[摘 要] 宁波民营企业应对这次金融危机措施很多,有些成功了,有些失败了,为什么有些成功,而有些却失败了,我们结合案例,借助成败关键因素理论进行分析和探讨,找出应对危机成败关键因素,对成功的做法从孙子兵法和制高点、制空权角度提出了对我们的启示。
　　[关键词] 宁波民营企业 应对 金融危机 成败关键因素 启示
　　
　　这次席卷全球的金融危机不同于上次1997年亚洲金融危机,上次是局部的、冲击力有限、影响面小、且美国和欧洲等地区几乎没受到影响,这次由美国引发的全球金融危机波及世界各地、各个国家,冲击力强、影响面大。这次危机也使我们加深了对危机管理的认识,提高了防范危机的意识,使人们不得不探讨如何应对危机、健康发展。危机具有四个方面的特征:一是危机事件具有突发性和紧急性。二是危机具有高度不确定性。三是危机事件是非程序化决策问题。四是危机的双重性。危机是危险加机会,“塞翁失马,焉知非福”,“祸兮福之所依,福兮祸之所伏”。 处理不当,则危在旦夕,然而处理得法,又会成为未来良性发展的坚实基础。罗森塔尔和皮内泊格认为,危机是指具有严重威胁、不确定性和危机感的情境。狼来了,一方面对羊群是件坏事,他威胁羊的生命:另一方面也可以增强羊群体质,胜者为王,危机可以提高企业竞争力和管理水平。
　　民营经济占宁波经济总量的八成,宁波民营企业的特点是外贸、出口加工业比例大,与深圳相比规模相对较小、高新技术企业比例小,因此这次危机对宁波经济冲击是严重的,以2009年第一季度和第二季度宁波gdp为例,第一季度gdp仅增长1%,在浙江11个地市中排名靠后,远低于全国6.1%的增长水平,第二季度4.6%虽有止跌回稳的趋势,但影响仍严重。WwW.11665.com根据我们2008年12月和2009年7月的调查结果显示,最困难时有些民营企业倒闭、有些停产、有些减产和裁员,销售收入减少50%为数不少,多数减少在30%左右,但又有些企业逆势而上,销售收入不但不减,反而增加。那么究竟为什么有些企业倒下了,有些企业影响严重,而有些企业几乎不受任何影响?虽然最困难时期已经过去,目前经济平稳回升,总体形势向好。但是一方面经济周期总是存在的,十年、八年就会有周期性波动,各式各样的危机还是会出现的,总结成功的经验和失败的教训会对企业以后健康发展有利。另一方面,这些成功应对危机经验在没有危机时期仍然有用,在危机时期可以保持不受影响、甚至是快速增长,那么没有危机影响增长速度会更快,竞争力会更强,因此,我们有必要研究、探讨宁波民营企业应对金融危机经验与教训。有关民营企业应对金融危机论述不少、策略也很多,那么到底那些是关键成功应对金融危机策略,那些是关键失败的应对金融危机策略这一问题事关民营企业的成败,因此有必要在研究、探讨宁波民营企业应对金融危机经验与教训基础上进一步探讨关键成败因素。
　　
　　一、部分宁波民营企业成功的应对措施
　　
　　1.太平鸟集团成功的应对措施
　　太平鸟集团是以时尚休闲服饰的研究、设计、制造和营销为主业,兼营投资拓展、进出口贸易、医疗保健、印务包装、物流、二手车交易市场等综合性企业集团。公司创业开始于1989年,太平鸟品牌创立于1995年。集团目前总资产12亿元人民币,员工2800名左右,其中生产工人1700人左右,管理、业务、营销、行政服务人员1100人左右。公司从1996年至今一直位列全国服装行业销售收入和利润双百强单位,2000年起荣登宁波市百家重点企业、宁波市百强企业、浙江省百强私营企业、全国民营企业500强之列。2008年,集团销售收入32.59亿元人民币。
　　(1)虚拟经营战略
　　1997年是太平鸟蹒跚起步的第二年,此时正赶上亚洲金融危机,市场急剧萎缩、订单大量流失、银行抽走资金等等,对太平鸟来说仿佛是灭顶之灾。当时的太平鸟和其他服装企业一样,设计、生产、销售,从头做到底,一年的销售额不到1000万元。那时的宁波,服装企业强手如林。面对危机,许多企业不约而同地选择了扩大规模。而太平鸟开始实施虚拟经营战略,重点高研发和营销,一条适合于城乡接合部企业发展之路(城乡接合部企业面临发展区域狭小和工厂外迁等城市化进程需要的限制),一方面,与中国纺织大学合作,成立了太平鸟时尚女装设计开发中心,拥有了国内理论扎实、富有激情的设计师队伍,目前年研发量5000款左右。另一方面加强售后服务,建立太平鸟专卖店营销网络,目前拥有2000户门店。紧紧抓住了附加价值高的研发设计和销售服务“两端”,砍掉附加价值低的中间制造环节,创造了从低端制造迈向高端服务的“微笑曲线”模式,占领企业竞争的制高点。占领竞争制高点就会赢得主动和竞争优势,1997年,太平鸟在转型之年实现了1000万元销售额;次年,轻装上阵的太平鸟销售额达到3000万元;1999年,太平鸟高奏凯歌,年销售额8000万元。
　　(2)另类——创新战略
　　2000年前后,在休闲男装盛行全国之时,以男士休闲衬衫著称的太平鸟发动二次创业,全力开拓休闲女装领域,并带动宁波女装迅速发展。2008年10月,在金融风暴肆虐之际,太平鸟将街头时尚引入男装设计,推出都市平价时尚休闲概念,带动销售额提升83%。对此公司董事长张江平表示:“另类,就是寻找一种与众不同的能力,拿短板理论来说,打开眼界盯住行业的长板短板,从其他企业的短板入手,这是太平鸟模式的核心。”
　　(3)以内销为主、外销为辅战略
　　2007年以前该集团以外销为主,出口高达70%,之后该集团调整战略,以内销为主、外销为辅战略,以自营时尚旗舰店为引领在全国逐渐建立2000户门店,同时开展网络营销(2008年魔法风尚网购社区开业前2个月,销售额就达到了200多万元,借助自建网上销售平台pb89.com,预计2009年销售规模将过亿。),实施“陆海空”战略,陆是指国内连锁店,海是指海外市场,空是指b2c。品牌定位是“买得起(价位200元～300元)、快速、时尚和小批量”。
　　太平鸟的正确战略不仅危机时期适用,非危机时期也同样适用,1999年销售额由1997年危机时的1000万元增加到8000万元,2004年10亿元以上,2006年23亿元,2008年达到32.59亿元。2008年1月～5月销售额9.96亿元,2009年1月～5月销售额13.95亿元,增长40%。2008年9月以来,金融危机席卷全球,在中国进出口贸易中占据重要地位的纺织服装业同样遭受冲击,一部分沿海服装加工企业经营陷入困境,在悲观气氛愈现蔓延之际,宁波太平鸟集团却逆势而动,全年销售额预计超越30亿元,到2010年突破50亿元的目标毫不动摇。
　　2.狮丹努集团成功的应对措施
　　宁波狮丹努集团有限公司原名宁波东方宏业制衣有限公司,创建于1994年5月,是一家股份制集团型企业,现有员工3810余人。经过10多年的努力,公司已发展为织造、染色、制衣、国际贸易为一体的集团型针织服装企业,公司装备国际一流的生产设备,产品出口欧盟、美国、日本、澳大利亚等国家和地区。2006年,该集团销售额达13亿元,2007年销售总额达15.6亿元。2008年销售总额达到17.56亿元。宁波狮丹努集团是一家拥有2家进出口公司、3家成衣生产分公司,月生产针织品400万件,每月平均出口1200万美元的中型服装制造和贸易企业,是一个以外销为主的外贸企业(产品90%以上出口)。

　　金融危机对该集团的影响是2008年几乎没有影响,2009年第一季度有影响,第二季度止跌回升。该集团应对危机措施分别是以下几个方面:
　　(1)扩大出口,降低成本
　　狮丹努管理层大幅度提高了“出访”频率,到世界各地参展,以增加贸易量。公司认为只有走中上层路线,才能突围。所谓中上层路线:第一,生产品牌中的中上层;第二,品种结构的中上层。2007年1月～7月公司出口6561万美元,2008年1月～7月出口8613万美元,同比增长31%。狮丹努抓住机会,主动进攻,专做其中上层产品取得了一些成绩。2007年1月～7月公司接单出口1022万美元,2008年1月～7月接单出口1952万美元,同比增长90%。公司在巩固大客户的同时,积极发展中型客户,积极参加国内国际服装展览会,寻找新客户新商机。
　　狮丹努将把生产企业搬到成本相对低廉的地方,如苏北、安徽等地,浙江本部主要负责研发、拓展进出口贸易等。公司徐建昌介绍说“这样,成本降低5%～8%,而我们企业拥有不少管理、技术上的人才,可以对那边的公司进行指导。”,“这条路将在明年下半年走远,后年走宽。”
　　为了减少商品的流通环节,减少费用,狮丹努积极寻找直接客源,服装产品不通过第三者中转,而直接到达品牌商。据介绍,目前,直接客源占狮丹努客源的40%左右,一些世界著名品牌都授权其为供货商。
　　(2)修炼内功,提高服务
　　该公司不断完善硬件和软件设施,打破国际贸易壁垒,配全技术装备、检测手段、社会责任、劳动保护、消防安全等一系列软硬件并通过国际认证机构认证验收[8]。注重节能减排,整个企业的照明已经全部换成了节能灯,将缝纫机器的交流电改成直流电,这样一来,电费还不到以前的一半。接下来,要将锅炉的燃料由油换成天然气,初步估算费用又可以下降三四成。此外,他们还开始了设备更新,从国外引进了自动剪裁机,既省了资源,又提高了剪裁质量。此外公司还改进企业内部生产工序;实施“星级服务”计划,增强客户的安全感和满意度;借鉴香港管理模式,接单后设定时间目标,从样品开始到面料管理,做好配套检测,把交货期和品质控制在设定的目标内,做到同样的价格生产质量最优,服务最满意。
　　(3)采用多种手段,减少汇率损失
　　2008年,人民币不断升值,速度是2007年的一倍。从接单后到收汇的三四个月时间内,一美元汇率损失0.33元人民币,占整个利润的50%。为了应对这一问题狮丹努运用有效的金融手段,如远期外汇买卖、买断外汇等,把汇率锁定在正常范围以内,然后出运、提单、贴现,大幅减少汇率损失。加强内部管理,公司每周开会调节解决,使贴现率达到100%,在金融上采取国际多种货币之间的汇率进行远期交易,取得了较好的效益。公司还向客户收预付款,减少汇率损失,说服客人用欧元和澳元结算等措施来减少损失。
　　由于采取以上措施,使该公司较好的应对这次金融危机,该公司监事会主席、投资部经理孙玉杰预测2009年是公司利润最好的一年。
　　此外,宁波沁园环保科技有限公司的占领技术制高点,以内销为主,走微笑曲线战略;宁波富田集团的扩大外销,以自己的品牌在国外市场销售,以及富田老总提出“不死、慢死和好死”,即不死意味着坚持活下去,等待取胜和发展机会,慢死等待救援,好死是从新组合新的企业或被兼并。宁波立华制药有限公司坚持“立足浙江、发展全国”,“大营销、中生产、中研发”策略,使得该公司得到迅速发展,2003年公司销售额3000万元(医药),利润300万(医药),2008年销售额1.2亿元(医药),利润2000万元(医药),总利润3000万元,公司不但没有受到金融危机的影响,反而以年均40%速度发展(行业平均发展速度为20%),2009年上半年销售收入增长40%,预计总收入4.5亿元～5亿元总利润4500万元(2008年总收入3.5亿元)。雅戈尔纺织业购买外资企业扩大销售渠道和积极开展ie工程,降低成本,提高生产效率等,均是成功应对金融危机的措施,因篇幅所限这里不一一列举,只是把他们成功经验归纳如下:
　　①立足国内市场
　　②中低档产品
　　③高新技术
　　④多渠道
　　⑤虚拟经营
　　⑥收购
　　⑦特殊商品与营销模式
　　⑧符合政策导向
　　⑨良好的营销渠道
　　⑩较好的企业管理水平
　　具有较好的危机管理水平
　　降低经营成本
　　
　　二、部分宁波民营企业应对金融危机失败的教训
　　
　　宁波某金属制品公司生产的产品主要是出口,技术含量不高(没有占领行业技术制高点),又属于高能耗企业,这次危机使得该企业在2009年3月以前严重亏损,销售额锐减50%左右,企业采取的措施是裁员、减产和等待。另一家电器公司虽然号称高新技术企业,但技术含量不高,比例也不大,没有该产品核心技术,没有占领行业技术制高点,采取的措施也是裁员(裁员一半以上),也没有开拓新的国际市场,销售渠道单一,且以外销为主,企业管理水平一般,也没有开展ie工程等降低成本措施,缺乏危机管理意识,在危机面前束手无策,以静制动,苦苦的等待,危机冲击严重。还有几家停业和倒闭就不一一列举。总体措施归纳如下:
　　1.只立足国外市场
　　2.产品非生活必需品
　　3.产品技术含量低
　　4.渠道单一
　　5.中间大、两头小,生产环节过大
　　6.不符合政策导向
　　7.企业管理水平一般
　　8.企业竞争力不强
　　9.危机管理水平不高
　　
　　三、民营企业成功与失败应对金融危机的关键措施
　　
　　根据笔者提出的成败关键因素分析理论[9] ,即民营企业成功应对金融危机所采取的措施和民营企业失败应对金融危机所没有采取措施的交集,我们得出民营企业成功应对金融危机的关键措施;民营企业成功应对金融危机所没有采取的措施和民营企业失败应对金融危机所采取措施的交集,我们得出民营企业失败应对金融危机的关键措施,他们分别如下:
　　1.民营企业成功应对金融危机的关键措施
　　(1)销售渠道宽
　　(2)具有危机管理意识
　　(3)积极应对
　　(4)占领行业竞争制高点、走微笑曲线发展之路
　　(5)提高企业管理水平、降低经营成本
　　2.民营企业失败应对金融危机的关键措施
　　(1)销售渠道单一
　　(2)缺乏危机管理意识
　　(3)被动等待
　　(4)企业管理水平一般
　　(5)技术含量低、受制于人
　　(6)战略管理水平低
　　
　　四、宁波民营企业应对金融危机的启示
　　
　　企业要想基业常青、健康发展就应具有良好发展战略,具有危机管理意识,防患于未然。军事上的竞争以往是占领高地和交通要塞及战略制高点,今天是占领空中制空权,未来也可能是宇宙、太空制空权。企业竞争也有制高点问题,设计、研发,品牌和销售就是一流企业竞争的制高点,而超一流企业争夺行业标准和游戏规则制定权即制空权。谁拥有制高点和制空权,谁就在竞争中赢得主动。因此,两头大,中间小,走微笑曲线之路是应对金融危机的良策,也是平时发展的良策。销售渠道宽风险相对就小,东面不亮,西面亮,以免受制于人。中国拥有13亿人口,经济实力不断增长,不应放弃这个大市场,不能因噎废食,不能因为国内收款困难而放弃这一市场。应内外结合,共同发展。“用创新延续基业,用和谐铸就辉煌,用品牌开拓市场,用诚信赢得用户”,创新可以创造新的制高点,使企业处于不败之地;持续改进是成功的黄金定律,企业的方方面面都应不断改进,不断流程再造,提高效率,降低成本,提高竞争力;品牌是打开市场的钥匙;诚信是立业之本。
　　“昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜。不可胜在己,可胜在敌。”孙子兵法是我们的国粹,“不死、慢死和好死”,也是孙子兵法在这次金融危机的很好运用,“知彼知己者,百战不殆;不知彼而知已,一胜一负;不知彼,不知已,每战必殆”。我们要分析危机下人们需求特点,收缩奢侈品战线,扩大物美价廉、必需品战线,国外金融危机影响严重,国内需求影响有限,应扩大内需,加重内销比例。“凡战者,以正合,以奇胜。”应不断创新、出奇制胜。宁波民营企业应对金融危机良策,多数也是平时竞争的良策。
　　
　　参考文献:
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　　[2]畅铁民:企业危机管理.科学技术出版社,2004,8
　　[3]陈 华 刘 荣:企业危机管理之路:如何将危机演变成商机[j].管理现代化,2008,4,22-25
　　[4]陈春磊 沈伏佳 孔丽玲:浙江中小企业危机管理调查与思考[j].经济纵横,2005,5,108-110
　　[5]张 晓:中小企业如何在金融危机中求生存[j]合作经济与科技,2009,7,41-42
　　[6]赵西三:金融危机背景下中小企业产业升级的路径选择[j]企业活力,2009,3,10-13
　　[7]朱 宇 邓少华:两翼齐飞天地宽——太平鸟集团“微笑曲线”发展之路[n].宁波日报,2009,8,13
　　[8]出口退税率上调带来新机遇——宁波狮丹努集团有限公司调查[ebo] 新华网宁波,2008,11,10. /com/info.asp?id=122284
　　[9]贾春玉 梁 军 朱美燕:影响家族企业生命周期的内部因素分析[j].《宁波工程学院学报》,2007,1,1-4