摘 要：重点研究了适应集团化经营,集团财务管理向高级形态转变的思路及做法，在有关广东省随企业组团至韩国大型企业集团研修访问期间，有感于其集团经营管理理念和模式，考虑自身所处集团环境和财务管理工作推进需求，提出自己的思路和具体做法。
关键词：集团财务；管理；形态转变
1 集团化经营，促进集团财务管理的转变
1.1 集团化经营
集团经营区别于非集团经营的最大特点是:业务上的关联交易和财务上的“金字塔”型财务结构。这些特点有利于实现集团的规模经营,增进成员企业的“团队作业”,降低营业成本和总体税负;“金字塔”层层连锁控股使其可依据同样的股权资本、不动产等取得不同的借款,从而对其控制的资产和收益发挥很大的杠杆作用。集团经营是指以总部（主力公司）为中心，发挥集团化经营优势，共享资源和品牌，提高整体业绩。集团总部可以完成产业组合管理、机构重组、技术转移、活动共享等下属系列公司在能力水平上很难做到的战略性任务。
1.2 财务管理应转向以配合集团化经营、支持集团战略发展
在集团发展的不同历史阶段，财务会计工作，根据国家及企业的具体要求，曾经扮演过不同角色，承担过不同的使命和责任。在传统阶段，集团公司的财务会计主要侧重于单个公司具体会计业务核算和常规的财务管理，相对来讲比较具体和简单。在现在，面临全球经济一体化，常规工作职能已经不能满足企业应对竞争、长足发展的需要，集团财务管理，将会逐步形成站在集团的高度开展管理的思路和形态。WWW.11665.COm除集团总部的常规财务管理和会计核算外，还包括：产权管理（管理和运用资产产权）、战略管理(战略导向)、投资管理（方向引导；规模控制；资金筹划；项目审定；方案评价；风险控制等）资金管理(发挥集团优势融通资金；集团成员企业资金闲紧调度；资金监控)预算管理（投资支出；资产收益）财务监督指导与服务等等。
1.3 集团化经营企业的财务管理的必要性或意义
这种简单的、基础的、具体的传统财务会计管理模式是不能适应集团发展要求的，我们需要高级形态的财务管理来确保集团战略目标的顺利实现，需要集团财务的“雁行飞行”。具体来说，可以跟随集团领导的战略思路、经营理念；可以与集团发展战略、成长步调一致；可以与集团经营模式一致（投资型、多元化）；可以整合集团财务资源，发挥集团优势。
2 集团财务管理，建立符合本集团管理模式的财务战略,并且实施动态管理为配合支持集团发展战略
2.1 积极参与“十一五”集团战略相关工作
根据财务管理要求，建立自身财务系统战略，具体思路包括定位主要管理职能（战略管理、投资管理、预算管理、财务监控），制定动态管理模式（建立、控制、反馈、修正、风险预警等），建设实施（管理框架涉及集团多方面、各流程，分步骤、分阶段逐步实施，需时较长）。
2.2 根据集团产业结构、产权布局和有关管理规定，协同相关部门做好相关工作
调整进退相关成员企业投资产权，配合其产业链上的业务及股权的规划调整，提升集团产业项目的整体经营及获利能力；配合推进有关成员企业上市准备工作，妥善处理关注财务问题，并联系、协调政府主要管理部门，理清工作程序，争取政策支持，认真计划，顺利实施。
2.3 对重点成员企业在行业中长期融资模式创新探讨
根据工作安排，联合相关部门和人员成立专项工作小组，近期工作取得一定成效：结合房地产异地开发、资金全局调度管理的现实需求，工行的异地银团贷款模式基本落实，同时以集团总部所在地扩张发展，以期符合人民银行有关企业跨区经营规定；联合有关金融机构完成创新融资品种，公开发行募集资金，为该企业在财政和货币政策紧缩环境中、其生存发展所必需的流动周转资金，成本合理；同时充分利用集团总部富足充裕信用资源与违约风险互换，获得年利适当的投资汇报。
2.4 集团化资金管理模式的延拓下放、优化调整
协助房产集团针对集团化资金管理需求，参考同行管理经验，通过实地调研，初步设计提出房产集团资金管理模式，务求合用和实效。后待沟通、调整并准备实际应用。
2.5 税务工作重心从报税向策划安排转移
在集团进行投资时，财务能配合其他部门做好对投资产业的宏观经济分析，并从财务专业的角度提供可行性论证、投资方案评价、投资的税务策划、资金筹划、预算管理、对被投资企业的财务管理与控制等。并且在投资过程中实施风险管理。
在开展融资工作时，在对经济环境、金融环境、国家政策法规等深入分析的基础上，结合集团的实际情况，财务能够提供融资方向和融资组合方案。在日常管理中，持续加强集团的资金管理和商业信用管理。
在集团开展资本经营时，从财务角度，通过相关投资和融资活动，积极参与、协助做好工作，拓宽思维，提供建议，同时注意风险。
逐步建立财务预警体系。为进一步深化内部控制管理，在可以提供财务支持和保障的同时，希望能够防患于未然，加强财务安全。在《企业财务通则》中，也要求各企业根据自己的实际情况建立财务预警机制。在国内环境并没有达到科索委员会（coso）要求的企业整体风险管理的程度时，我们可以先意识到以财务预警作为内部控制与风险管理的中间形态，在持续加强和巩固内部控制工作效果的基础上，在适当时候逐步建立集团财务预警体系。
3 在体制内，巩固基础工作成效，逐步完善必要条件，注重财务环境建设，保持稳健提升意识，从财务角度服务集团发展
3.1 加强预算管理工作，在搭键框架之后，充实内容，深化效果
以战略为导向的预算管理是集团化财务管理的重要内容之一，它是实现战略规划、经营计划与日常管理有机连结的重要管理工具。当前，我们仍处于基础性的财务预算的建设阶段。在以往只对利润作预算的基础上，以适当方式扩充资本预算和现金流量预算，建立全面预算管理雏形；同时，针对转向工作项目，包括：零星及基建项目、集团总部费用、政府立项项目资金和绩效管理等，建立专项台账进行计划和过程管理。
3.2 完善集团公司《内部会计控制规范》和部门内部实务操作指导规范（内部称“工作通知”），保证会计管理工作体制的规范及严谨性，不断加强制度体系保障
为适应企业现代经济活动管理要求，集团公司《内部会计控制规范》以财政部颁布的相关规范为框架，结合集团公司经营管理实际情况，2005－2006年共颁布内部会计控制规范试行稿文件12项，其中2006年颁布8项。分别是：“货币资金”、“对外投资”、“筹资与担保”、“工程项目”、“实物资产”、“采购与付款”、“销售与收款”、“成本费用”、 “纳税”、“计算机管理信息系统”、“会计核算”、“基本规范”。除财政部已颁布项会计循环控制外，调整循环口径后，总部财务会计部门还针对集团总部管理现状另外增加颁布了3项：“会计核算”、“纳税”、“计算机管理信息系统”，切实做好制度保障工作。
3.3 加强人才队伍建设，注意专业知识、业务技能培训效果，提升财务人员专业能力和业务水平
一是引进高级人才专门从事高级策划工作。二是着手集团财务队伍的专业化建设，有意识地在培养财务会计各方面的专业管理人员。
3.4 强化基础性财务会计工作，为逐步的、有效的转向形成稳固基础
强化会计核算的合法性、合规性，保证财务结果真实可靠。强化会计基础工作规范和职业道德建设；改进会计工作质量；强化会计信息的及时性；完善业务流程；强化日常资金管理；完善档案管理等。
4 调整工作导向，提升系统意识，服务集团发展
维护集团良好的社会形象，巩固公共环境和关系，充分发挥集团资源优势，为集团所属企业提供资源服务，主要在产权管理、融资环境、资金管理、会计管理、税务资源等方面提供指导和服务，为集团企业发展创造价值。
