摘要：基于价值链的全面预算管理体系作为一种全面系统的管理模式，其成功运作还需要从多角度的认识和多方面的配合，需要在一个基本框架下不断发展、不断完善。文章主要探讨了基于价值链管理的企业全面预算体系运行与改进研究。
　　关键词：价值链管理；企业；全面预算体系；改进研究
　　
　　一、基于价值链管理全面预算体系的运行情况存在的问题
　　第一，预算指标与财务指标的接口不畅。基于价值链的全面预算是集经营预算、投资预算、资金预算、利润预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及施工生产、现场管理、资金收支、工料机要素的配置、辅助生产管理等诸多方面，这些内容并非用财务指标所能确定和反映的。各业务预算的编制由专业部门负责后，出现了将预算指标独立于会计核算系统之外的倾向。成本费用的归集与现行财务会计报告口径不一致，影响业务核算、统计核算与会计核算有序衔接和发挥监督与反映的作用。
　　第二，预算编制中，基础价值链分析简单化。各级预算主体，虽然按公司规定程序和选择编制方法，但出现了将预算编制基础价值链分析简单化方法模式化。特别在采用增量或减量预算编制方法的项目预算中，在承认历史水平的合理性的前提下，给预算确定中的讨价还价行为留下空间，确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能到提高效率的作用。
　　第三，急于追求预算编制的准确度。管理层希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。但执行的结果往往与预算产生较大差异，很少有预算主体能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合，有刻舟求剑之意，忽视了全面预算体系设计的目的是支持与控制兼容，不利于下级单位积极性的发挥。wWW.11665.cOm公司全面预算的各类预算需要解决松弛度的问题，使预算不但是一列的数字，而更是针对问题（指预算客体）的一系列解决方案。
　　第四，对预算考核只注重对费用的节约额。对管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。在这种指导思想下，公司规定了管理费用超支或节约奖惩办法。在有些管理部门为了节约费用支出，得到相应的奖励，削减了一些必要的管理活动，减低管理效能，这与实施管理费用预算控制的目的相违背。
　　第五，现有内部管理系统从技术角度难以支持预算体系的运行。公司目前的管理体系中各部门之间的职能管理接口不畅通，对于预算信息的反馈处理分工不明确，各部门的预算责任不能切实地落实到具体工作人员身上，各部门对公司的预算工作的总结和积累不能做到有效地汇集，使公司整体的预算体系难以得到有效运行和提升；仅仅对全面预算管理体系进行业务流程再造是不够的，一个最优化的子系统是无法在不优化的母系统中独立稳定运行，并发挥其设计功能的。
　　二、改进基于价值链管理的企业全面预算体系的思路
　　第一，应用现代信息技术。公司要着手开发或引入覆盖全公司的全面预算信息管理系统，将全面预算管理理念与现代信息技术的结合，使价值链分析与优化在深度、广度、精度上满足全面预算管理控制的需要。全面预算信息系统将尽可能地减少手工编制和执行预算的人为干扰，以达到预算科学、执行有效的目标。全面预算信息管理系统除了提供一个实现企业制定全面预算管理的编制、执行、分析的平台外，还可以发挥信息系统在数据保存、计算、分析、传输方面的优势，提高预算管理的编制、执行、分析的速度、效率以及准确性。
　　第二，强化内部一体化集约管理。对于公司这样的大型企业，生产经营活动中处于的剧烈多变外部环境中，内部有着复杂的法人治理结构和较长的委托代理链，在推行基于价值链的全面预算管理中，必须要进一步在企业各层级明确功能定位，通过严格细化计划管理强化内部一体化集约管理，以对公司整体战略目标实现为标准，促进企业从粗放型向集约型的转变，并使全面预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程。
　　第三，建成一支高素质管理队伍。员工的素质决定着公司的命运，在推行基于价值链的全面预算管理中，当前首先要对涉及的各类管理人员与技术人员要提高以专业技能为主的综合素质，使之能够适应承担的管理与技术工作；尤其是各级直接从事预算编制、监控、考核及预算数据库管理人员，在提高岗位技能的前提下，要通过建立严格的激励约束机制，使其绩效与全面预算体系运行从组织到实施的效果相联系，使之尽力尽责。

　　第四，公司内部信息数据库建立与完善。随着公司公路施工企业市场范围的扩大、项目规模的膨胀、市场领域的拓展，企业的竞争已经变为围绕价值链的竞争，企业竞争优势绝不是来源于价值链的某个环节，而是来源于整个价值链。企业的预算管理范围需要进一步扩大到整个价值链之上，加之现有的数据库技术和网络技术的发展，各种管理工具和管理理念的出现，使得利用更先进的管理平台进行预算管理成为可能。
　　第五，提高企业的运行机制。公司基于价值链的全面预算是由一系列预算所构成的预算体系，是一种综合性的企业管理制度。全面预算管理是一个由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程，是一个将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化配置的管理系统，应是按公司管理体制与组织架构建立的以工作效率与工作效果为重点的责权匹配、计划管理、相互协调，上下负责的运行机制。
　　参考文献：
　　1、张鸣,贾莉莉.战略管理和作业基础预算研究[j].财会通讯,2006(4).
　　2、程文莉.作业成本法在预算管理中的运用[j].财会通讯,2006(4).