摘 要：越来越多的跨国企业开始重视跨文化管理，在文献研究的基础上，突破了传统的横向跨文化冲突的分析方法，对跨文化管理的各项因素进行纵向分层次研究，提出了在企业内部实行包含员工层、管理层及企业层在内的多层次跨文化管理体制，为跨国公司的跨文化管理提供新的思路。
关键词：跨文化；跨国公司；多层次管理
1 跨文化管理的现状分析
近年来，随着经济全球化进程的加快，跨国经营迅猛发展，跨国公司的数量也随之增长。由于跨国公司的人员来自不同文化背景，他们的价值观、语言、工作习惯可能存在很大的差异，导致员工之间、合作伙伴、公司与客户之间的冲突时有发生。例如2001年华立公司收购了菲利普在美国的cdma研发中心后，就受到了美国文化的强烈冲击；戴姆勒——克莱斯勒的并购案让我们看到欧洲文化和美洲文化的差异所产生的在文化理念和管理方式上的冲突。基于以上原因，跨国公司越来越认识到跨文化管理的重要性与必要性。如何在一个公司内部管理好多元文化成为目前学术界和企业界关注的热点问题之一。
本文拟从跨文化管理的动因出发，在现有理论的基础上，将跨文化管理和企业管理过程协调统一起来进行研究，着重分析适合于跨文化管理的基本机制。
2 跨文化管理的基本动因
2.1 有效化解文化冲突
跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立或者排斥的现象。文化冲突的内在原因是不同文化孕育的不同文明的冲突。当今社会的文化冲突主要就是三大文明的冲突，即以美国为主的基督教文明、以中国为主的儒家文明以及以阿拉伯国家为主的伊斯兰文明。wWw.11665.cOm跨文化冲突的核心在于文化背后的使命、战略、经济利益、盈利水平，短期、中期和长期目标的不一致，文化在其中是一个界面和载体。
在跨过公司中，来自不同文化背景的人在政治、经济、个人信仰、价值观方面都存在差异，他们在工作热情、组织协调以及领导职权方面的认识都会有不同，形成文化冲突自然难以避免。这些冲突将渗透到企业的战略、组织、经营、人力资源、研发等各项管理工作中，一旦得不到有效的协调，将会成为企业发展的严重障碍。由此，越来越多的跨国企业开始认识到文化冲突存在的客观性和重要性，着力加强跨文化管理的研究与实践。
2.2 积极促进优势互补
跨国公司的组织形式是为着谋求“低交易费用”的产物，只不过它的边界跨越了国界。跨国企业需要“全球化技能”来解决资源分配、决策制定、转移价格等问题，同时也需要“地方化技能”来解决地方适应、分散经营、转移能力等方面的问题。跨国公司的“全球化”和“地方化”战略有时候是冲突的，不同的跨国经营方式对其全球化、地方化技能的要求是不同的，能否正确处理好全球化和地方化的关系已经成为跨国企业成功与否的重要因素，也是跨文化管理的一项重任。
2.3 充分利用异国资源
文化差异的存在并不是一味地影响跨国公司的经营和发展，如果实施了合理有效的跨文化管理，异域文化也能给公司的发展带来新的思维和力量，帮助公司打造核心竞争力。跨国公司跨国经营管理的实践告诉我们，成功地跨文化管理可以在拓展市场、开发人力资源以及提高管理柔性方面产生积极的作用。具体体现在以下方面：
（1）在市场开拓方面，可以提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力以及拓宽产品市场，发现潜在消费群。
（2）在资源获取方面，提高企业从具有不同国家背景的人员中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力。
（3）在成本方面,减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本；在解决问题方面，更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量。
（4）在创造性方面，通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力。
（5）在系统灵活方面，提高了组织在面临多种需求和环境变化时候的灵活应变能力。
3 多层次跨文化管理体制
跨文化管理是一项系统工程。它不是一个企业里最高领导者或特定部门、特定层级的员工才涉及的管理问题，而是牵涉到企业管理的方方面面和各个层次。一个科学、有效的跨文化管理体制能给企业的成功运作带来很大的帮助。从目前跨国公司的规模来看，跨文化管理大体分为三个层面，员工层面、管理者层面和企业整体层面。（如图1所示）
3.1 员工层面
员工层面是企业跨文化管理的基础层面，它是更高层面管理的基石。这一层面的跨文化管理主要是对员工进行跨文化培训，包括文化基础知识培训、文化冲突培训、文化适应性培训等。
在员工的文化基础知识培训方面，企业应该针对本身的需要来开展，重点是要提高员工的沟通能力、加强员工对民族文化和企业文化的认识和理解、提供员工学习合作方带来的先进技术和知识。培训的形式多种多样，可以聘请专家授课、实行员工分组讨论或者开展拓展训练等等，让员工在工作的同时不断学习到通过不同文化融合带来的新知识和新事物。
在文化冲突培训方面，要让员工充分了解不同文化的内涵和精髓，分析在不同文化下人们的行为模式和事物的表现形式。这样可以促进不同文化背景下的员工的相互理解，同时也使他们对文化冲突做好心理准备，减少其在工作中的不适应和不协调，为他们在工作中的合作奠定了基础。
在文化适应性方面，主要是给员工实践的机会，例如出差、委派出国培训等，让他们实地感受不同文化的矛盾和冲突，提高员工的应变能力和解决问题的技巧。
3.2 管理层面
管理层面的差异和冲突常常表现为对相同管理问题的不同认识和不同处理。主要表现在注重企业的人治还是注重企业的法制，注重人际关系的协调还是注重科学有序，注重敬业还是注重敬人，注重效率的意义还是注重忠诚的意义等问题的理解与处理方面。
在这一层面上，实际的跨文化管理工作又可以分为两个层次，即物质层次和行为层次。
物质层次上的跨文化结合着重采用“取代结合”模式。在跨文化企业之间,物质层次上共性最多，结合最快，双方认同性最强。企业的物质层次包括厂房、机器、设备、动力、原辅材料、生产线、装配线、产品、物流、运输设备、控制系统、后勤系统、办公设施、会议设施、休息娱乐设施等等。物质的东西总体上可以归结于生产力系统之中。它通过给人们带来直接利益而使落后的东西让位于先进的东西。在物质系统的“取代结合”过程中，人们直接受益最多，摆脱落后性是一个强烈的愿望，所以在这个层次上跨文化结合的可接受性最大，结合的成果最为普遍。
在跨文化企业之间，行为层面的结合共性相对于物质层面要少。人的行为背后隐藏的是人的心理，它决定了人的行为，同时行为也是人的心理的表现。这里所讲的心理，主要是指企业价值观体系。价值观决定企业对经营行为的辨别、选择、导向、评价和态度。价值观对行为的决定不是单板单一的，也不是一一对应的。一种价值观可以对应多种行为；一种行为也可以对应多种价值观。这种情形就为跨文化企业管理的行为层次的结合提供了可能，企业的种种经营行为是可以调整的，不同文化主体的行为，经过调适之后可以相互实现结合。
3.3 企业整体层面
如果说管理层面侧重于物质和行为的协调管理，那么企业整体的文化管理就上升到了精神层面。在跨文化的企业中，精神层面的结合是最困难的。在精神层面不宜采取机械式的凌驾、妥协或者结合，应讲究“求同存异”，力求融合跨国企业各方原有企业文化的精华，避免出现“貌合神离”的管理现象。
在精神层面上的“求同”主要是寻求不同文化历程中存在的共同的认识成果以及在不同环境下解决问题时产生的共同智慧。对于“存异”主要强调理解、包容、妥协和渗透。当然，企业整体层面的跨文化管理并不是一种独立的管理形式，它贯穿于上述的两个管理层面。需要在企业的人员培训、日常管理流程等各项具体的管理工作中得到实现。
4 结语
跨文化管理，作为现代跨国企业一项重要的管理内容，不仅有利于其建立适合自身发展的企业文化，而且还能有效带动企业人力资源、财务、生产运作等各项职能管理，是一项综合性的、系统性的管理。本文阐述的跨文化管理的三个层面并不是独立存在，而是相互依存、相互作用的。因此，企业不能将跨文化管理仅仅停留在理念层面或者具体实施层面，而要在管理的各个方面落到实处，渗透到企业的每一个层面和每一个流程，并且在总体上作好统筹，使企业成为一个有机整体，能够快速适应多种文化交融的环境， 在全球化经济中获得长足的发展。
参考文献
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