摘要：企业文化是企业发展的灵魂，是推动企业不断前进持续高速运转的强大精神力量。建设企业文化，从根本上说，就是为了提高企业的整体素质，对内形成凝聚力，对外形成竞争力。新时期的企业管理，如果没有良好的企业文化为基础，那么，再高明的经营战略和管理手段也难于成功。
 
　　关键词：企业文化；现代企业；价值理念
　　
　　任何事物的发展都要受到与之密切相关的因素的影响，如何开发、保护和利用这些因素，在保证事物顺利发展的过程中显得尤为重要。我国未来的企业的发展终将离不开一些管理因素，而企业文化的作用显得更加重要。企业文化存在于企业的方方面面，是企业一种强大的内在驱动力。近年来，我国的企业竞争已经走过了初期的躁动阶段，从产品竞争到服务竞争，现在达到了文化竞争的高级阶段，先进的企业文化是现代企业生存和发展的最重要的因素之一。
　　
　　一、企业灵魂来源于企业文化
　　
　　企业文化是随着企业的诞生而产生的一种与物质基础相适应的微观上层建筑，是企业在长期生产经营管理活动中自觉形成的并为广大员工所恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映，是企业的一种无形资产，也可以称它为企业的灵魂，对企业的凝聚力的形成起着重要作用，是一种规范、引导、凝聚和激励员工为实现企业目标而努力奋斗的精神力量，对企业员工的价值取向和行为方式有非常强的导向和支配作用，在企业中形成强大的综合力，对企业长期经营业绩有着重大的作用。一些企业之所以能够获得今天的规模和成绩，企业文化是持久发挥作用的内在的根本要素之一。wWw.11665.cOM正如古井集团公司董事长、著名企业家、全国人大代表王效金所指出的：“我们决不片面追求高额利润，更重要的是在于人才的培养，在于企业文化建设。只要这个队伍不垮，人心不散，精神不倒，任何困难都能战胜，并能创造出非凡的业绩。”面对以全球一体化为特征的新经济形势，企业文化建设更加受到国内企业的关注。打造优秀的企业文化，已成为各企业今后工作的重点。
　　文化是一种广泛的社会意识，作为一种意识，它绝非被动的东西。实际上，文化同经济永远处于互动的过程之中。文化作为经济发展中的一个要素，无时不在，无处不在，或推动或阻碍着经济的发展。如果每一个企业都能自觉地利用文化进行经营与管理，把人的积极因素调动起来，并且通过人把物的积极因素也一起调动起来，不仅会提高企业的经济效益，而且会极大地推动整个国家的经济发展。我国企业文化有对传统的继承，但发展很慢，主要原因在于：二十几年来，我国的民营企业从市场中诞生，在竞争中成长，走过了一条曲折发展的道路。它们的成长有着非常浓厚的文化底蕴，许多企业更是在其成长过程中形成了颇具特色的企业文化。如被搬上哈佛讲台的“海尔文化”，实达集团所营造的“校园文化”，科龙集团倡导的“以人为本”的企业文化等。但由于我国一些企业的发展历程很短，企业文化的形成更多的是一种自发性的地方文化或者是体现企业家个性风格的文化，在企业的运作过程中绝大部分就形成了以家族式管理为特色的家族血缘文化，或者是由企业家个人说了算的独裁式企业文化。经验表明，一部分企业发展到现阶段，只有在观念创新的基础上，通过技术创新、知识创新、管理创新，引入品牌意识，才能再上新的台阶。但由于这些企业缺乏相应的内部环境配合以及外部环境的支持，往往使这种主观需求难以顺利实现。企业发展需要有传统文化的支撑，也需要保持和发扬原来已经具有的优秀文化，另外，企业文化还必须与时俱进，只有针对企业内外环境，适时地调整、创新和变革，才能保证企业的进一步壮大。先进的企业文化确实具有凝聚人心、激发潜能、引导和协调人们为一个共同目标辛勤劳动和努力工作的功能，是一种推动生产力发展的强大要素，它是一种来自文化的力量。
　　根据对大量现象的观察和分析，我们认为，企业文化之所以具有这样的功能，首先是因为所有的企业文化都具有尊重人、关心人、以人为本的本质属性，这种属性能唤起人性中那种神圣的做人的自豪和尊严；其次，企业文化不是口号，不同的企业有着不同的企业文化，它体现在各个企业内在和外在的不同特点和传统上，由广大职工来掌握，并指引他们的行动。企业文化管理不是抽象教条地对人们进行说教，而是密切结合企业的目标和职工的切身利益，使全体成员树立起统一的企业精神和价值观。企业文化有一整套以企业价值观为核心的体系和制度，使企业全体员工在这个体系和制度中得到熏陶，成为行动的指南和凝聚力的内涵，使企业文化真正成为企业中摸不到、看不见的内在发展动力，也是未来企业成功的主要管理思想。未来的企业员工一般都有一定文化，悟性较高，思想活跃，流动性大，所以在管理上要有新的突破，不能再用陈旧的管理模式来管理现代化企业，要用科学的管理思维模式。时代召唤着创新，企业只有创新才有发展，企业管理也是如此。
　　
　　二、企业文化来源于人，反作用于人
　　
　　企业文化对企业发展的推动作用是显著的，而打造企业文化的是人，接受企业文化的也是人。企业的主体是人，企业要发展就必须要在“人”的身上做文章。思想是一切行动的源头，如果人的思想问题解决了，那么管理问题也就基本解决了，而影响职工思想意识的主要内容就是企业文化。职工的归属感和自豪感源于企业文化，这些内容都是来自企业发展中的一些先进思想，先进思想是产生先进文化的基础，没有先进思想就不会产生先进的文化。任何企业的发展都要以“人”为主要因素，人的潜能是无限的。如果每个人的潜能都发挥出来，那么，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，谁盘活了人的思想，谁就盘活了企业的一切。因此，建立企业文化的目的就是激活人的思想。
　　企业文化是思想的管理技巧。企业文化要与时俱进，要有扬弃的思想，不能用落后的文化来影响改革思潮。企业文化虽然是历史产物，但是，如果这种产物适应社会发展的需要，就可以继承下来，发扬下去。在打造企业文化时，员工思想应全面吸收企业先进的东西，在培育企业职工整体价值观的同时，必须建立健全及完善各种制度，使企业文化建设长期发展下去，靠短期突击不能奏效，反而有害。人是社会的产物，很可能受到社会上各种思想的影响，传统的旧思想很可能在有些人头脑中根深蒂固，使他们不愿意接受新思想，这样，企业文化就停留在旧有的模式中，人的思想也会在旧思想中老化、僵化，很难推动企业的发展，反作用于人的作用就发挥不出来。要改变企业文化的旧有模式，就应把少数人创造、倡导的某种先进思想，传播到组织的每个团体，再由一个个团体传播给每个人，使之在企业的每个角落生根、开花、结果，这是个慢慢渗透的过程，也就是反作用于人的过程。改变企业文化的模式，不仅要长期积累新思想，而且要同旧思想的“惰性”做反复较量，长期斗争。对于其他的思想内容，不仅要经过鉴别，以决定取舍，而且要经过长时间的加工制作，消化领会，才能把它吸收进自己的文化里，两个作用才能发挥出来。因此，进行企业文化建设必须长期努力，持之以恒，彻底改变人的保守思想。企业文化是传统的思想管理的一场革新。事物的发展是与时俱进的，不进则退，创新才是发展的硬道理。社会在发展，人的思想在进步，素质在不断提高。建设新的企业文化合情合理，且势在必行。企业的管理模式是与人的思想相适应的一种制度，它来源于人的思想，服务于人的思想，从而推进企业的发展。如果管理模式落后于人的素质，那么这样的管理模式定会被社会淘汰。企业管理的创新需要勇气和稳妥，但并不是高不可攀。打破传统的封闭式管理，就要有一定的沟通，很多事情最怕的就是沟通，有了沟通就会有认同，有了认同就会化解矛盾，从而目标一致地去工作，并能产生团队精神与亲和力，这是企业文化的主要资源，也是企业文化的主要目的。制度文化是企业文化的一个重要组成部分，是企业发展的根本保证。文化是人的思想源泉，一个企业如果有了自已先进合理的制度文化，那它就是一个健康发展的企业。
　　
　　
　　三、企业高层人员素质与企业文化的形成
　　
　　1.企业文化的形成是由企业领导者行为习惯演绎而来。同时，也是一定历史时期客观规律的反映。企业领导者在创建企业时，如果获得成功，企业领导者必定是顺应了某些客观规律，如果失败，必定违反了客观规律。领导者的智力水平、理论水平、哲学水平，必定极大地影响着企业的发展。巨人集团、丽珠集团的从兴起到衰败，都是领导者思想意识倾向变化和发展判断出现偏差所致。企业文化的基础是企业的价值观。价值观是在哲学指导下形成的历史范畴，它概括了几千年的文明史，总结出人类在社会发展中的本质意义，是人类社会最高智慧的结晶。作为企业，其价值观负责说明该企业存在的社会意义。那么，作为企业的领导者，其价值观也就是他对世界的看法和人生取向，必然影响他周围的员工，达成某种一致，由此形成企业的价值观，进而形成企业文化。
　　2.每一个企业的文化都是独特的，极难复制。譬如麦当劳和肯德基，虽然都是快餐业连锁企业，但企业发展模式和文化格调指向却各有所长。企业文化无处不在，却又极难描述，似乎捉摸不定。企业文化的形成，尤其在形成初期，与该企业的领导者有着直接的关系，领导者的价值观、风格、信念是形成该企业的企业文化的关键因素。因此，领导者的行为是整个企业文化的基础。原因如下：在企业创建之初，企业的事务绝大多数都是由创建人，即早期领导者亲自完成的。那么，领导者的做事风格、思维方式、个人喜好等极具个性色彩的行为，影响并指导着具体工作，最终形成企业的特有风格。如日本企业等级制度分明，处处突现领导者的意志倾向。而欧美企业则更多地突出员工的个性张扬和创造性。在企业早期建设中，领导者与其员工经常朝夕相处，领导者多半都是从这个群体自然诞生的，员工早已认可领导者的风格和信念及价值观，而在领导者与员工并肩作战的过程中，领导者的个人特征表露无遗，是不可能隐瞒掩饰的，所以领导者的个人文化特征形成了企业文化的基础。前几年兴起的江浙商人群，像浙江玻璃、爱士达厨具等，其企业文化均是由领导者习惯趋向演变而来。企业文化是一个企业内部共同的价值观念，它表达了企业成员对整个集体的认同感，有助于增强组织的稳定性。在较深的层面企业文化代表着企业共同的基本价值观念，其外在表现则体现出企业的行为规范或经营风格。

　　3.管理者自身的素质要不断提高和完善。优秀的管理者都是在不断超越的过程中成长的，优秀的企业在实现一个又一个具体而现实的物质目标的过程中，企业文化也在实现着一次又一次超越。管理者通过其理念的超越，更加深刻地认识这个世界，从而完善自己，完善自己的价值观、信念，进而完善自己的行为方式。这种精神上的超越，必将指导其具体的行为方式，从而带动企业文化的超越。企业管理者是企业文化的领航人，企业文化要发展，要创新，管理者的思想和理念也应与时俱进，而不应停止不前。这样，才能保证管理者对企业文化在发展过程中的支持和促进。
　　
　　四、企业家与企业文化建设
　　
　　1.企业文化建设是一个双层体系。领导者管理深入是企业文化建设的前提。那些根本没有融入到企业日常运营当中去的领导者根本不可能对一个企业的文化产生决定性的影响。只有在实践中，领导者才能不断修正完善自己的人生观、道德观，领导者的信念和意境不断攀升和超越，把握企业的能力不断增强，领导者的行为就不断影响着企业的行为，进而表现为一种企业文化的成长。这个成长过程，就是企业文化的建设。建设企业文化，领导者必须深入实践来建设一套完整的运营机制，来改变那些直接影响企业绩效的工作人员的价值观、信念和行为。这种文化的建设最终必须建立在现实的基础之上，其效果是可以被衡量的，这注定是企业领导者深入企业实际不断创新的过程。企业文化建设是企业领导者不断“布道”和创新管理的过程，具体的运作形态表现为硬、软两个层面的系统建设。从硬件层面看，它是把报酬、奖励体系与业绩直接联系起来的一系列制度和评估方式。这是企业激励机制产生的前提，也是企业文化的载体和引导企业文化建设的有效手段。从软件层面看，它是塑造企业的价值观、理论和行为方式的精神氛围和群体思维方式，它决定企业行为的品味和质量。这个层面是企业领导在把握企业的运行中，身体力行，不断“布道”所辐射出来的影响力和信息，它像磁场一样，看不见，摸不着，但它客观存在着并与企业文化的硬件层面紧密结合，相互支撑，驾驭着整个企业的行为。目前，国内很多公司在企业文化建设方面，尤为重视硬件建设，如企业标示系统、产品包装、制度规范等等，但却忽视深层次文化内容建设，尤其是在企业文化建设推进过程中，过分强调企业、股东的利益，而无视员工的利益和存在。因此，看似很好的文化，但却得不到员工的认可，也会失去了根基和灵魂。因此，企业文化在设置、创新、推行、“固化”的过程中，必须充分兼顾社会、股东、企业、员工的利益，才会取得成功。同时在软硬件建设方面，应该均衡兼顾，而不可偏废。因此，建设企业文化就是建设好这套双层体系。
　　2.企业家是企业的灵魂，是企业文化的动力源。在当前国情下，一个企业的兴衰往往系于一位企业家的素质和能力。而在企业文化建设中，企业家的灵魂与统帅作用更是不容低估。领导带头，身体力行。企业领导者的模范行为是一种无声的号召，对员工起着示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身应成为这种价值观的化身，并通过自己的行动向全体员工灌输企业的价值观。首先，领导者要有对企业文化的宣传倡导的能力。其次，表率示范能力，使每一项具体工作都体现企业的价值观。第三，要具有完善制度、体制保证的能力。企业文化是软硬结合的管理技巧，在建设企业文化时企业领导应“软硬”兼施，统筹兼顾。在培育企业职工整体价值观的同时，必须建立健全各种制度。文化与制度的区别在于制度往往是员工的对立之物，而文化则是超越了制度的对立，成为员工的自觉之物，制度是一种强制力，而文化是一种更为强大的自然整合力。文化的根本标志在于它的自动整合功能，它强大得无需再强调或者强制，它在潜移默化地影响着每个人的心理和精神，从而最终成为一种自觉的群体意识。只有达到这种程度，一个企业的价值理念体系才可能被称之为企业文化。所以，我们的企业文化建设必须摆脱形式主义的窠臼，以使员工认同为目标，只有如此才有实际意义。
　　3.企业文化建设的本质在于企业经营理念的具体化和抽象化的无限互动，它必然要经过从上到下的灌输过程或由下而上的生成过程。从上到下的灌输方式，即先由企业领导层提出完整的企业理念和文化体系，通过制度化的方式强行贯彻，逐渐达到共同和全面的认同，从而形成具有自我生成和自我完善能力的文化体系。从下而上的生成方式，即在企业运作的过程中，管理层不断搜集、整理、总结员工的共同价值观提高和升华成为企业的文化理念。两种方式的共同点在于都必须被全体员工认同，并成为超越制度的、具有自我生长能力的文化形态。企业家要具有树立榜样、典型引导的能力。发挥榜样的作用是建设企业文化的一种重要而有效的方法。领导者把那些最能体现价值观念的个人和集体树为典型，大张旗鼓地进行宣传表彰，并根据客观形势的发展不断调整激励方法，使之有利于优秀企业文化的形成和发展。迪尔和肯尼迪在其合著的《公司文化》一书中，把英雄楷模人物作为企业文化的五大构成要素之一，认为没有英雄人物的企业文化是不完备的文化，是难以传播和传递的文化。一个企业，如果企业领导的基本素质不高，那么，这个企业的生产力的健康持续发展是不可能的，企业文化建设也只能是纸上谈兵。因此，不断提高企业领导素质，是引导企业员工思想意识的关键，也是建设企业文化的基本保证。在日本松下电器公司，每一个走上工作岗位的人，无论是领导还是员工都必须首先接受职业道德、经营思想、集体意识、自我修养的集训，进行语言、待人接物的礼节教育，考试合格后才被录用。因此，企业的领导者在建设先进企业文化时，既要成为企业文化的灵魂，又要做构筑企业文化的统帅。
　　
　　五、企业文化建设需要合理有效的培训机制
　　
　　首先，企业文化的培育不是孤立的，而是企业经营管理活动的重要内容，是贯穿于企业经营活动之中的。它要依托于企业的经营管理制度的执行和落实的过程，它是在每个员工的日常行为的基础上体现、总结、归纳出来并反作用于每个员工的观念和行为之上的，是一种观念的生成和升华的过程。
　　其次，企业文化的培育必须持之以恒。企业文化建设不是一蹴而就的短期行为，不能像搞运动一样集中强化，而是一个持久、反复的过程。不论是自上而下的灌输式的培养，还是自下而上的归纳式的培育，企业文化都必须要达到员工认同并反过来整合员工理念的目的，要使企业理念由分散的、孤立的观点成为一个完整的体系，由自发的个人行为成为自觉的集体意识。
　　第三，企业文化必须要有专门的培育机构。如同海尔的企业文化中心一样，企业文化培育的具体工作必须有专门的机构来进行。海尔的企业文化中心是海尔集团重要的职能机构，具有相当的权威，但它不是一个价值标准的强制执行和传播机构，不是绩效考评者和制度执行情况的监督者，它并不以经济的、强制的手段来传播企业价值理念体系。它的职能是通过各种途径，包括策划和创意，从精神的层面来引导员工认同企业共同价值理念，来促使员工自觉遵守企业的制度，来鼓励员工创造企业新的价值理念，来提高员工对理念的认同度，来营造企业文化的氛围。正是因为企业文化中心的存在和工作，使员工切切实实成为企业文化实实在在的自觉创造者。我们电力企业应借鉴海尔的方式，将企业文化建设的任务落实到具体部门，扎扎实实、创造性地开展工作。企业文化培育机构必须要有灵活多样的手段，针对企业管理和员工行为、观念中的差距采取种种办法，实现两者的和谐和同一。
　　新的世纪是经济和文化相结合的世纪，更是文化为主流的世纪。为了迎接新世纪的挑战，建设一个以企业文化为灵魂、以企业制度为依托、以企业形象为载体的先进企业文化，是企业面临的紧迫而繁重的任务，也是企业发展的关键所在。总结经验，汲取文化精华，借鉴国内外有益成果，建设先进的企业文化，以适应新时代的企业要求，迎接市场新的挑战，这已成为企业工作的重中之重。