【摘要】在市场经济发达的国家，全面预算管理是一种广泛使用的企业管理方法。在it环境下，企业集团的全面预算管理必须依照战略管理的思想和流程来构建。
　　
　　随着市场经济的发展，我国经济运行机制与企业体制都发生了深刻的变化。企业集团的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带。企业能否有效地预算所需资金的金额，是否能有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。因此，企业迫切需要建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。全面预算管理是市场经济条件下，现代企业实施财务管理的有效机制。
　　在现代企业管理实践中，预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的企业管理工作，它能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，它对企业建立现代化企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。通过全面预算管理，可协调和优化配置企业资源，改善物流和资金流，最终达到提高经营质量的目的。
　　
　　一、全面预算管理的含义
　　
　　所谓的全面预算管理，是指以目标利润为导向，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，通过编制全面的销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。WWW.11665.COm
　　全面预算管理作为一种管理机制， 通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将起到促进企业经营决策的科学化，减少财务风险和经营风险，协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。为了建立健全企业集团内部控制制度，强化约束机制，规范集团企业的管理行为，建立适应国际竞争的管理体制和运行机制，应加强全面预算管理工作。
　　
　　二、it环境下集团企业的全面预算管理
　　
　　与非集团企业不同的是，集团企业内部之间由许多具有独立法人资格的企业组成，各独立企业应当独立地编制其全面预算。因此，集团企业全面预算是由各子孙公司独立的全面预算组成的一个预算系统，母公司的全面预算是所有子孙公司独立的全面预算的整合，但不是简单相加。
　　
　　（一）全面预算管理的内容
　　1.经营预算
　　指集团内企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算等。其中最基本和关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明，是整个预算管理的基础，没有销售预算，就没有全面预算。生产、供应和成本费用预算继承了生产技术财务计划的内容。经营预算构成了经营权人的活动范本，是指导经营权人进行经营活动的企业制度规范。
　　2.投资预算
　　投资预算反映集团企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。
　　3.财务预算
　　是指集团企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。规范的集团企业财务预算应当包含五方面的预算。第一，现金预算，反映计划期内预计的集团内企业现金收支的详细情况。第二，利润表预算，综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是企业财务预算的重点。第三，预计资产负债表，反映集团企业在计划期末要实现的资产质量状态。第四，现金流量预算，根据利润预算，投资预算及有关资料编制，反映企业在计划期内的现金流。第五，合并财务报表预算，就集团企业而言，全面财务预算的最终目的是要形成合并财务报表预算，这是整个集团企业全面预算的重点，它反映整个集团在计划期内的预计现金收支、经营成果和财务状况，是全面预算的归宿。

　　（二）集团企业全面预算管理的模式
　　1.责任预算管理模式
　　责任预算管理是建立在集团企业对各级分支机构按其在企业业务流程中的不同角色和职责划分为不同责任中心的基础上所采用的预算管理模式。这样，整个集团可以看作是由投资中心、利润中心、成本中心、费用中心等这样一些责任中心有机结合而成的。
　　从预算编制、控制、评估等几个方面考虑，每一个责任中心都是独立的。在系统部署上与全面预算管理方案无大的差异。但在具体预算的编制、审批、调整、评估、考核上基本是独立进行的。在系统部署上，集团总部应包括管理会计系统、集团控制系统。在分支机构上应包括管理会计系统、总账系统、报表系统等。
　　2.项目预算管理模式
　　针对特定任务、目标或工程时，在对其进行成本控制、进度控制时的一个重要标准就是项目预算。该方案主要流程表现为：由集团制定项目成本核算标准，由项目执行或实施者分解项目任务并编制项目概算，项目概算经审批后投入执行；进行项目成本核算，评估项目概算执行进度；项目决算完工，提交决算报告；集团总部按项目汇总核算资料。
　　
　　（三）it环境下集团企业全面预算管理模块设计
　　it环境下，集团战略预算管理必须依照战略预算管理的思想和战略预算管理流程来构建。因此，it环境下集团战略预算管理一般由基础设置模块、战略预算环境信息模块、战略选择与战略计划制定模块、战略预算目标制定模块、战略预算编制模块、战略预算实施控制模块、战略预算考评模块组成。本文重点分析战略预算环境信息模块、战略预算目标制定模块和战略预算实施控制模块。
　　1.战略预算环境信息模块
　　在it环境下，集团战略预算管理要设计专门的预算环境信息模块，这个模块的基础结构包括环境数据管理和环境信息分析两个子模块。环境数据管理子模块的根本任务在于对反映集团内部和外部竞争环境各要素或事件的状态变化的数据或信息进行有效的收集、存储、处理、维护并提供查询和分析，它改变了原有系统只面向集团内部的缺陷，综合考虑企业所处的内外部环境，为着眼于创造和保持持久的竞争优势的战略预算管理提供最相关的环境信息。环境信息分析子模块主要是利用环境数据管理子模块提供的企业内部经营信息和外部竞争信息，通过预先设定的分析模型分析宏观经济走势、行业竞争状况，以及集团拥有的竞争优势、劣势和面临的机遇、挑战，最后将分析结果以适当方式提供给决策者或其他子系统。
　　2.战略预算目标制定模块
　　战略预算管理目标是一组涵盖不同层次、不同类别的目标体系，按管理层次可分为集团整体的战略预算目标、竞争战略预算目标和职能战略预算目标。从时间上看，它包括中长期战略预算目标和年度经营预算目标两部分，中长期战略预算目标涵盖范围不宜过细，一般由集团总预算目标和战略业务单位及重要下属单位的预算目标组成。而年度预算目标则是依据中长期战略预算目标结合本期工作重点来确定，而且应尽量将企业的所有业务涵盖在内。同时由于中长期内企业面临的不确定性比较多而且可预测性相对较差，因此预算目标值应该是一个区间值；而年度内企业可预测性比较强，年度（季度、月度）预算目标值应尽可能准确或者区间值应尽可能小。
　　3.战略预算实施控制模块
　　对战略预算实施控制是指评估预算管理要素的内容和运行以及一段时期的执行质量的一个过程。集团可以通过很多方式对战略预算管理进行控制，如可以设置当期控制和累进控制；可以设置严格控制和提示控制；可以设置总额控制和分项控制。集团可以根据自身情况来决定采取何种控制方式，这些都可以用来保证集团战略预算管理在集团内务管理层面和各部门持续得到执行。
　　在it环境下，战略预算管理利用预算子系统设计了预算体系、编制了各种预算数据，并存放在数据库中。当经济业务（某一事件）发生时，该事件实时驱动相应的子系统获取信息，同时驱动预算子系统的控制器接受数据；预算控制器将预算数与实际数进行比较，根据控制方法进行有效、实时的控制。企业负责人通过比较实际执行结果与预算目标之间的差异，找出产生问题的原因，并采取相应措施确保预算实施结果，同时要随时根据战略环境变化对战略目标及战略做出相应的调整，但这种调整由于涉及集团不同层次的战略，因此调整的程序应该更加严格。
　　
　　（四）it环境下集团企业应用全面预算管理系统的优势
　　1.避免数据传递时滞，拓展原来单一的事后核算的管理模式，建立事前预测、事中分析和控制，事后核算和监督的全面管理体制。
　　2.动态集成全面预算过程与业务过程，在业务过程中实现预算和结算的协同运作。
　　3.保证预算数据精确，实时反馈经营状况，预算信息企业内共享，执行结果动态分析。
　　4.为在生产经营过程中控制预算的执行提供现代化的手段。
　　5.使繁杂的预算编制工作自动化，降低企业的预算管理成本。
　　6.避免人为因素干扰，按规程管理预算。