论文关键词：绩效考核 问题 对策
论文摘要：随着现代企业的改革与社会经济的发展，人力资源管理在企业发展的过程中发挥着重要作用。人是企业的主体，在管理中居于主导地位。绩效考核作为一种有效的管理手段，在企业经营中的地位与作用日益凸现，但大多数企业管理者对绩效考核仍缺乏足够的重视。因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作中存在的问题，已成为企业经营管理工作中的当务之急。
一、绩效考核的重要性
绩效考核也称绩效评价。对组织成员现任职务状况的工作绩效，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能的客观评价，是组织绩效管理循环中的一个重要环节，最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动组织成员为企业创造更大的价值。一是促进分配制度的改革。本着对企业发展负责的态度，广泛征求被考核者的意见，避免在分配制度改革中走弯路，减少不合理因素带来的失误。二是提高企业管理水平。绩效考核是以业绩、成就评价为主，被考核者实际完成工作的数量、质量及对企业的贡献，成为唯一可以界定的凭据，其评价结果直接与企业、部门及员工的薪酬利益挂钩，是企业管理的重要方面。三是改善内部劳动关系。可以调节被考核者与考核者利益的关系，衡量被考核者的业绩取决于管理层决策的正确与否，衡量管理层的业绩往往是以被考核者的业绩、成果为基点。最公平的利益分配原则，就是被考核者与管理者站在同一起跑线上，努力实现工作目标、实现双赢。
二、企业绩效考核中存在的问题
很多企业已经建立绩效考核制度，但是真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。wWw.11665.cOM目前企业中较为典型的绩效考核模式通常包括：工作分析、目标、标准设定与管理、绩效考核过程管理和绩效反馈等几个步骤。通过对部分企业的调查表明，在绩效考核的操作过程中的主要问题表现在：
(一)绩效考核目的不明确
绩效考核的目的直接影响到考核的实施，目的不同必然带来实施方法上的差异。很多企业把绩效考核与组织成员薪酬联系作为唯一目的，其实“薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段。绩效考核最终的目的是用来帮助职工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。
（二）考核的主观性太强
原有的考核评价主观性太强，考评结果只在评审部门待审。被考核者不知道自己业绩的好坏，考核不仅起不到应有的作用，还使被考核者产生了抵触情绪，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。有些企业把考核结果简单地分为“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又准确地使用这些等级，大部分企业还没有制定出准确的计算考核标准，考核者往往是根据自己的印象，主观判断进行评分，难免受到个人喜好因素的影响。
（三）被考核者对考核工作的不理解
绩效考核前，企业的上下级沟通不及时。管理者不够重视，被考核者也不会理解和配合，认为考核只会影响到收入，或是搞下岗政策。所以在实施考核前，要宣传到位，使被考核者了解考核的真正用意，明确考核目的，让被考核者明白考核只是一种管理手段而已。
(四) 可量化指标所占比重较低
绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少企业往往过分强调德、勤，而对可量化的“绩与效”简略带过。还有的仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖考核者的主观感觉，缺乏客观性。如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。
(五)考核周期的设置不合理
一般地企业每年进行一次考核，这与考核的目的有关系。考核的目的主要是为了分年终奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上，从所要考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，一般需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论。
(六)绩效考核结果与奖惩脱节
对于不少企业来说，绩效考核主要是为了完成上级提出的任务和要求。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的被考核者不能给予相应的物质和精神上的奖励，而对绩效差的被考核者惩罚力度不够，这样必然导致被考核者工作积极性不高，从而失去了绩效考核的目的。
三、完善绩效考核的对策
（一）建立科学的绩效考核目标
要建立科学的绩效考核目标，因为考核目标是全年考核的基础。考核目标必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于执行；五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与被考核者反复沟通推敲，不同类型的部门配以不同的评价内容。如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核。
（二）使考核双方保持相对独立
要想使考核结果不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：1.要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝双方存在隶属关系。2.要防止晕轮效应。在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被考核者进行评定，然后再进行下一级的评定。3.控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”或“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；也可以降低评定量表的含糊性。4.摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
（三）提高被考核者对绩效考核的支持度
根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，大多数人都不乐意被考核。因此，如何提高被考核者的积极性就显得至关重要了。传统的考核办法存在一定的问题，过多地强调人与人之间的比较，而由于优秀指标有限，因此考核难以调动多数人的积极性，反而会产生抵触情绪。这就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向对每个人的个人发展的诊断。而注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。
（四）提高可量化指标比重
工作分析是绩效考核的重要内容，也是确定可量化指标的前提。它可以确定绩效标准，然后把被考核者实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行考核。在设计考核表之前，要对所有的被考核者有一定的了解。只有这样，管理者才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力，工作量及工作态度如何等等。有了这些可量化指标就可以减少主观因素对业绩考核的影响，在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。
（五）及时进行绩效反馈
考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效反馈与面谈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上，挖掘更深层次的原因，提出综合改进意见。这样不仅能使考核者切实了解实现目标的进展情况，更能探究绩效考核中问题的原因所在，从而帮助被考核者客观地、有针对性地制定绩效改进计划，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。
（六）建立绩效考核与薪酬有效联系机制
企业管理者应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除企业中的“大锅饭”、“平均主义”等思想。通过考核使企业的管理者更加清楚了解被考核者的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，帮助被考核者发挥潜能，改进现有工作绩效。
客观地分析并把握当前企业改革进程中在绩效考核领域中出现的种种问题，并做出合理的解释与规划，是提高企业管理平台的必备条件。同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式，企业可以采取循序渐进的方式，不断完善考核体系谋求对问题的逐步解决。企业要根据自身的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术把绩效考核做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。
参考文献:
[1]曾稳祥.国有企业绩效管理变革研究[d].重庆大学， 2002年（3）.
[2]韩峰.突破国企绩效考核的瓶颈[j].企业改革与管理，2006(1).
[3]温静宜.从传统文化看中国企业的绩效考核[j].科技纵横，2005(4).
[4]吴久峰.国企绩效考核误区分析[j].内蒙古科技与经济，2004(8).
[5]李和中.公共部门人力资源管理[m].中央广播电视大学出版社，2007（8）．
