论文关键词:薪酬管理　供水企业　激励　绩效 
    论文摘要:通过现代人力资源管理理论结合供水企业特点来分析当前供水企业在薪酬管理存在的问题，并提出薪酬的合法性、公平性、激励性是企业薪酬管理所要坚持的原则。 
    21世纪是知识经济时代，企业的外部环境已发生根本变化。企业面对的竞争环境不仅是各种物质资源的竞争，更多的是人力资源的竞争。人力资源已成为企业生存和发展第一资源，而合理有效的薪酬管理不但能为企业留住优秀人才，更能有效地激发员工的积极性和创造性，有效地提高企业效益。 
    1、薪酬及薪酬的作用 
    1.1薪酬的定义 
    狭义的薪酬是指员工通过劳动所获得的以工资、奖金和其他以金钱和实物形式支付的劳动报酬。广义的薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬，经济性报酬包括工资、奖金、津贴、养老金和其他福利收入。非经济性报酬指员工对企业和工作的一种心理感受，如工作环境、企业文化、个人培训、决策参与等。 
    1.2薪酬的作用 
    薪酬的作用我们可以从两个方面来看，对于员工来说薪酬的作用主要体现在保障和激励作用。WWw.11665.cOM保障作用是指在现阶段薪酬收人还是员工的主要收入来源，薪酬作为一种劳动回报，不仅要满足员工吃、住等基本的生存需要还要满足员工接受教育和自我发展等方面的需要。所以对于大部分员工来说薪酬所提供的保障作用是最基本的。激励作用是激发员工工作动机，即是采用各种手段去调动员工工作积极性、主动性和创造性，使员工努力完成企业任务，最终实现企业目标。另一方面从企业角度看企业薪酬管理来控制经营成本，也可以通过科学的薪酬管理体系来塑造和强化企业文化，促进企业提高业绩。 
    2、供水企业薪酬管理现状 
    虽然近年来，我国不少供水企业实现了转制经营。但是现在国内的供水企业还属国有企业占大部分。长期以来，我国的供水行业都是处于一种政府垄断经营管理体制下发展的，因为在这种经营体制下，供水企业由地方政府企业或机构垄断经营，长期缺乏竞争下发展，企业的经营模式落后，特别是在人力资源管理方面。可以说现在很大部分供水企业还没建立比较完善的人力资源管理体系，很多只是处于简单的“人事管理”这一层面，主要体现在: 
    2.1没有专门的部门组织管理统筹企业的薪酬管理。 
    现在很多供水企业都没有专门的人力资源部，而只有“人事部”，其主要工作只是传统意义的人事管理工作如职称管理、人事档案管理、劳动合同管理、工资管理等。有些企业甚至是工资管理就直接是由财务部门直接制定管理的，人事部门都没有参与。而现代企业管理方法是将“人”作为一种资源，一种最重要的生产要素来看待。人力资源管理工作应包括人力资源战略规划、薪酬体系、绩效考核、职业生涯设计、招聘与培训等工作。人力资源部门应作为实现企业薪酬管理的主导部门，负责薪酬方案的制定和执行管理。 
    2.2政企不分，政府对企业的薪酬管理干预过多。 
    因为由于历史原因，现我国大部分的供水企业还属于国有企业，有些地区的供水部门还是作为政府下属的一个事业单位。因此供水企业和一般企业的一个很大区别就是供水企业受行政干预的影响大，这对供水企业的薪酬体系带来很大影响，有的地方政府不仅控制企业的工资总额和最高工资，而且直接干预企业内部工资比例等具体的管理决策，这使企业的薪酬管理自主权难以落实，使得薪酬制度失真，严重影响企业内部分配制度改革的质量。 
    2.3收入总体趋于平均化，薪酬的激励功能被严重弱化。 
    现在供水企业实行岗位工资在制定工资标准时并没有通过科学全面的岗位评估，而主观评定因素起决定作用，二来很多企业领导还是认为“平均主义”是避免员工矛盾激化的最好办法。因此，“吃大锅饭”现象在供水企业较普遍，岗位工资层级差别很小，有的一级才相差十多元钱，这样的差别根本起不了什么激励作用。因为薪酬系统的激励功能被弱化就会容易造成人浮于事，效率低下或者最终导致关键岗位人才流失，极大地浪费人才。 

    2.4薪酬体系不利于员工职业生涯发展 
    人力资源管理的一个基本观念就是企业既要最大限度地利用员工的能力，又要为每一个员工提供一个不断成长和发展的环境。所以企业要想留住人才不单只是给予人才具有竞争性的薪酬，还要为员工提供一个发展的空间。但现在供水企业的薪酬制度多数是简单地依据不同的行政级别或岗位来划分，而没有形成合理的职系。如某公司中层管理者薪酬高于技术岗位人员很高，就算是技术岗位的最高级也低于中层管理的最低级别。这样，员工想晋升的话也都想往管理类岗位挤，这样是不利于员工职业生涯发展的，因为一来管理岗位有限，一旦员工没法晋升到管理岗位，就会觉得工作没盼头，没动力。二来技术岗位工作出色的员工未必适合做管理，他们可能在技术岗位上的提升发展可能更有前途。所以如薪酬体系中没有合理的职系，员工的薪酬提升只能依靠职务晋升来实现，就会严重挫伤员工特别是一些专业技术员工的积极性，不利于员工职业的生涯的发展。就如现在供水企业员工主动去参加继续教育的人不多就和这有很大关系。 
    在人力资源管理诸多领域里，薪酬管理可以说是最具有挑战性的，因为对于绝大部分企业来说薪酬是激励员工最直接最有效的工具，这个工具是否有效直接关系到企业的战略发展。针对供水企业薪酬管理存在的问题，结合现代薪酬管理理论，我们对如何在供水企业实行科学有效的薪酬管理作了一些初步探讨和实践。 
    3、薪酬管理的原则 
    3.1合法性 
    所谓合法性，是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定，从通常情况来看，与薪酬有关的法律主要有《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》等等。实际操作中涉及比较多的是最低工资、工作时间、工作条件等问题。而对供水企业因为其行业的特殊性，一些如水厂、抢修部门是24小时运作的，所以如安排工作时间又不违反劳动法规是我们必须考虑的问题。还是一点我们有些企业在制定薪酬时没有过多考虑工作条件因素，就容易导致一些有一定危险性的岗位的员工意见大，如水厂岗位中加氯加矾操作工人会有一定危险性，就应给予这些岗位特别津贴。如我们对于那些经常外出的维修岗位员工购买了交通意外保险，这不但可以增加员工的归属感，也可以降低企业风险。 
    3.2公平性 
    公平性指的员工对企业薪酬体系及薪酬管理过程公平性、公正性的看法或感知。也就是说员工对自己为企业的贡献而得到的报酬是否觉得满意。 
    按照现代管理学理论观点来看，组织中的员工不仅仅关心自己通过劳动而获得报酬的绝对数量，也关心自己报酬和他人报酬之间的相对关系。而员工往往是通过根据自己投入产出关系和其他人的投入产出关系的对比来判断自己所获得报酬的公平性。按员工选择对比对象不同可以将这种公平分为三种类别，一是外部公平，所谓外部公平是指员工将自己在本企业的薪酬和社会相同岗位的薪酬作对比。因为供水企业一个明显特点是地域性非常强，即同一地区一般只有一间供水企业经营，所以供水企业员工选择对比的外部对象就可能是相近地区的其他供水企业或是同地区相似组织如政府部门、供电企业等。因此我们在制定薪酬方案时必须了解这些可能作为员工对比对象的部门的薪酬水平。外部公平性体现出企业的薪酬对外是否具有竞争力，这是吸引、保留优秀员工的关键。因为处于信息时代的员工很容易就可以获得外部企业的相关薪酬信息，通过对比，如果员工产生较强的不公平感时就可能会改变自己的工作投人或消极工作，最终可能会辞职。二是内部公平，内部公平是指员工将自己的报酬和企业内部不同岗位的人(包括比自己级别低的岗位、和自己同级别的岗位用比自己高级别的岗位)的报酬作对比，如果员工感受到企业给自己支付的薪酬合理公平，员工满意度就高。否则员工就会产生不满意感，工作积极性受到打击。关于薪酬内部公平性这个问题可以说在供水企业中是比较突出的，因为现很在多供水企业都存在分配“吃大锅饭”，收入趋于平均化这种现象，因为企业在制定薪酬方案时并不是基于科学的岗位评价。因此员工觉得内部不公平现象尤其突出，据我们调查高学历的技术层次的员工这种不满意感更明显，这也印证了在供水企业高学历或技术型人才流失率远高于一般员工这种现象。这种内部不公平性除了直接造成高层次的技术型人才流失外，还有一种后果也是很严重的，就是这部分人因为满意度低，虽暂时还没离职，因为通过内部对比，觉得不公平，就会采取降低自己的工作投人，消极工作等手段来发泄自己的情绪。这样不仅严重影响企业的工作效率，也是对人才的严重浪费。三是自我公平，自我公平又称为员工公平，指的员工将自己的薪酬和同一企业内从事相同工作的员工相比较后对公平的感受程度。当员工感受到自己的薪酬比企业内部其他类似员工比较相对公平，员工满意度就会高，否则满意度就会低。关于这一点，供水企业主要存在问题是，虽企业一般都是采用相同岗位相同薪酬，但因为没有进行科学的绩效评价或有考核也只是在于形式。这就会引起那些绩效比较好的员工不公平感。结果他们就可以会采取降低自己绩效等消极方式来消除自己的不满意感。 
    3.3激励性 
    所谓激励就是创设满足员工各种需求的条件，激发员工的动机，使之产生实现企业目标的特定行为的过程。激励是薪酬管理的一项重要职能。激励过程是从员工个人需要开始，虽可能因各个员工的需要会有所差别而采取的激励措施也不尽相同，但实践证明，对于绝大部分员工来说薪酬还最直接最有效的激励手段。以下是一个典型的薪酬激励过程示意图。 

   所以我们在制定薪酬方案时一定要坚持有激励性的原则，一个有好的激励效果的薪酬方案一方面可以吸引和留住优秀的员工，另一方面也达到激发普通员工的上进心，使其自觉学习和积极工作。 
    我们在建立企业薪酬体系除了以上三个原则必须要注意外，结合供水企业的特点，我认为还有一些问题我们也应引起重视。 
    3 .3 .1如何改革企业的薪酬制度 
    薪酬改革是企业管理中比较棘手的问题，因为它涉及面很大，所以现实中很名个业领导献算常得原夹的薪酬制度不好也不会轻易去改，因为他怕激发矛盾，影响企业安定。其实这种想法不对的，如果你的薪酬制度不好，一样会激发矛盾，只不过这个矛盾可能暂时被压制，时间长了，也终究会爆发的。因此，当你的企业出现人才流失增多、工作效率低下和用户投诉率明显增加等现象时，你就应考虑是不是你的薪酬制度有问题，是不是无法取得激励效果了。如果判定是你的薪酬体系的确存在比较多问题时，你就要考虑改革的时机了，一般来说以下几种时机是比较理想的，一是企业转制时，这几年我们供水企业转制的不少，这是一个很好的时机，可以在企业发生重大变革时改革，可以将各种矛盾一起解决。二是企业战略重大调整时，因为薪酬管理的最终目的也是为了实现企业的战略目标。所以，如果企业战略重大调整时，自然也需要其他制度的改革调整支持。三是企业组织结构调整时，因为现在很多供水企业的组织结构设置还是沿用传统的国有企业早期结构或参考事业单位而设置。这样的组织结构很多已不适应服务用户、提高效率的要求了。四是在员工满意度低，员工自身有强烈的改革愿望时改革。企业可以通过员工满意度调查或其他途径来收集员工信息。如发现企业内部很多员工都对现有的制度不满意时，领导层就应抓住这个时机去改革，这样改革的阻力就会少很多，效果也好。再者是谁来改的问题，改革的主导者当然是企业本身，如果有足够的能力(包括领导力、财力、人才等)能完成这个工作，这是最好的，因为自己充分了解企业情况。但是我们现在很多供水企业在管理方面，特别是人力资源管理方面是比较薄弱的，有些企业可能至今还没有专门的人力管理部。这种情况下借助外力是种很好的选择，现在外面很多专业的管理咨询公司，他们有丰富的专业经验和人才。借助他们的力量来完成薪酬改革一来可以学习到外面先进的管理经验，有利有企业的成长，二来是因为第三方参与改革，可以将各种矛盾转移，减少阻力，更有利于推进改革。 

   3.3.2重视内部公平性，可能会取得更好的激励效果。 
    因为由于多种原因，现在国内很多供水企业还属国有企业，就算不属国有企业也和政府有比较密切的关系。这种特殊关系的存在可能会带来另一负面影响就是政府干预过多。现在很多地方政府都采用限制供水企业工资总额或最高工资这种方式来直接干涉企业管理，这种干预的后果可能就是引起供水企业的薪酬失真，挫伤企业积极性。所以很多企业就算想追求薪酬的外部公平性，也会一时没什么办法。所以，蛋糕只有这么大的情况下，如何分是个难题?有些人就可能选择平均化，认为这样可能员工满意度会高点。其实结果往往不是这样，在员工知道向外追求公平的实现机率不大时，他们可能更注重内部公平和自我公平。 
    3.3.3通过完善的绩效考核体系，建立以岗位绩效制为主的薪酬体系，实现内部公平，可以更好发挥薪酬的激励作用。 
    薪酬可以分为两大类，一是保健因素，如工资、福利、津贴等。另一类是激励因素，如奖金、晋升、培训等。如果保健因素达不到员工的期望，员工可能会感到不安、士气不振，甚至流失。如果企业只重视保健因素，如给员工高工资和福利，员工可能只会认为这些是他们本来就业应得的待遇，而没有作什么激励效果。而真正能起到激励作用的是激励因素，因此我们在设计薪酬体系时一定要将这两者保持合理的比例，让薪酬体现出激励性。以下将以一供水公司的一个薪酬方案主要设计过程，简单介绍一下如何供水企业建立自己的薪酬体系: 
    3.3.3.1制定薪酬方案的原则和总策略 
    薪酬方案的根本目的就是为实现公司的经营目标，充分发挥薪酬的作用。因此我们定下的薪酬方案在遵循公平性、竞争性、激励性及可持续发展的原则下，在公司可承受能力范围内实现价值的有效分配。 
    3.3.3.2薪酬结构 
    针对公司实际情况，公司实行以岗位为基础的绩效工资体制，员工收入由固定收入(基本工资)和浮动(绩效奖金)，两者比例是各占50%。

    基本工资:每月500元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。
    工龄工资:体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在本公司内部工龄工资为30元/年。
    岗位工资:这是整个工资体系的基础，反映了员工的相对能力和贡献价值大小。在岗位评估基础上确定每位员工对应的岗位等级。根据每个员工所有的岗位等级实行岗位等级工资。根据公司实际，职能部门的收入构成中，岗位工资所占比重相对较高，业务部门(工程维修部)的收入构成中，岗位工资所占比重相对较低。岗位工资主要以下原则划分:
      (1)以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩
      (2)岗内分级，岗位调整和岗级调整相结合
      (3)针对不同的岗位设置晋级通道，根据岗位性质将岗位划分为管理职系、专业技术职系、行政文员职系和工人职系四个职系，员工可以通过四条不同的通道进行晋升，鼓励员工积极上进。
    岗位津贴:主要是对中高层管理人员、专业技术人员和特殊岗位在岗位工资外的一种特殊津贴。
    绩效工资:是将收入与实际的工作绩效考核结果挂钩，主要体现多劳多得的思想。
    3.3.3.3岗位评估
    岗位评估指在岗位分析的基础上根据岗位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对岗位进行综合评价的过程，确定岗位在组织内相对重要性和排序的过程。岗位评估是确定岗位工资的关键环节，在岗位评估前一般还要做工作分析工作，岗位评估的目的在于明确岗位的工作性质，确定组织机构中的岗位序列和重点岗位，通过把工作的内在价值和市场工资水平、工作性质、组织机构需求联系起来，合理地对人力资源进行有效分配。为此，根据岗位性质将岗位划分为管理职系、专业技术职系、行政文员职系和工人职系四个职系，并针对不同的职系制定不同的评估标准。常用的岗位评分法有排序法、分类法、点数法等。我们采用点数法来对各个岗位评估，该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数(分值)表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。因为评分法是在规范的评估流程下规范地对每个岗位进行科学评估，其结果能充分定量反映各个岗位之间的差别，评估结果的准确性高，也容易被除员工接受。因此，岗位评估是确定岗位工资是关键的环节。
    3.3.3.4确定岗位工资
    在岗位评估的基础上，依据岗位评估的结果，确定每位员工的岗位工资。员工的岗位工资由他岗位所在的职系、职等和职级所决定。我们根据公司岗位性质将全公司岗位划分为管理职系、专业技术职系、行政文员职系和工人职系四个职系。在每一个职系内根据岗位的责任和要求划分不同的职等。职级是将公司内最高工资与最低工资之间的差额划分不同的等级，它可以反映岗位的责任和要求。我们对每一岗位设立不同的职等和职级最终目的是为了准确反映岗位价值，并为员工的职业发展指明方向。
    3.3.3.5依靠公司的绩效管理体系确定员工的绩效工资
    设立绩效工资的根本目的就是希望通过绩效工资这个杠杆来促使员工提高绩效，最终实现公司的战略目标。因为绩效工资通过绩效管理体系可以将员工个人的工作业绩、部门绩效和公司的绩效相关联。真正体现出薪酬的“多劳多得，能者多得”的思想。因此，一个好的薪酬管理体系必须要依靠一个完善的绩效管理体系。我们在设计薪酬方案时将绩效工资所占的比例定为50%，绩效工资是依照一个考核期的考核结果来发放。
    3.3 .3.6薪酬方案的执行
    在最终制定方案后一般经过内部公布、试运行和调整等过程后就可以正式执行了。公司在正式实施后可以根据实际情况作出局部调整。