摘要：在经济全球化进程加快，市场经济体系日趋完善的大背景下, 企业面临的竞争环境更加激烈，本文探讨了在项目管理中发挥财务管理的重要性, 论述了财务管理如何实现项目管理全过程的价值监控，及财务管理在项目管理各个阶段的具体运用，以求更好地指导实践。 
    关键词：项目管理 财务管理 现代企业制度 

    随着全球化进程的加快，我国市场经济体系的逐步建立和完善, 企业面临的竞争环境更加激烈，于是一系列先进的现代管理理念及管理方法, 为现代企业广泛采用，项目管理打破了以往的以行政部门职能划分的管理层次, 形成了以项目为核心展开的管理方式。如何有效地发挥财务管理作用, 以确保项目的顺利进行,项目管理中的财务管理研究受到广泛关注，加 入wto后，新的经济环境对我国企业的竞争能力提出越来越高的要求，企业的发展必须是跳跃式、突进式的，这就需要通过项目管理的方式来实现。本文从项目管理角度对财务管理进行了分析研究。 
一、财务管理在项目管理全过程价值监控 
（一）、首先要构筑项目价值管理的网络体系，建立项目财务管理机制。目前,很多企业无法满足目前项目管理需要, 项目经费花多花少, 超支还是节余, 费用开支正常与否, 没有专门的管理部门跟踪管理,更没有专人负责, 项目成本的增减与 任 何 部 门 和 个 人 的 切 身 利 益 无关, 没有建立起基于项目管理的约束和激励机制。WWW.11665.cOM因此, 根据目前项目管理的需要, 应建立以项目负责人为核心、项目各相关业务部门为主体的成本管理体系, 明确职责, 制 定 制 度 , 制 定项目成本目标责任制, 层层落实, 逐级负责, 开展项目成本预测, 编制项目成本计划, 完成项目成本核算和项目成本分析, 从而建立项目成本的核算和管理网络。 
（二）、设置项目财务主管, 明确物流与价值流信息沟通的责任主体。项目管理的重要思想就是在传统的部门管理职能分工和工作流程基础上, 建立以项目为核心管理体系, 项目相关人员横向穿越各个部门, 纵向对项目主管负责, 从而实现基于项目管理的适时有效的信息沟通。而目前多数单位在实施项目管理中, 恰恰缺乏以项目为核心的物流与价值流的有效沟通主体。通常项目负责人不直接掌控财务管理信息, 现有财务核算体系产生的大量财务信息被闲置, 形成信息孤岛; 而财务人员局限于财务部门传统的职责分工, 对项目管理认识不足, 对项目本身及其进程情况不了解, 缺乏相应的管理手段和方法, 不能满足项目的管理需求; 现有的项目管理体系中, 没有明确的责任主体从事项目财务信息的沟通工作。改进目前项目管理中有关财务管理机制, 认真分析研究项目实施基于项目管理的财务管理研究全面准确理解项目管理对各类人员的职责要求, 在财务人员原有分工的基础上, 按照 项 目设置项目财务主管, 明确项目管理的工作机制上物流与信息沟通责任主体。设置的项目财务主管应改变原有的思维模式和工作, 深入项目实施全过程, 密切关注项目的进展情况, 及时提供全面准确的财务信息, 与项目各相关人员充分沟通, 信息共享, 实现项目财务跟踪管理。 
（三）、开展财务预算管理, 系统规划项目全寿命周期的价值构成和分布。预算管理是管理者对未来事项的事前规划和总体安排, 它包括预算编制、调整、执行、分析、考核, 是价值管理的一种重要的管理工具和必须执行的制度。预算管理的管理程序与项目管理一致, 包括预算计划、预算执行、预算控制、预算考核,反应了项目本身价值流。科学地编制项目预算, 是保证项目实施的关键。在我国目前经济发展阶段, 一般来说, 各项目经费尚不充裕, 因此在项目执行过程中, 量入为出, 加强预算 管 理 是 项 目 财 务 管 理 的 首 要 问题。根据项目业务所涉及的部门, 将任务分解到相关部门, 各部门根据统一要求, 编制财务预算, 作为编制项目总财务预算的基础。在预算编制过程中, 应将财务指标量化, 层层分解, 落实到项目实施相关部门, 做到有项目业务, 就有财务预算, 财务预算一经确定, 任何部门不可随意变更, 严格按预算开展经济活动, 以保证项目的顺利实施。, 指 出“在 项目管理中, 正确的成本估算对项目的 顺 利 进行 起 到 至 关 重 要 的 作 用 ,同时, 这些估算应随着时间的推移而调整。” 
（四）、编制财务决算, 正确评价项目管理进行绩效考核财务决算是进行项目验收和办理 资 产 移 交 的 一 项重 要 基 础 工 作 ,它不单是对项目实施全过程各项费用的归集和整理, 而且还是对项目管理水平和效果的财务总结。同时,通过对财务决算数据的分析, 可以评估项目具备的偿债能力、营运能力和盈利能力, 定量地进行项目的考核评价工作, 鉴定项目管理水平,确认项目管理成果, 进一步规范项目管理行为。构建财务预警体系, 加强项目的风险管理在市场经济下, 提高企业的抗风 险 能 力 , 从 而 实 现 企 业价 值 最 大化的财务目标。项目负责人应将风险管理视为项目管理的重要延伸, 纳入到项目的整体管理中。应充分利用现有的财务核算体系和指标体系等管理资源, 深入分析不同项目以及项目的不同阶段的特点, 设置不同时点的风险点指标, 构建具有项目管理特征的财务预警体系, 及时地识别风险, 准确地评估风险, 有效地控制和管理风险, 以使项目目标得以安全顺利地实现。 
二、财务管理在项目管理各个阶段的具体运用： 
（一）、在项目前期准备评估阶段：1、项目规划阶段。应研究企业的发展规划和长远战略是否与当前项目有冲突，是否有资金来源支持项目的开展，在项目的运作过程中是否有足够的现金流量作为保证。在此阶段财务人员主要考虑财务计划和资金是否有能力支持该项目，支持力度有多大，以及外部融资环境及融资成本，尽量避免项目太多，过度争夺企业的有限资源，造成一事无成的局面。项目概念发展阶段。在经济全球化的影响下，企业对项目进行的可行性研究分析，应从全球经济发展趋势的研究，再到企业整个业务体系在全球市场发展状况的研究，最后是自身业务发展需求的研究。在此阶段财务上主要对业务发展状况和市场需求提供准确的预测数据和部门意见，特别是区域业务发展数据，必要时通过相应咨询公司完成可行性研究。 

2、项目备选方案分析阶段：在这个阶段主要进行项目方案讨论和选择，工程项目管理部门、财务部门、施工管理部门、区域内销售部门及物料采购部门等相关职能部门都要参加讨论，经过对投资区域、投资规模、建设周期、运营成本等进行分析研究，列出项目实施过程中可能存在的问题和困难，估算各方案的总体成本预算，通过分析比较后确定投资方案和项目。财务部门主要估算各方案的成本预算，并进行比较分析。方案预算不仅包括项目的经济技术指标和投资规模，如生产规模、生产能效、人员配备、投资总额等，还包括运营费用测算，如生产成本、运营费用、销售费用、市场竞争分析等。另外还要进行外部环境分析，如项目劳动力成本、运输条件与成本、环境因素等。企业对项目方案的各种数据指标有不同的要求和相关的规范，财务部门要按项目管理部门提出的规范表格式样提供数据。 
3、项目程序设计、范围设计及战略性采购阶段：根据项目方案进行程序设计、范围设计，并按方案设计对相应的设备商和承包商进行询价和咨询，在询价和咨询的基础上对方案进行优化设计，最终研究项目投资总额和项目控制标准。财务部门在这个阶段的工作中主要是配合项目管理部门和采购部门进行设备询价和方案优化，一般指标要求估算金额不得超过实际项目金额的，这在项目后期评价该阶段工作时是一个重要的考核指标。在项目评估准备阶段，财务部门要根据企业的长远战略和当前的资金状况，解决发展与资源相匹配的问题，以未来的资源决定是否支持项目方案的实施准备，如企业无相应的现金储备和现金流量，则应考虑项目融资能力和外部融资环境。 
（二）、项目实施阶段：1、项目细节设计及一般性采购阶段：经过项目方案优化设计后，项目管理进入细节设计，相当于施工图设计，和招标采购阶段，财务部门根据项目资金情况和项目时间性控制要求，配合采购部门拟定物资采购计划和招标合同，并对合同的付款条款进行详细设计，如付款条件、付款时间性约束、付款软条款的商议等，在此基础上与潜在供货商和承包商签订意向性采购或承包协议，制定详细的项目现金流量控制表及控制标准，以保证项目实施过程中的现金支付能力。由于细节设计指标控制较严格，这阶段项目预算一般比较准确，通常不会超过实际发生金额的这是项目管理要求的硬性指标。项目细节设计中的财务方案是极其重要的一环，对于财务风险的控制是财务方案的一项重要内容，为了应付工程实施过程中可能出现的财务支付风险，项目管理部门对项目风险进行全面评估和管理。 
2、 项目建设开工阶段：项目通过招投标确定承包商和供货商后，进入项目建设阶段，在建设过程中财务工作主要围绕工程进度和合同执行情况开展，按时组织资金支付合同价款，确保工程的顺利进行，并针对项目建设过程中出现的财务问题，积极协同项目管理部门解决处理。在项目建设过程中，需要项目管理部门协调内部机构和外部环境，以保证项目建设按进度进行，由于涉及部门、机构多，工程签证审核与支付应作为重点进行关注；对于某些关键工程的签证是项目节点和项目日程表的重要内容，需要专业咨询和监理机构把关。另外，对于存在外部融资的情况，除注意付款进度外，还应积极关注外部融资环境的变化，防止外部经济动荡中断项目资金链。 
3、项目预生产准备阶段。项目建设开工后，按项目日程安排进入生产准备阶段，先应招募生产管理人员和工人，并开展培训工作，在全部工作就绪和项目工程阶段完工时，进行局部生产试车和联动全线试车，为正式生产做好准备。财务部门在此阶段应根据试生产情况测算生产成本及其构成，并配合销售、采购部门制定销售价格、采购标准和价格、仓储管理等制度，制定生产财务控制标准和成本管理办法，为正式生产作好准备。 
4、项目完工生产阶段：经过生产试车测试正常，项目进行竣工验收，财务部门配合项目管理部门对项目进行工程决算审计，其后将项目正式移交生产管理部门，进入正式生产程序。财务部门将项目实施过程中成本、费用及资产进行归集分类，移交生产管理部门。项目实施过程中，财务部门的工作是设计和控制现金流量，重点关注现金支付能力，对于拟定合同的支付条款按时按节点执行，因为项目实施过程中的现金支付能力是外部环境#如金融机构、证券公司等评价一个企业经营状况的重要依据。 
（三）、在项目后管理阶段：项目后管理包括项目总结性评估和项目运行跟踪研究。总结性评估是项目管理部门对整个项目运作过程进行评估，不但包括项目实施过程中管理活动的评估，如节点管理评估、财务管理评估、风险管理评估等；还包括项目经济技术指标、财务指标等指标和性能在决策过程中的评估，如生产销售检验：生产能力设计是否合理、产品产销预测是否准确等。总结性评估的主要目的是对项目进行评价、对人员进行奖惩。项目运行跟踪研究是企业常设项目管理部门对生产运行情况进行跟踪研究，这段时间一般为项目投产后三到五年，并对项目进行再次评估，以检验项目决策管理是否科学合理。有时，这项工作企业常常委托给专业咨询公司或大学研究机构，通过项目运行跟踪研究提高企业的决策能力和水平，最终提高企业的项目管理能力。检验评估主要是通过财务部门、销售部门、采购部门等机构提供相应的数据，通过数据的分析比较来评价项目管理水平。 
结语：项目管理按国际惯例和会计制度要求提高企业的管理水平和透明度的新的管理方式，这是中国加入two 后历史赋予的新任务和经济全球化的必然要求。项目管理的财务管理工作是一项新兴的财务管理理念, 为实现项目目标, 在项目全寿命周期的各个过程, 全面实施财务管理, 对于提高项目管理水平具有重要的意义。