关键词：信息不对称 企业集团 财务控制 财务控制系统
1 企业集团与企业集团财务控制
1.1 企业集团的概念界定 企业集团是以一个实力（资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络等）雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的母子公司为主体的多法人经济联合体。
1.2 企业集团财务控制的定义 企业集团母公司运用一系列约束手段和激励措施促使子公司（总经理）完成年度预算，并最终实现企业集团财务战略目标的管理过程。
1.3 总目标与各分目标之间的关系如图1-1所示：
1.4 理论界普遍认为企业集团存在着三种财务控制模式：集权模式、分权模式和统分结合模式。在集权模式中，财务控制权分布于企业集团的中上层；在分权模式中，财务控制权分布于企业集团的下层；统分结合模式是介于集权模式与分权模式之间的中间形态。
2 企业集团财务控制中的信息不对称分析
2.1 信息不对称 任何管理活动都是对相关信息进行“收集→整理→加工→发送”的过程。财务控制也不例外。它就是集团母公司接收子公司传来的相关财务信息，在综合自己收集到的相关信息的基础上进行加工、处理，再把加工、处理后的信息以文件的形式发送到各子公司的过程。因此，有关财务控制的信息是否真实、是否准确、是否传送及时，都将影响到整个财务控制活动的有效性。www.11665.com然而，在现实生活中，母子公司间的信息是不对称的，比如，子公司拥有更多的私有信息，而作为控制者的母公司则无从知晓这些信息。因此，为了更好地实施财务控制，就得从分析母子公司间的信息不对称入手。
2.1.1 信息不对称的概念 信息不对称（asymmetric information）是指信息在相互对应的经济个体之间呈不均匀、不对称的分布状态，即有些人对关于某些事情的信息比另外一些人掌握的多一些。信息不对称的产生既有主观方面的原因，也有客观方面的原因。主观方面是由于不同的经济个体获得的信息不同所致，客观方面，造成不同经济个体所具有的信息不对称的因素是社会关系和权力以及信息通道等诸多因素。
2.1.2 信息不对称的类型划分
信息的不对称性可以从两个角度进行划分：一是非对称信息发生的时间，二是非对称信息的内容。由于隐藏行动而引起的事后信息不对称称为隐藏行动的道德风险，由于隐藏知识而引起的信息不对称称为隐藏知识的道德风险或隐藏信息的道德风险。汇总上述分类情况,如表2-1所示：
2.1.3 逆向选择 逆向选择(adverse selection)是指在合同签订之前，合同当事人中的一方已经拥有了另一方所不具有的某些信息，而这些信息有可能影响后者的利益，于是占据信息优势的一方就很可能利用这种信息优势做出对自己有利，而对另一方不利的事情。要克服这种现象的发生，可以从两个方面采取措施，一是信号显示，二是信息甄别。
信号显示。它是指占据信息优势的一方为了把自身的某些优秀特性或自己的某些优秀品质显示出来，不被埋没，而通过某种方式向处于信息劣势的一方发出市场信号以表明自己与众不同或自己具有某种优秀品质的行为。
信息甄别。它是指在交易之前，处于信息劣势的一方首先以某种方式给出区分不同类型的市场信号，以求获得自己所需要的信息，借以弥补或者解决自己在交易中所处的信息劣势的状况。
2.1.4 道德风险
道德风险产生的根源在于代理双方的目标利益不一致性和信息不对称性。要避免道德风险的产生就必须从这两方面入手，即满足“参与约束”和“激励相容约束”。所谓参与约束，是指代理人的自身利益会影响他所采取的行动，只有当委托人能够保证代理人从雇佣合同中将要获得的预期报酬会超过代理人可能从其他备选的雇佣合同中获得的收益时，代理人才会参与这种行动。所谓激励相容约束，是指代理人在签订合同后，不一定会付出最大努力来履行合同，且这种偷懒行为又不能被委托者所直接观察到。
2.2 企业集团财务控制中的信息不对称
在企业集团财务控制活动中，从控制与被控制关系来看，施控者是集团母公司，受控者是子公司；人格化后的施控者是集团母公司董事会，受控者是子公司总经理；从委托——代理关系看，委托者是母公司董事会，代理者是子公司总经理；从双方所掌握的信息情况来看，信息优势方是子公司总经理，信息劣势方是集团母公司；从所追求的目标利益来看，集团母公司追求的是集团整体利益最大化，子公司总经理追求的目标是自身利益最大化，而且子公司总经理有可能实现自身利益最大化，并且同时损害集团利益（因为子公司处于信息优势方，他拥有一些母公司所不知道的信息）。
企业集团母公司对子公司进行的财务控制实质上就是双方进行的关于利益获取的博弈过程，即母公司要使自身利益最大化，并要求子公司总经理围绕这一目标进行行为选择；而子公司总经理处于控制关系中的权力弱势地位（属于被控制者），就不得不服从母公司的监督与命令，同时，他又处于信息不对称中的信息优势地位，拥有一些母公司所不知道的相关信息，因此他又会利用私有信息追求自身利益最大化。这种相互间的利益博弈充满了企业集团财务控制的整个过程。
3 基于信息不对称的企业集团财务控制系统设计
信息不对称条件下，企业集团财务控制系统的内容包括两方面，就是一要建立集团母公司对子公司的财务控制系统框架，主要表现为财务机构设置、财务控制权分配以及财务制度设计；二要在系统框架下采取适当的控制方法，实施对企业集团经营业务的实际控制，表现为确定标准、纠正偏差、衡量业绩等方面。
3.1 企业集团财务控制系统的基本框架
3.1.1 财务控制权分配 财务控制权在财务控制系统框架的三要素中居于核心地位。这是因为，财务控制权的分配直接决定财务机构的设置和财务制度的设计。集团母公司对财务控制权进行分配的目的就是要尽量减少子公司总经理拥有的可能导致其进行逆向选择和发生败德行为的财务权力。
企业集团财务控制权从契约的角度，可以分为剩余财务控制权和特定财务控制权两类。集团母公司作为子公司的股东，是子公司经营风险的承担者，也是子公司剩余收益的索取者，必然要求掌握相应的剩余财务控制权。对于特定财务控制权，集团母公司通过契约的形式授权给子公司总经理，但拥有对特定财务控制权进行再控制的权力。
3.1.2 母子公司之间财务机构的设置 随着企业集团规模的扩大，以及市场竞争环境的恶化，越来越多的企业集团认识到集团内财务整合与协调的重要性，于是纷纷成立内部银行或财务公司，以整合集团内财务资源。笔者认为，将内部银行升级为财务调控中心将更加符合当前市场环境对企业集团财务控制工作的要求。
3.1.3 企业集团财务制度设计 企业集团在特定宏观环境及自身经营管理特点的制约下，界定各成员企业财务权限、组织财务活动、协调各财务层次的权利和义务关系、选择财务管理政策及工作规则（程序）的一整套财务规范。
企业集团财务制度的规范对象是资本运动，其实质是财务业务。在企业集团财务管理过程中，对业务的管理又是分层次的，且每一层次对财务业务的管理都是一个过程。因此，“企业集团财务制度框架是财务业务维度、控制层次维度和管理过程维度的三维交叉点的制度的集合［注１］”。如图3-1所示。
3.2 企业集团财务控制系统的三个环节 企业集团财务控制机构的设置和财务制度的设计只是分别为财务控制权力的行使提供了组织保障和法律保证。对于一项具体的财务事项，企业集团母公司还必须通过具体的控制方法，才能体现其权力的存在。财务控制的方法很多，主要有预算控制、财务总监委派制、审计控制、授权控制、风险预警控制、日历进度表控制、激励控制、业绩考核与评价等等。
3.2.1 事前控制 事前控制的目的是防患于未然，在经济事项出现前就采取措施对其风险加以防范，它主要包括预算控制、风险预警控制、授权控制、激励控制等方法。①预算控制。预算控制是指将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的过程。②风险预警控制。风险预警控制是指控制主体根据以往历史经验判断或根据基于经验的预测模型推测出企业将要面临的财务风险程度，并采取适当措施加以防范的财务控制方法。③授权控制。授权控制是指控制主体（施控者）通过权力下放的形式，允许控制客体（受控者）在一定范围内代其行使某项权力的控制方法。④激励控制。企业集团财务激励控制就是财务控制主体根据人的需要及其特点，采取措施减少被控制者的机会主义，以最终达到企业集团控制目标的控制方法。
3.2.2事中控制 事中控制就是在财务事项进行中对其进行实时监测，并且对出现的偏差及时采取措施加以纠正，以保证财务活动按预定目标运行的控制过程，它包括财务总监委派制、审计控制、日历进度表控制等方法。①财务总监委派制。财务总监委派制是指集团母公司委派财务人员以所有者身份到子公司，以增强子公司与集团母公司目标的一致性，维护集团母公司利益的一种控制方法。②审计控制。审计控制是指根据预定的审计目标和既定的环境条件，按照一定的依据审查、监督被审计单位的经济运行状态，并调整偏差，排除干扰，使被审计单位的经济活动运行在预定范围内且朝着期望的方向发展，以达到提高经济效益的目的。③日历进度表控制。日历进度表控制是为了保证某项财务总量指标的完成，将其计划期按日历日期划分为若干个小阶段（如一天、五天等），列出每一小阶段计划数、实际数与累计数几栏，在控制过程中，将每一小阶段的实际完成数与计划数对比，将到本阶段为止的累积完成数与计划期总数对比，及时检查小阶段的执行情况，并采取措施保证小阶段计划完成的一种控制方法。

3.2.3 事后控制 企业集团财务控制系统中的事后控制主要是对已经发生的财务活动进行绩效考核。它既是对已发生活动的总结，也是对将要发生活动的警示。
所谓财务控制绩效考核，是指在对被控制者实现财务控制主体目标的行为和所达到的结果进行审核的基础上，与控制主体规定的标准进行比较，并对被控制者作出评价的行为过程。
对于考核子公司总经理的指标，笔者认为，应该从当前收益、安全性、未来持续获利能力这三个方面来确定。这三个方面指标的结合使用，既考查了子公司总经理的当前业绩，也激励了其对子公司未来发展作出贡献的积极性，同时还有利于制止信息不对称下子公司总经理短期利益观和局部利益观导致的不利行为选择。
①当前收益指标。关于绩效评价中的收益指标，笔者认为，应该用调整后的经营活动现金净流量减去投资的资本成本后的差额作为母公司衡量子公司总经理绩效的标准。如果单纯用经营活动现金净流量增加值作为考核子公司总经理绩效的标准，那么必然会带来另一个问题，即子公司总经理向集团公司要资金，扩大规模，以达到这一指标的最大化。因此，必须配以相对指标，以限制这一不利行为倾向。作为投资者的母公司，投资报酬率（＝利润／资产）是当然的选择。但考虑到上述分析的会计利润缺陷及货币时间价值，这里的“利润”应该用经营活动现金净流量增加值来代替，同时，这里的“资产”也应该用子公司净资产来代替（因为集团母公司是子公司的股东）。笔者暂且将这种被替换后的投资报酬率称为净资产获现率，即

因此，要合理考核子公司总经理的绩效就必须将上述的“经营活动现金净流量增加值”和“净资产获现率”结合起来，一同使用。
②安全性指标。鉴于子公司总经理可以控制流动负债和流动资产，采用短期偿债能力指标考核其安全性方面的绩效比较合适。短期偿债能力指标有流动比率、速动比率和现金比率（          ）。但鉴于这三个指标计算中存在着重复，因此，笔者认为不能同时使用。
③未来持续获利能力。吸收平衡记分卡的精髓，在考核子公司总经理绩效时，笔者认为应从客户关系维护、产品质量、产品创新、不断学习等几个方面来确定子公司总经理在保持子公司未来持续获利能力方面的指标。
④激励与绩效的结合。根据绩效考核结果对子公司总经理进行激励，可以提高其工作积极性。站在集团母公司的角度，对子公司总经理的激励是基于整个集团的业绩，还是基于其在子公司取得的业绩？如果基于整个集团的业绩，这难免会使个别子公司总经理产生“搭便车”的惰性心理；如果基于在子公司取得的业绩，这又会在子公司之间筑起高墙，不利于子公司间的合作（这在生产业务存在高度相关的子公司之间表现得更为明显），也就不利于集团利益最大化的实现。因此，对子公司总经理的激励（奖金）可以一部分基于集团业绩，一部分基于其在子公司取得的业绩。
4 结论及有待进一步研究的问题
4.1 结论 企业集团财务控制是指集团母公司运用一系列约束手段和激励措施促使子公司（总经理）完成年度预算，并最终实现企业集团财务战略目标的管理过程。本文通过对企业集团财务控制系统的研究，得出以下结论：①信息不对称客观地存在于企业集团财务控制活动中。只有从信息不对称的角度分析企业集团的财务控制活动以及进行财务控制系统设计，才能实施有效的财务控制。②企业集团财务控制活动中充满着博弈过程。集团母公司与子公司总经理都是经济人，都在追求自身效用的最大化。无论是集团母公司向子公司总经理发出财务指令阶段，还是子公司总经理向母公司反馈指令执行情况阶段都存在着母子公司间的博弈关系。③在信息不对称下设计企业集团的财务控制系统，应从两个方面考虑：一是要有畅通的信息传递通道，以保证企业集团母公司与子公司之间信息的有效沟通；二是要有有效的控制方法，使母公司能保持对子公司总经理的控制权。④建立企业集团财务调控中心，是保证各子公司独立经营下财务信息进一步集中的表现，也是企业集团财务控制系统适应现时市场竞争环境的需要。
4.2 有待进一步研究的问题 由于篇幅的限制，以及笔者知识水平和时间的限制，本文还存在一些不足之处，需要进一步完善和深入，比如：①对企业集团母公司与子公司总经理之间的信息不对称现象只进行了重点分析，不够全面。②对企业集团财务调控中心的具体运作方式及其与其他职能部门和各子公司的业务协调关系研究不够深入。
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