摘要：随着科技不断创新，任何一个企业单凭自己已有的研发机构和内部的技术人员都难以跟上时代的步伐。对研发战略联盟伙伴进行评价，识别最具实力且与主导企业相兼容的伙伴企业，是实现联盟的稳定性和战略目标关键。深入分析战略联盟所面临的系统风险因素，遵循战略联盟伙伴评价的原则，设计一个新的研发战略伙伴评价体系, 从顾客价值创造能力、联盟内部协作能力、资源水平三个方面着手,可以为企业实际操作提供一定的启示。关键词：研发战略联盟； 评价体系；风险
一、引言
为保证企业竞争优势的持续发展，企业纷纷寻求合理的竞争战略来适应激烈的竞争环境，及时地进行技术创新并使其商业化成了生存和发展的关键。越来越多的企业一方面构建内部研发体系，加强不同部门之间的合作，另一方面把视角转向外部，寻求与其他企业合作，以获取共同的或互补的技术创新目标，通过合作，共享资源与能力，实现参与者的共赢战略格局，这是现在竞争战略的创新，也是企业保持长期的竞争优势的必然选择。研发战略联盟就是以此为目的的企业策略，虽然技术联盟的数量得到了空前增长，但是联盟的失败率却高达40% -70%，不适当的伙伴选择是其中最为重要的原因之一。战略伙伴的选择是战略联盟成功的关键要素之一，国内外很多学者对此进行了研究。geringer（1991）提出了战略联盟伙伴选择标准的分类模型，从“任务导向”(task-related criteria)与“关系导向”(partner-related criteria)两大方面评估了战略联盟伙伴选择。WWW.11665.CoM“任务导向”因素包括联盟成功所需的营运技巧与资源，如专利或技术方面的know-how、财务资源、有经验的管理人员、取得行销与配销的途径等；“关系导向”则涉及与伙伴合作的效率与效能，包括伙伴之国家或公司文化、伙伴间过去关系良好程度、伙伴间高阶管理团队的兼容性与信任、伙伴的组织大小与结构等。brouthers（1995）等根据过去理论架构和实证研究归纳得出在选择策略联盟伙伴时应遵循的4c原则：互补能力；合作文化；兼容目标；相称的风险。袁磊（2001）将联盟伙伴选择的指标分为有关伙伴个体(硬)的指标和有关伙伴关系(软)的指标。 硬指标主要包括市场状况、互补性技巧和财务状况等可以在伙伴选择过程中客观评估的一些指标，软指标主要包括承诺、融洽性和信任等在伙伴选择过程中的主观因素。
二、研发战略联盟
研发战略联盟是企业战略联盟的一种类型，属于战略联盟范畴。因此，要理解研发战略联盟首先要从战略联盟入手。战略联盟（strategic alliance）最早由美国dec公司总裁简•霍普兰德(j. hopland)和管理学家罗杰•奈格尔(r. nigel)于20世纪70年代提出。国外学者在其后从资源集合体角度、合作竞争角度、社会学角度分别对战略联盟加以界定，国内的学者也在前人研究的基础上从战略联盟的属性、目的、形成方式和战略目标等等方面提出了战略联盟定义。史占中的定义比较全面：指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果。
国内外的研究结果总结起来，研发战略联盟的内涵应包含以下几个共同点：
（1）目标明确。联盟通常有明确的战略目标，比如技术共享、资源共享、分担费用和风险，提升竞争力。（2）组织灵活。研发战略联盟从形式上包含了从非正式协议性协同研究到共同出资建立合资企业或研发机构的各种形式
[7]。（3）技术为核心。技术是研发战略联盟合作的基础，是这种突破一般的组织界限而结成的相对松散的非层级结构维持稳固发展的纽带。
因此，笔者认为研发战略联盟就是企业间基于共同的目标而结成的开发新技术、新产品或专业项目以获取竞争优势的战略联盟。具体说是指两个或两个以上企业为了实现共同分担成本及风险、提升企业研发能力和市场竞争力的战略目标，在保持自身独立性、整合各自研发资源的前提下，建立的一种以技术为核心的合作研发、转移等的长期协作关系。这种协作关系既可以是纵向联盟，也可以是横向联盟，既可以涉及股权安排，也可以是契约形式或非正式协议形式。
三、研发战略联盟形成动因
构建研发战略联盟源于企业在自身资源的局限的情况下，因电子信息技术发展的乘数效应，企业面临着技术演变加速的压力，传统的产业发展模式受到威胁，全球经济结构因技术的加速而快速调整的驱使。研发战略联盟是在这样的的背景下的一种全新的思维和观念，它的出现使企业之间的竞争方式发生了根本变化，“为竞争而合作，靠合作来竞争”，促进企业竞争能力的形成，为实现企业的战略目标、开拓国际国内市场创造条件。
构建及运作研发战略联盟对顾客价值创造产生重大的影响，其企业创造的竞争优势就成为构建联盟的微观动因。（1）资源互补。各个联盟成员企业之间的相互学习，技术优势互补，避免了单个成员的能力限制，也可以为巨额的研发经费找到资金来源，能有效地满足客户多样化的需求。（2）信息共享。由于联盟各个成员之间的独立性，增加多方的信息传递途径，能快速地对客户需求的变化做出反应。（3）降低成本和消耗。优化配置战略联盟的各种资源，减少单独研发的重复投入。各自的优势在生产规模扩大的条件下可以得到更大程度的发挥，规模经济的效益使生产成本降低，联合使专业化生产和分工的程度提高，合作伙伴在生产各环节中各自的相对优势得以叠加，从而使最终产品成本大幅度降低。（4）核心技术的融合，提高技术水平。高的研发技术能提供创新性高效能的产品或服务并能降低市场不确定带来的风险和分担研发投入的风险。（5）减小技术外溢效应，增大研发投资的回报。（6）筑高进入壁垒。研发联盟的新技术低成本，使竞争者不易效仿，这迫使竞争者采取付出更高成本或更低效率的战略。
另外，还有宏观上动因。近十年来，国际上r&d投资规模和技术创新投资的规模不断增加，技术及产品寿命周期不断缩短，缩短技术的商品化时间变得日益重要，企业已无法完全依赖自身内部的研发来实现自身的技术创新。在这样的环境下，任何一个企业单凭自己已有的研发机构和内部的技术人员都难以跟上时代的步伐。从跨越自身边界的外部组织获取技术、知识成为企业的一个有效的选择。宏观环境的激变和技术的特性都会影响企业的研发模式选择。这些宏观、微观的因素表明外部竞争环境的变化和当前技术的发展趋势都促进了技术战略联盟的组建。
四、研发战略联盟面临的风险
研发战略联盟的本质并不是企业间的简单的合作，要受主体企业特性和客观环境的制约，这些情况的处理必然会给联盟带来许多的风险。另外，研究与开发本身是企业的一项高风险的活动，尽管研发联盟建立的一个目的就是降低各联盟伙伴的研发成本和分散风险，但研发整体的风险仍然存在，并且联盟还会存在伙伴企业在利益面前的投机败德行为，这些风险都是研发战略联盟在运行前应该全面考虑加以防范的。这也是研发联盟在建立联盟伙伴评价体系、选择伙伴的重要依据。
研发战略联盟大体上可分系统外部风险与系统内部风险。系统外部风险主要指市场风险、宏观风险；系统内部风险包括技术风险、合作风险、资金风险。
（一）市场风险
市场风险是企业将技术成果转化为产品投入市场后，能否获得期望收益的不确定性。企业进行研发联盟的目的是为了将技术成果产品化，投入市场以取得经济效益。由于一个产品研发项目所经历的时间跨度往往较长，而市场需求和市场竞争环境却是不断变动的，市场环境的变化直接导致了研发项目收益的不确定性。市场风险的来源有：市场需求变化、技术的进步、竞争环境的变化、要素市场的变化。这些变化的一个共同的重要特点是迅速，因此研发的时效对防范风险就异常重要。而研发战略联盟在研发产品、经营管理及文化观念上都以顾客价值为导向，市场变化将会容易把握，市场风险会尽量的降低。
（二）宏观风险
包括国家的金融和政策法规带来的风险。利率、股市的波动和金融危机，和国家在税收和知识产权保护方面的政策，都对研发联盟运行资金和研发成本产生重大的影响，进而决定研发联盟的成败。
（三）技术风险
技术风险是指在研发联盟运行过程中，由于技术方面的因素及其变化的不确定性而导致研发联盟的失败或达不到预期目标的可能性，技术风险源于研发结果的不确定性、技术的成熟度、相关性和配套性等因素。技术研发联盟固然可以比企业独自研发比技术上更有实力，但由于新技术的尖端性、复杂多样性和过程的不完全确定性，研发联盟也可能达不到预期的目标。技术的成熟度相关性和配套性的不强会导致面对突发的技术问题束手无策，研发速度进展缓慢，和技术成果产品化的实现困难。
（四）合作风险
合作风险主要是指在联盟合作过程中由于联盟的跨组织性和伙伴间出于对自身利益的追求的机会主义行为而给合作研发活动带来的不确定性。联盟的跨组织性必然存在企业文化、经营理念的差异，相互间的沟通协调和监督制约的不到位的问题，这给联盟的管理带来风险。机会主义风险表现为企业联盟伙伴的能力不足却以虚假的信息进入到研发联盟，或因联盟的主导企业在选择伙伴时失误，使联盟的研发能力达不到预期水平，导致联盟的失败。核心技术的外泄和联盟伙伴的中途退出也是带来合作风险的原因。这两种情况都会造成技术资金投入的失效和浪费，严重影响到研发成本的提高和研发任务的继续。
（五）资金风险
资金是保证研发联盟正常运作的坚强后盾，联盟的技术创新项目的资金需求量通常是巨大的。研发资金的断链或突发性大量资金的需求都会给研发联盟带来资金风险。只有研发联盟的资金实力雄厚才具备应付各种突发事件的可能性，因此联盟中的伙伴企业要有强大的融资本领，既是防范风险的有力武器，也是联盟伙伴选择的一个评价指标。
五、研发战略联盟伙伴选择评价体系设计
联盟伙伴的选择是联盟建立的基础和关键所在。主导企业决定构建战略联盟，首先要做的事就是考虑选择联盟伙伴的各种因素和标准。许多实践证明，慎重地选择合作对象是联盟顺利发展的前提条件。在联盟对象的选择问题上，国外学者米切尔•罗伯特(michael robert) 认为，“不要为了仅仅弥补自身的某些不足而结盟，否则从一开始就陷入被动的依赖关系中；不要与试图通过结盟弥补自身弱点的企业结盟，联盟的基础是各方都应有特定优势。”罗伯特的观点集中强调了联盟各成员优势相长，良性互动的内在要求。英国战略管理专家戴维•福克纳(david faulkner) 认为，战略联盟保持成功合作的关键因素是选择正确的合作伙伴， 这要考虑两个基本因素：合作伙伴之间的战略协同(strategic - fit) ；合作伙伴之间的文化融合(cultural - fit ) 。然而正确的合作伙伴的选择需建立严密、合理的伙伴评价体系。
（一）建立研发战略战略联盟伙伴评价体系应遵循的原则
1．以顾客价值的创造能力作为首要的准则。因为顾客价值导向的研发战略联盟形成的动力就是通过探测市场环境的变化，发掘顾客价值的驱动因素，了解顾客的价值主张，来满足顾客的动态变化的需求。
2．科学性原则。顾客价值导向的联盟伙伴评价是一项复杂的系统过程，涉及的因素复杂，评价中，考虑整体性的同时，制定评价体系的复杂性应适当，要客观、科学地、概括出研发联盟主导企业的目的和要求，能全面地反映候选企业的综合水平是否符合的指标，这是设计指标体系的关键。
3．简练、便于操作原则。指标设置尽可能的简化，尽可能选取那些适于量化的指标，定性化的指标要选取能够间接赋值转化为定量的指标来用。还要选取能从客观数据中获取的，在概念上不重叠的统计上不相关的指标，减少评价指标的数量。
4．适应性原则。联盟伙伴的评价指标要随着企业所追求的目标的不同而不断调整，因此评价指标要有很好的适应性，可以灵活地对评价体系进行增添或删除。
（二）伙伴评价指标体系
伙伴评价体系中的指标是为了在选择伙伴时能尽量从各个角度考虑候选伙伴的实力，最大程度地避免风险，来实现联盟的稳定性。因此，研发战略联盟的评价体系将从顾客价值创造能力、联盟内部协作能力、资源水平三个方面来展开评价体系。将这三个因素作为一级指标，一级评价指标下设8个二级指标。体系框架如表1所示：
1.顾客价值创造能力。伙伴企业的顾客价值创造能力是研发联盟获得高绩效的核心能力。它包括技术实力、市场优势和知识产权。技术实力又是以研发合作为目的的战略联盟构建的基础，也是主导企业在选择合作伙伴时最关注的能力之一。技术实力包括新产品的设计和改良能力，技术的市场适应能力，技术的成熟度和可靠性，技术的时效性和技术支持能力。市场优势是加入到评价体系中并细化的一个新元素。市场优势指标的加入目的是使联盟能够在重视技术时不至于盲目，仅从企业角度出发而忽略顾客的需求。市场优势包括市场份额占有率和市场影响力，核心产品的供应能力，市场信息获取和整合能力，市场需求反应能力和吸引、保持顾客能力。知识产权是指伙伴企业本身具有的一种无形产权，是智力创造性劳动取得的成果，它代表了企业的顾客价值创造能力。它包括拥有知识产权的质与量，合作双方知识产权标准一致性，核心技术与合作技术的一致性。
2.联盟内部协作能力。联盟的合作特性而非整体性决定了企业间要相互协作，共享才能共赢。所以联盟内部企业间的协作能力是联盟能够持续的基础。联盟内部的协作能力指标的二级指标包括合作的兼容性、沟通与信任度、合作成本。合作的兼容性要求伙伴企业与主导伙伴间在战略目标上是一致的，才能全力以赴投入资源与人力，有利于企业间的行动的步调一致，减少分歧，实现内部的和谐，保证联盟的稳定性。合作兼容性还要求经营理念和组织文化相融合或一致；技术团队间及技术团队与管理团队间的兼容性；合作技术与原有技术的相容性。沟通与信任度是增进伙伴企业间合作的紧密度的粘合剂。企业只有在了解与互信的基础上才更愿意共享，才更有可能实现双赢。从企业的合作声誉和合作信用、管理层结构的稳定性，企业领导层间的互信关系和合作风险的防范能力中可以评价出候选企业的沟通与信任能力。合作成本也是企业在选择合作伙伴中一个重要的指标。因为企业的时空关系，企业中途退出的可能性都会影响企业的合作成本进而影响联盟目标的实现。合作中的人财物的投入预算是最容易把握的合作成本。
3.资源水平。企业所拥有的资源水平能反映联盟的整体实力，也是企业间实施联盟的目的所在。资源包括资金实力、设备状况、人力资源状况三方面。资金实力对支持联盟的运营起到重要作用，它不仅包括伙伴企业现有资金的实力而且伙伴企业的融资能力也很重要。设备的先进性与新技术的配套性是研发联盟运营成果的实现载体，是评价伙伴企业的一个必不可少的指标。人力资源状况包括人员素质和人员整体的技能水平。人对研发战略联盟来说是最重要的资源，因此包括技术人员在内的所有的高中低档的员工的素质都会影响到联盟的形成和运作，当然伙伴企业人员整体技能水平是研发联盟提高研发水平的一把金钥匙。
六、结论
联盟伙伴的选择评价是研发战略联盟建立的关键，因为伙伴选择的正确与否关系着联盟的成败。通过对研发战略联盟的形成动机的分析和风险的分析，设计了研发联盟在选择联盟伙伴的评价指标体系，新的体系更加注重顾客导向，在体系中加入了市场优势因素，并将其细化为5个更利于企业操作的评价标准。研发战略联盟的目的是增强企业的竞争力，其形成不是由单个企业简单合作，扩大规模来实现的，它需要以顾客需求为导向，通过一个完整的顾客价值交付过程来实现。研发战略联盟应在市场的驱动下形成的，通过技术研发创新来创造更高的顾客价值，运用快速高效的传递策略，获得目标顾客的感知和认同，赢得顾客的满意和忠诚，从而实现联盟在市场中的持续的竞争优势和地位，同时为企业进行持续的顾客价值创新提供了条件。研发战略联盟竞争优势的实现还要以顾客的价值创造为导向，通过顾客需求分析，顾客价值的识别，选择合适的战略伙伴，才能实现顾客所期望的传递的价值。这些都说明顾客价值导向无论在联盟形成时还是在联盟运行中都是与研发水平同等重要的，否则带来的市场风险是难以抵御的。因此，在选择评价伙伴时，伙伴企业的市场优势就应作为衡量伙伴实力的重要因素，决定着研发战略联盟对顾客价值的创造与传递能力。
参考文献：
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