【摘要】本文基于东风汽车股份有限公司在获取长期的成本优势方面所做的有益探索的基础上，通过对汽车商品成本竞争力的分析，构建了基于成本标杆模式的商品利益成本管控系统，期望该系统在改善我国企业成本管理现状方面能有所贡献。
　　
　　一、标杆管理理论简介
　　
　　标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，at＆t，kodak，ford，ibm等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法。如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。
　　
　　（一）标杆管理的定义
　　 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上（或一定范围）居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己最佳实践的程序与方法。
　　
　　（二）标杆管理的基准
　　顾名思义，标杆管理着重于“标杆”，确定标杆的基准有内部标杆基准法和外部（竞争）标杆基准法。Www.11665.cOM 　　
　　
　　（三） 标杆的分类
　　标杆管理可以按照不同的目的来划分，首先，从目的上标杆管理可分为战略和营运两大层次。
　
　　其次，从内容上可分为职能标杆管理与流程标杆管理两种类型。
　　
　　
　　（四） 标杆管理的优势
　　因为标杆管理有着其它管理工具所不及的五大优势：
　　
　　
　　（五）标杆管理的作用与机理
　　西方的研究者研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30％~40％的开支，或者产生5倍以上的投资收益，这种巨量的绩效改善是通过八大机理实现的：
　
　　
　　二、构建以成本标杆管理模式为基础的成本管控系统
　　
　　标杆管理作为一项战术管理工具看似简单，似乎不过是更为精确的竞争比较而已，但如果把它视作一项战略管理工具，去发掘其创新管理含义、学习管理含义，就必须有系统、周密、稳健、可行的标杆管理流程的指导。

　　以下是从准备到实施的成本标杆管理“四步曲”，它覆盖了成本标杆管理的关键步骤。（附表）
　　根据企业实际工作的需要，通过在确定的成本范围内开展成本标杆管理活动能不断优化、提高成本控制水平。另外，通过在其他成本管理方式中常态广泛应用成本标杆指标，进行评价、比较、参照、学习，为全面系统成本管理工作提供了基准。开展成本标杆管理工作既能在其他成本管理工作中起到龙头效应，而两者也是一个有机的统一体系，成本标杆又可很好地服务于其他成本管理工作中的具体业务，即为现行产品实绩分析工作提供分析比较依据；为目标成本的制定工作提供制定依据；为企业产品内外制决策提供参考评价标准；为新产品的开发阶段成本企画工作提供坐标；为标准成本的设定提供合理标准。
　　我们所进行的常态化的成本管理方式是开展成本标杆管理工作结果常态化的应用，在现行阶段及以后阶段能有效提高工作质量及效率，两者有着因于果，并能起到相互促进的作用，两者有效的组合便可构筑起一个完整合理的商品利益成本管理体系——即成本标杆管理和现行产品实绩分析系统、新开发产品收益企划系统、目标成本管理系统和内外制评价决策系统。下面笔者简要探讨一下该体系的其他成本管理工作模块。
　　
　　三、基于商品利益的成本管控系统
　　
　　（一）针对现行产品的实绩利益分析系统
　　1.首先，该分析系统是针对全企业设计的一个分析系统，是一个分析项目全合并的概念。所谓合并，即不含企业控股的子公司利润的系统，只有如此才能知道产品总的收益水平，并和同行业企业对比，找出不足。
　　2.该系统分析的内容由收益分析的全部项目组成，每个项目都是还原后的数值。
　　3.该分析系统以企业内信息系统为数据来源，主要有bom系统数据、采购系统数据、财务系统数据和生产系统数据等等，以不同期数据和外部指标为分析判断依据来确定前述成本标杆管理指标。
　　4.该系统是一个定期动态分析系统，一般以月为跨度。
　　5.该系统主要功能是对现行主要产品的成本构成进行分析并和同行业比较，寻找差距，为企业进行收益改善提供问题源；其次对不同期变动情况进行分析，找出原因并定期上报最高管理层，另一大功能为新品收益企画提供部分数据。
　　
　　
　　（二）对新品开发的整车利益企画系统
　　1.在新产品开发阶段进行成本企画是非常必要的，因为此阶段能决定产品成本70%-80%的比重。
　　2.该系统以开发新品项目为管理对象，全程管理直至转入现场生产。
　　3.管理基准以现行产品为基准。
　　4.按收益计算构成项目设定预算方案，设定基准来源于现行最佳值及成本标杆指标。
　　5.该系统是一个按职能轴进行管理的系统，分清明确的职能指标，确保整个企画方案的达成。
　　6.该系统是一个分阶段连续管理的过程，具体分商品提案、商品宣言、商品定义、商品概念、项目合同和项目投产。
　　
　　（三）针对研发新品零件的目标成本管理系统
　　1.该系统是和整车企画系统相统一的一个系统，该项目是由整车项目合同数据来源提供支撑。
　　2.该系统也是一个分阶段连续管理的过程，具体分为商品提案、商品宣言、商品定义、商品概念、项目合同和项目投产。
　　3.目标成本设定的依据是产品企画书、仕样书、图纸。
　　4.目标成本的设定应分为内制产品目标成本和外制产品目标成本。
　　5.计算标准包括实物部分和成本标杆基准。
　　6.计算内容包括构成项目合同的成本类内容及职能管理的内容。
　　
　　（四）针对内外制产品的分析评价系统
　　1.该系统主要是为企业决策者进行新品开发内外制决策时提供成本方面的依据，另一大职能主要是针对现行产品提高收益进行优化供应商资源服务。
　　2.成本评价数据主要依据成本标杆资料和内制成本的差距分析比较。
　　
　　四、结语
　　
　　综上所述，通过以成本标杆管理为龙头构建起来的商品利益成本管控系统，能有效地对现行产品成本及新开发产品的成本进行评价、分析、比较和判断管理；能有效地控制商品成本，提高商品收益水平，由此可有效地提高商品的竞争力，帮助企业创造更大的收益，使得企业在激烈的市场竞争中不断发展壮大，成为长盛不衰的百年老店。