,越容易产生复杂性。供应链联盟系统这种介于市场和企业组织之间的一种组织形式更具多层性的复杂结构。供应链联盟是由许多有相互协作意愿的单体企业组成,单体企业具有从集团公司、分公司、企业管理核心层、企业各部门、车间到个人等多层结构;而联盟也有联盟的最高协调层、核心企业层、外围企业层等多层结构。整个联盟呈复杂的链状、树状、双向树状、星状或者复合状结构。不同企业之间、不同企业管理部门之间、企业内部各部门之间、个人之间、个人与组织之间的各种物流、资金流、信息流、知识流的复杂关系增加了供应链联盟的复杂性。
　　2. 供应链联盟组成成分的复杂性。供应链联盟将一些有共同利益的供应商、生产商、分销商、物流商,甚至是竞争对手组成战略共同体,形成你中有我、我中有你的复杂局面。这种具有模糊边界特征的组织形式不像传统企业那样可以通过行政方式进行协调,也不能以纯粹的市场机制进行协调。在这种复杂的组织关系中,合作各方只能通过协商的方式解决各种问题。由于各组成企业加入供应链联盟的根本目的是为了自己利益的最大化,这必然导致各组成企业间的利益不一致性及单体利益与整体利益的不一致性。而各组成企业在辨识环境能力、预测未来能力、决策能力、学习能力、企业文化等各方面的差异,以及单体企业对风险的看法和承担风险的能力方面的差异性,再加上企业之间的委托代理问题的存在,更增加了供应链联盟系统的动态性和复杂性。
　　3. 供应链联盟系统演化的复杂性。供应链联盟系统演化是个动态的过程。这种动态过程能产生差异性、突变性、涌现性、混沌性及自组织等特性。其中涌现性、突变性、混沌性和自组织性是供应链联盟系统产生复杂性的主要原因。由多个相关单体企业构成的供应链联盟系统具有了单体企业所不具有的特性和竞争优势,体现了整体与构成部分间的非线性关系。外部环境的非线性性使供应链联盟系统处于非平衡态,牛鞭效应、蝴蝶效应、合成谬误等在这种非平衡系统中更增加了系统的非线性性。这种远离平衡态的供应链联盟系统更容易构成具有耗散结构的复杂系统,系统及成员企业从有序到无序,又从无序到有序的混沌和自组织现象,加速了系统的复杂化趋势。
　　4. 联盟的动态性。供应链联盟系统中的伙伴企业的内外部系统是动态变化的。联盟的建立、运作、管理、稳定、解体的每一个阶段都具有不同的特点。伙伴企业内部部门和个人间相互作用频繁多样;联盟系统及联盟外系统更是复杂多变。企业内部系统、联盟系统、联盟外系统相互作用,不断适应、调节,企业系统经过自组织和进化,不适应的企业会被淘汰,又会有新的企业加入。这种动态变化的系统,增加了整个系统的复杂性。
　　5. 联盟的开放性。复杂供应链联盟系统中的伙伴企业与联盟之间、伙伴企业与联盟外环境之间、联盟与联盟外环境之间不断地进行物资流、信息流、资金流等的交换。随着各层级系统的任何一种变化,都会波及到联盟系统的运行及功能的实现。

　　6.供应链联盟外部环境的复杂性。复杂供应链联盟系统与其内外部的联盟生态环境有着强烈的自觉目的性和互动性,企业必须适应其生长的环境,联盟也必须适应其所处的内外部环境。联盟生态是一个复杂巨系统,这个复杂巨系统是多维、多元、多层次、多目标的系统,系统内部各要素、各子系统的相互作用和综合效应具有更加多样的非线性。
　　
　　二、复杂供应链伙伴企业战略选择视角
　　
　　通过对供应链联盟复杂系统的讨论,根据供应链联盟系统的复杂性特征,笔者认为在复杂供应链联盟系统环境下,联盟中的伙伴企业的战略选择应该重点考虑以下三个视角:
　　1.提升核心能力的视角。企业能力理论认为企业自身的核心能力是企业生存和发展的前提。如果企业缺乏核心能力,则不可能组建联盟(无人响应),也很难进入供应链联盟(对联盟无贡献),同时,企业核心能力的大小也决定了其在供应链联盟中的地位和利益。企业要想进入或者组建供应链联盟,并在联盟中求得生存和发展,首先要从分析企业的内部复杂关系和外部的复杂环境入手,识别和评价自身的核心能力,明确自身的发展优势及提升核心能力的方向,以增强企业在供应链联盟中的地位和利益。因此,复杂供应链联盟系统中的企业在制定企业战略时必须立足于提升企业的核心能力。要注重从内部现有资源与外部环境的匹配转向注重内部核心能力和外部资源能力的整合。
　　2.树立复杂系统观点的视角。在当前超越于单个企业的供应链竞争时代,供应链的生存和发展与企业的生存和发展息息相关。供应链联盟的竞争优势来源于联盟伙伴贡献的资源和能力,以及联盟对这些资源、能力的整合能力。因此根据复杂系统理论原理,企业必须把自身看作供应链复杂系统中的一个节点,从整个供应链系统的视角来制定企业的发展战略,即不仅要考虑自身的利益,更要考虑供应链联盟的利益。在联盟中贡献自己的核心能力,有效地发挥自身核心能力的杠杆作用。为更好地整合资源和能力,企业必须对联盟的内外部系统进行分析,包括分析自身企业与直接利益相关者(消费者、市场中介、供应商、竞争对手、其他产业企业、其他诸如高校、科研机构、政府等)的关系,以及自身所处的联盟系统与联盟外系统(宏观经济、政策环境、政治、社会、法律、文化等)的关系,将企业放在大系统中来研究企业的战略选择。
　　3.面向最终客户的视角。新兴的服务科学、管理与工程(services sciences, management, and engineering)理念认为,无论企业的运作目的如何,接受服务的客户是制定企业战略要求的中心和驱动因素。根据这种理念,企业要实现其商业目标,取得成功,就必须比竞争对手更清楚地认识到客户的具体需求,集中各种资源及运作来满足客户的需求。因此,在供应链联盟的复杂系统中,伙伴企业战略的许多方面不仅要使自己的产品和服务必须面向最终客户,还必须协调联盟的其他伙伴企业战略目标,使联盟的整体战略目标指向最终客户。这就要求企业必须集中联盟的所有资源,统一联盟伙伴的最终战略目标,并充分认识自身在联盟的角色来选择战略。
　　
　　三、供应链联盟复杂系统伙伴企业的战略选择
　　
　　战略选择的视角也就是企业在进行战略选择时要关注的重点,供应链联盟复杂系统中伙伴企业的战略选择,主要是研究在高度复杂性条件下,伙伴企业能够围绕自己的发展目标,结合战略选择的视角,选择适应乃至利用复杂性以获取持续发展能力的战略。在这个动态非线复杂系统中,伙伴企业的战略选择逻辑思维是:首先对系统内外部复杂性、企业自身特殊复杂性进行分析,然后确定企业战略选择视角和原则,制定在这种复杂性条件下企业的战略,实施战略,并对实施效果进行评价,最后将实施结果反馈到复杂性分析环节。具体的战略选择包括降低复杂性、利用复杂性或者适应系统的复杂性等战略。
　　(一)降低复杂性战略
　　1.稳定性战略。稳定性战略的核心是在维持现状的基础上,理顺并优化企业内部元素之间、企业与供应链联盟内、外系统之间的运作方式。由于复杂供应链联盟系统具有动态性、开放性、外部环境的复杂性等特征 ,处于复杂系统中的伙伴企业在一定时期内保持组织结构的相对稳定、内部运作方式的相对稳定、人力资源战略的相对稳定等,可以适当地降低系统的复杂性。
　　2.标准化战略。鉴于处于复杂供应链联盟系统中的伙伴企业元素的多样性、层次性是内部复杂性提高的重要因素,降低元素间的差异性将使内部复杂性降低。所谓标准化战略就是指在企业的生产经营和管理活动中,通过制定和贯彻各项标准,使内部要素统一化、规范化,以降低复杂性及其不利影响的战略。要保证实物流、信息流、资金流、商流在供应链当中通畅地运作以发挥供应链的优势,没有各要素与各环节的标准化是难以实现的,例如,没有物流设施与设备的标准化,资源与产品的装卸可能就会增加工序,没有信息交换标准可能就会阻碍信息大范围全面共享,没有商务标准可能就会延误商品交易。
　　在复杂供应链联盟系统中,标准化战略涉及企业的各个层面。按照供应链合理化的目的和要求,制定各类技术标准、工作标准,供应链联盟标准化不仅包括传统的标准化,还包括物流平台的标准化(设施与技术装备标准、作业标准、管理标准、以及服务标准等),以及信息平台的标准化(编码标准、数据采集标准、物流数据结构标准、流程标准、物流信息交换标准、以及物流信息系统及相关标准等)。
　　(二)利用复杂性战略
　　由于复杂供应链联盟系统的运作和系统演化的复杂性,处于系统中的伙伴企业之间是一种复杂的合作竞争的网络关系。因此,在复杂供应链联盟系统中伙伴企业利用系统复杂性的战略,包括合作战略和竞争战略。合作竞争战略就是处于复杂供应链联盟系统中的伙伴企业,利用系统的复杂性,选择合适的竞争与合作战略,以有利于企业的生存和发展。是合作性竞争(co-opetition),在竞争中合作。
　　合作战略可以定义为伙伴企业在与其他供应商与制造商的复杂关系之间,在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下,形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势,以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。在供应链合作关系环境下,制造商选择供应商不再是只考虑价格,而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应链合作战略发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思想指导下,供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起,以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此,供应链上的合作不仅仅是物质上的交换,还包括一系列可见和不可见的服务(r&d、设计、信息、物流等)。
　　供应链中的企业都是独立的利益个体,虽然相互间存在战略伙伴关系而却同时存在自身的利益,而这些企业加入供应链的最根本的想法也就是为了获得更多的利益。由于存在利益的分配问题,不免存在着异议、矛盾、甚至冲突。在两层及多层供应链中,既存在供应商与零售商之间的纵向竞争与协调,又有同一层中多个企业间(如多个零售商之间或多个供应商之间)的横向竞争。复杂供应链联盟系统中伙伴企业的竞争战略就是在竞争情况下企业应如何协调设计批发价合同、回购合同、收益共享合同、数量弹性合同及销售折扣合同的参数,使供应链中各参与企业的最优行动集组成惟一的nash均衡点,以达到供应链竞争均衡和供应链系统最优。

　　(三)适应复杂性
　　1.收缩战略。现代商业竞争越来越体现在供应链之间的竞争上,而处在复杂供应链联盟系统中的伙伴企业只有具备核心能力,才能适应系统的动态性、开放性、运作和演化的复杂性,才能在联盟中起主导作用或处于主动地位,因此,在复杂联盟系统中,企业战略首先要体现在提升核心能力,以适应联盟系统的复杂性。
　　所谓收缩战略是指企业出售非核心业务,从多元化回归集中化,以降低内部复杂性、增强核心业务的一种战略。收缩战略的实施多发生在经济萧条、产业饱和、企业不景气时,市场竞争的加剧往往使非核心业务出现大量亏损,耗费企业资源,企业内部矛盾激化,复杂性提高。因此,收缩战略的内涵丰富,一方面要剥离非核心业务、分化亏损资产,另一方面要集中资源强化核心业务,通过流程再造、结构重组、外包、标杆管理等提高利润,增加企业价值,它并不完全是一种消极战略。oracle把自身的成功经验总结为“wining the war on complexity(成功战胜复杂性)”的电子商务战略。该战略的核心思想是“企业应该致力于主要业务”,“不应该将重要的资源分散到难以处理且费时的业务上”。
　　当然,收缩战略的作用是有限度的。首先从长期看,企业规模将随核心业务的增长而扩大;其次,绝对的集中化不利于分散风险,适度多元化依旧是必需的;最后,如前所述,导致复杂性提高的因素多种多样,仅靠收缩企业规模和降低多元化程度不足以充分解决。
　　2.创新战略。处于复杂供应链联盟系统中的伙伴企业是一个复杂的非线性反馈动力系统。创新战略目标就是使企业在复杂的商业市场竞争中,通过技术创新、管理创新、组织创新等,建立一个学习型的网络组织,通过创新,共创愿景、系统思考、网络学习、共享知识、协同创新,企业不断地获得新知识和新经验,不断地调整自己的行为规则,同时也不断地改变自己的行为方式、增强对复杂系统的适应性,推动着企业向前发展。
　　
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