【摘 要】 本文简要阐述了发电企业推进成本细化管理的意义并通过细化成本项目、量化考核指标、责权利统一，建立健全成本管理的约束和激励机制等途径，有效地推进成本费用细化管理的问题。通过实施成本细化管理，以提高成本管理水平，实现企业的效益最大化和可持续发展。
　　【关键词】 成本细化管理； 发电企业； 指标体系
　　
　　随着电力市场改革的不断深入，发电市场竞争日趋激烈，企业发展面临着极大的挑战，如何节省资源，降低成本，提升公司的成本管理水平，进一步提高公司的核心竞争力，成为现阶段发电企业财务管理的核心内容。
　　
　　一、成本细化管理的内涵
　　
　　成本细化管理是指企业以精确化、细微化、定量化的成本细分理念，运用财务管理技术与适时模块技术来实现成本最低化与收益最大化目标的资源配置过程和活动，分纵向细化和横向细化管理两种方式。企业纵向成本细化管理是从时间维度上来考察由粗放管理向集约管理演进的过程；横向成本细化管理是从企业所处行业角度来对比成本管理的水平与控制技术所达到的先进程度的过程。成本细化管理对企业的成本控制及企业的绩效考核具有很重要的参考价值。
　　企业成本细化管理是以精细化操作过程为基本特征。通过全员、全过程生产经营成本费用的预算和管理，杜绝浪费和损失，将企业的各种消耗和成本费用控制在最低水平，通过生产经营全过程监督和管理，发现和堵塞企业生产经营管理中浪费的漏洞和管理的“死角”，提高企业员工的成本节约意识，从而提高企业综合经济效益的管理方法。WWW.11665.cOm
　　
　　二、发电企业实施成本细化管理的意义
　　
　　在当前全社会努力开展构建和谐社会的大背景下，面对“十一五”发展规划，发电企业迎来了新的发展机遇，同时也面临着严峻的经营形势。发电企业作为大型企业发展迅速，资源能源消耗大，粗放经营管理状况严重，能源消耗与产出呈现出不均匀状态。因此，如何用科学发展观指导发电企业开展成本细化管理，使其为自身发展提供强有力的支撑，进而促进企业的长远发展和科学管理，是一项重要的任务。发电企业实施精细化管理，对于提升企业盈利能力具有重要的意义。
　　
　　（一）有效降低产品成本
　　对于发电企业来说，成本项目中燃料费所占的比重最大，燃料费消耗的变动将对成本起到举足轻重的作用，同时，修理费及材料消耗所占的比重也较大，对产品成本造成较大影响。而这些耗费主要集中在各个生产班组的各个具体生产环节上，因而加强班组的成本细化管理能真正达到将成本的事后控制变为事前、事中控制的目的，能真正将企业的市场竞争压力传递到最基层，能够在生产源头控制住成本，降低企业生产经营成本，提高经济效益，提升企业赢利能力和市场竞争力。
　　
　　（二）转变成本管理观念
　　传统的成本管理思想认为，成本管理是成本管理专设机构及专业人员的职责，与其他员工无关。其实不然，企业的成本费用发生在企业的各个层面，它与各层次、各部门、各员工的活动均密切相关，因而企业所有员工都对自己职责范围内的成本费用负有管理与控制的责任。推行班组成本细化管理能较好地实现现代企业制度下成本管理观念的转变，真正做到“人人重视经济责任、人人分析经济活动、人人讲究经济效果、人人关心经济效益”，体现真正意义上的全员成本管理。
　　
　　（三）提升公司管理水平
　　成本细化管理贯穿于发电企业生产经营的全过程。通过实施成本细化管理可以进一步落实企业资产经营目标管理责任制，细化企业成本费用指标管理，量化企业成本费用标准，实现责、权、利相结合的考核体系，保证企业实现目标利润，从而使目前成本管理向源头管理延伸和细化，拓展企业管理工作的广度和深度，提升企业综合实力，为企业的长远发展奠定坚实的基础；同时成本细化管理是全员参与的一种过程控制管理，这些标志着成本管理由粗放式向精细化转变，是公司管理理念的提升。
　　
　　三、发电企业成本细化管理的主要措施
　　
　　（一）成本细化管理思想的树立
　　1.营造细化管理的氛围
　　成本细化管理首先是一种理念，一种认真的态度、一种精益求精的文化，因此，细化管理要与企业文化建设紧密结合起来，努力营造追求精细的文化氛围，培养员工细化管理的思维习惯。各部门可充分利用会议、讲座、报刊、办公自动化系统等各种载体，向全体员工大力宣传实施细化管理的必要性和重要意义，使员工真正理解掌握细化管理的内涵、宗旨、核心和灵魂，让细化管理在每个员工的头脑中扎根。
　　2.开展员工培训
　　在形成细化管理的文化氛围以后，提高全员素质是实施成本细化管理的前提和必要保障。一方面，企业要培养一批专职的成本管理人员；另一方面还要着力提高企业全体员工的成本管理素质，使其掌握细化管理的操作步骤、技术标准等，保证其在完成生产任务的同时，还要努力为企业精打细算、节省开支，提高经济效益。
　　
　　（二）成本细化管理指标体系的设计
　　成本细化管理是成本管理由大指标管理向小指标管理的转变和深入，要将构成或影响成本的要素尽可能地分解到末端，因此成本指标体系设计应以成本项目为主线分级展开，根据需要设为若干级，下一级是对上一级的分解或解释，通过层层嵌套分解，尽量将影响成本的因素分解到末端，以便提供详细的成本数据。同时指标体系将成本项目各项费用分解到单台机组上，以机组反映各台机组的消耗水平，为计算单台机组的投入产出提供条件，也为单台机组竞价上网提供了成本依据。以修理费为例，可以首先将修理费分解到单台机组上，然后将单机再分解到汽机、锅炉、电气、热控等各个层面，并对这一层面的指标进一步细分，比如将汽轮机分解到气缸、隔板等部件。通过对成本指标的层层分解和细化，不仅提高了成本的透明度，而且能够呈现出各单位成本的真实水平。
　　在设计上，成本细化管理指标不但要考虑将影响或构成成本的因素层层分解、进行量化，从细节上解释成本的形成原因，同时要将影响或构成成本的因素分解到各个环节与控制点上，分主客观因素，发现管理各个环节或控制点存在的问题，直接为管理决策提供依据。
　　为了更加有效地实施成本细化管理，指标体系中的成本项目应是成本份额大、管理环节较多、可控的项目，如燃料费、修理费、材料费和其他费用。对于工资、社会保险费、折旧费等项目可根据预算进行控制。
　　在细化成本核算的基础上，结合生产技术经济指标，对细化的成本要素逐项进行对比分析（与标准成本、历史最好水平、考核指标、同行业先进水平对比），总结成绩，查找不足，分析原因，制定措施，改善各项管理，狠挖降本增效潜力，要引入技术、设备、生产等专业对成本影响的分析机制，突出专业管理对成本的贡献能力，充分发挥班组、车间成本分析的作用，形成纵横交叉的成本分析体系，通过分析，具体量化各项技术经济指标对成本的贡献能力，建立起全员全过程量化的成本控制体系。
　　
　　（三）内部管理模式的改善
　　为了实现按照细化指标口径进行数据归集和传递并进行相关管理，需要改变原有的管理模式，对相关的管理制度进行再造。
　　1.重新梳理管理流程。客观分析本单位、部门、班组工作现状，相应制定出针对性强、操作性强的制度和措施。着眼于提高整个系统的运作效率，进行系统思考，加以整合提炼，最终形成一套完整的精细化管理制度。针对改进后执行过程出现的新问题，进一步实施再分析、再完善、再总结、再提高，做到循环递进，螺旋上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。
　　2.减少管理层次。根据各部门的工作职责，优化劳动组合，按照精干高效的原则，配备能力强的工作人员，实现工作精干、高效。根据不同岗位要求，分别制定出具体的细化工作标准，落实到每个部门、每个人、每个工种、每个岗位、每个环节、每项作业、每个动作，并建立科学合理、切实可行的评价体系与考核机制。

　3.细分责任成本管理单元。核定企业年度各项成本费用预算控制责任目标，将责任目标细化分解落实到各责任部门，使各层次责任部门各司其职，各负其责。通过细分成本管理单元，切实把成本控制责任落实到最小责任体，促进并逐步完善成本管理责任体系。
　　4.细化预算管理制度。建立“全员、全过程”预算管理，每月末编制下月预算时，各责任中心需要根据各自的工作职责安排详细的工作计划，并据此编制精细的费用需求预算，从经济业务发生的源头，全体员工开始直接或间接地参与对成本的管理与控制。
　　5.建立配套的绩效考核制度。要建立成本预算和精细化管理目标责任制相结合的薪酬考核机制，制定责、权、利相结合的激励办法和奖罚措施。运用岗位目标责任制管理，自上而下把企业成本预算和精细化管理目标层层分解，落实到岗位工作薪酬考核。
　　6.完善网络建设。将生产管理体系、物流管理体系、燃料管理体系、核算管理体系、报表管理体系等众多体系进行重新整合，实现无缝连接。
　　
　　四、实现成本细化管理要注意的事项
　　
　　（一）成本细化要慎重考虑执行的效率和成本。越规范细致的制度，其执行成本也越高，所以在实施成本细化管理时不要出现过分追求细化而影响运营效率的问题，过分拘泥于步骤和程序的细分到位，会造成企业为此付出大量的成本。在实施过程中，要重视部门之间的密切合作，避免掉入繁琐冗杂的流程处理之中。通过细化管理可以使知识和经验在不断积累的过程中变成一个个流程或者制度，以发挥其最大的价值，避免大家重复去做同样的事情。
　　（二）成本细化管理具有相对性和长期性的特点。成本细化管理是一项系统工程，要根据企业的特点分步实施，相应的制度建设和流程控制要逐步完善，并且随着社会的进步，科技的发展，人们观念的更新、认识能力的提高，细化管理的要求和水平会逐渐提高。这些体现了成本细化管理的相对性、长期性，表明成本细化管理是无止境的。
　　（三）成本细化管理要做到从根本上降低成本。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作上不浪费资源和改进工作方式以节约成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备等。但是现代企业需要从根本上避免成本的发生，这就需要从管理的角度去探索成本降低的潜力，事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略变革。
　　
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