近年来，国内企业加快“走出去”步伐，积极开拓海外工程承包市场，海外工程项目规模和员工数量不断增加。以笔者所在的外经集团为例，目前在建海外工程项目达 31个，合同总额近100亿美元，分布在15个国家和地区，外派海外工程项目总人数达400多人（不包括分包单位人数）。加强外派海外工程项目员工（以下简称海外员工）的薪酬福利管理成为一项越来越突出的工作。如何制定科学、合理、有效的海外员工薪酬福利政策，改进集团海外员工薪酬福利管理，建设一支稳定的国际工程人才队伍，已经成为集团做专做强做精海外工程承包业务亟待解决的一个重要课题。本文结合笔者所在集团的情况，就海外员工的薪酬福利管理这一问题作一些初步的探讨和研究。
　　
　　一、当前海外工程项目员工薪酬管理存在的主要问题
　　1．与集团总体战略脱钩，外部竞争性差。薪酬是一个支持系统，只有为企业的总体战略目标服务，才能为企业发展提供战略性、前瞻性的支持。外经集团姓“外”，战略目标是发展海外农业、民用、工业“三大工程”领域的总承包、总集成、总配套能力。但目前的现状是，薪酬福利体系没有向海外员工倾斜，海外员工和国内员工之间的收入差距不大，除了其他因素外，海外员工薪酬激励不够，也是造成当前有项目派不出人的重要因素。有些核心岗位如项目经理的薪酬不具有外部竞争性，造成留人难，招人难的“两难”局面。
　　2．与项目特点脱钩，内部公平性差。在巴基斯坦卡拉奇建造一个液化石油码头，与在越南河内建造一座体育场，如果这两个项目合同金额都是5000万美元，同样担任合约主管岗位，那么薪酬系数就是相同的，相同的薪酬系数就意味着收入是一样的。WwW.11665.com单纯以项目大小（合同金额）一个因素来决定薪酬系数，而没有考虑项目本身的复杂程度，项目所在地的环境、生活指数等因素。无论是生活指数、环境条件、风险程度，巴基斯坦液化石油码头项目都要比越南河内体育场项目来的高，仅以面临恐袭击这个高风险，干一样的活，拿一样的工资，那也是不公平的。
　　3．与工作业绩脱钩，有效激励不够。没有根据岗位要求、个人能力及工作业绩付薪，单纯以各岗位的系数来决定，没有体现出不同岗位之间绩效和工作努力程度的任何差异，不符合现代企业制度中的绩效管理理念，也不利于调动优秀海外员工的工作积极性。
　　
　　二、做好海外员工薪酬福利管理的对策探究
　　1．建立科学统一的海外员工薪酬体系和标准。根据薪酬具有外部竞争性、内部公平性原则，按照海外员工工作职位价值、能力素质、绩效结果、人才稀缺度等因素建立科学统一的薪酬体系和标准。海外员工的薪酬标准由岗位工资、海外津贴、工作绩效奖、节点考核奖、超额利润奖五部分构成。
　　（1）岗位工资。建立完整、规范的岗位说明书，并通过岗位评价，确定该岗位在项目中的价值及薪酬标准。
　　（2）海外津贴。根据项目合同金额、环境条件、风险程度、工作难度、承担责任、海外工作时间和生活指数等七方面因素发放海外津贴；
　　（3）工作绩效奖。根据海外员工的工作态度、专业能力、执行成效发放绩效奖；（具体在绩效评估系统介绍）
　　（4）项目节点考核奖。节点考核奖的发放办法及发放金额按照集团与项目组签定的责任状执行，项目组在执行项目中没有达到项目责任状中关于质量、进度、安全、利润、管理要求的，或发生重大失职，或给项目造成损失，还未发放的节点考核奖暂不发放，待竣工结算后再行确定。
　　（5）超额利润奖。根据项目竣工验收并按计划收回全部应收款后（质保金除外），结合审计结果和对项目完成情况的考核结果，对超过目标利润的奖励，一般先按80%发奖，待质保金收回时再另行结算，具体可按项目承包责任状的规定执行。
　　2．建立有效的海外员工绩效评估系统

　　（1）全面了解海外员工的工作内容和环境，制定合理的关键绩效指标及权重。绩效考核指标设置要符合“五性”，具体来说，第一，具体性。设定一个简单关键的结果作为目标，明确指出要得到的绩效结果和水平。第二，可衡量性。 具体定义目标，量化或根据程度进行现状描述。第三，可接受性。员工参与目标拟定，管理者应注意员工在对目标的理解和对目标接受上的差异。第四，具挑战性。有难度的目标会激励员工去最大限度的发挥自己的能力。当目标达到时，管理者应根据员工的工作绩效去奖赏员工。第五，有时限性。明确告诉员工最后期限，最后期限能提高目标的完成效率。
　　（2）与海外员工进行充分的绩效沟通，加强绩效监督、反馈。第一，上级与下级充分沟通，根据下级的主要工作职责，将项目整体绩效目标层层分解，对下级提出绩效期望；第二，使海外员工清楚项目组所期望的绩效及其衡量标准，明确他们为之努力的具体的方向；第三，上级在工作过程中，观察、了解海外员工绩效的表现并与下属及时沟通，帮助、指导员工持续改进工作；第四，收集、记录数据，为下一步的绩效考核提供事实依据；第五，上级对海外员工进行绩效考核，得到考核结果，并与海外员工沟通，上级和下属对绩效考核结果形成共识；第六，帮助海外员工查找绩效不佳的原因，或和海外员工一起总结绩效良好的原因，根据绩效考核结果，在物质和精神上激励员工，挖掘、提升海外员工潜能，并与海外员工职业规划的调整、工作流动与岗位调整、个人能力的培训开发等有效结合。
　　（3）为海外员工高绩效完成任务提供支持平台，优化绩效管理环境。除了做好海外员工的绩效沟通和管理以外，还要做好海外员工的回流和安置工作，特别是对外派前的承诺如涨薪、奖励或晋升等都要实事求是的兑现，使海外员工回国后，薪酬福利有着落，工作位置有方向。
　　 3、积极拓宽海外员工福利渠道
　　（1）完善海外员工医疗保险制度。由于目前国内保险公司大都不具备有效的跨国保险能力，而具备一定能力的保险公司在支付保险时内部审批环节比较繁琐，审批时间较长，对海外员工尤其是常驻海外员工在当地就医带来较大不便，建议海外员工在境外选择资质较好的境外保险公司投保医疗保险。
　　（2）加强海外员工的安全保障。目前外经集团海外工程项目有一部分在社会动荡的国家或地区如巴基斯坦、伊朗等，切实做好海外员工的人身安全保障，是保证企业海外事业持续有效发展和海外员工队伍稳定的一个重要工作。对境外公共安全管理不仅要重视突发事件的处置，更要把抓源头、抓预防放在首要位置，确保海外员工生命、财产的安全。
　　（3）做好海外员工配偶、子女等家属的关心工作。目前外经集团海外工程项目海外员工基本不带配偶、子女等家属，这对已婚已育员工是极大的挑战。集团工会积极做好海外员工家属的关心服务工作，建立海外员工家属数据库，为子女提供就学、就业的支持和帮助，为配偶提供就业、就医等服务和帮助。建立海外员工家属与国内员工“1+x”联络机制，一个国内员工固定对口联系1-3个海外员工家属，定期沟通联系，提供生活、工作等多方面的关心和帮助。召开海外员工家属联谊会，逢年过节集团领导带队慰问看望海外员工家属。多方面多角度人性化做好海外员工家属的关心关怀工作，确保海外员工安心海外工作，解除家庭后顾之忧。
　　（4）为海外员工提供国内考试、培训服务。海外员工长期在海外工作，短则一年，长则三到五年，往往错过国内的学历、专业、职称等考试，影响本人专业能力的认证和晋升。如一名98年同济大学毕业大学生，毕业后进入外经集团就被外派到关岛宾馆项目一年半，回国后又连续在越南体育场、会议中心、山洞电站项目一干就是八年，由于长期在国内工地现场，国内的相关职称考试都不能参加，实践经验丰富的他，专业证书和职称却是空白。因此，人力资源部门因定期向国外员工提供国内考试的信息，为他们报名，寄送复习资料，为他们回国参加考试提供便利。

　　（5）福利待遇方面向海外员工倾斜。目前外经集团海外工程项目所在国家（地区）主要是在发展中国家，条件艰苦，任务繁重，为鼓励员工积极“走出去”，改变有项目，派不出人的困境，福利待遇方面积极向海外员工倾斜，在带薪休假、探亲、住房补贴、交通补贴、通讯补贴、医疗补贴、年金等服务性福利方面高于国内员工。
　　（6）鼓励海外员工本地化发展。以一次性的安置费用替换外派补贴，减少企业外派管理成本压力。同时鼓励其配偶、子女在海外就业、就学，确保海外员工长期扎根海外。
　　此外，海外工程项目属地化（聘用当地员工）管理也是解决当前外派海外工程项目员工难的有效途径。
　　
　　随着外经集团“走出去”海外扩张步伐的加快，海外员工薪酬f福利管理也面临巨大挑战。从某种程度上讲，海外员工的薪酬福利可以直接影响企海外扩张的战略方向，也影响企业战略的成功。海外员工薪酬福利管理是一个综合性系统，需要企业的绩效文化、绩效政策、晋升机制等协同，更需要结合行业、企业、项目、员工特点和实情在实践中不断思考、探索、总结和完善，以实现对海外员工的有效激励，进而实现企业的海外战略目标。