提要企业在不同发展阶段其经营目的是不同的，而要达到其特定经营目的，从领域战略上来看主要有两条途径：多元化经营和专业化经营。新疆ab公司现时期正在实施的是无关多元化经营战略，但笔者认为还是应该先走相关多元化道路，待时机成熟时再进行无关多元化经营。本文分析ab公司多元化经营的主要动机和战略决策，并对其多元化程度进行一定的经济学分析。
关键词：多元化经营；专业化经营；目标行业；战略决策
多元化经营和专业化经营是公司领域战略的重要组成部分，对于一个公司来说，不是进行多元化经营就是进行专业化经营。关于多元化经营的争议一直都很激烈，大多数是与专业化经营一起对比来进行讨论的。其实，多元化经营和专业化经营作为两种不同的企业战略行为和企业成长模式，本身并不存在优劣、好坏之分，但对于一个具体的企业实现特定动机而言，专业化和多元化是有优劣、好坏之分的。新疆ab公司一开始进行专业化经营，后来转入多元化经营，但在多元化经营的过程中有许多问题是值得探讨的。
一、ab公司简介
新疆ab生物工程股份有限公司成立于2000年12月，注册资本为4，000万元人民币，实收6，000万元。公司主要进行生物技术的研究、开发、生产及产业化；同时在高新技术领域进行投资；公司拥有对外进出口贸易经营权。涉足的领域包括实验装备、食品、乳业、生物肥料等，其正在实施的是一种无关多元化战略。同时，ab公司还具备雄厚的科研实力。
公司2001年被评定为高新技术企业，获得银行aaa级信用等级认定，并被列为新疆维吾尔自治区知识产权十家重点保护单位之一。wWW.11665.com公司拥有强大的技术研发实力，2001年经国家人事部批准，设立了企业博士后科研工作站。公司先后承担了三项国家“863”项目和一批国家、自治区重大攻关项目，在氨基酸系列产品、酶制剂、生理活性肽、生物农药、生物肥料、生物饲料和新疆特有资源开发利用等方面拥有一批自主知识产权可物化的成果。
二、ab公司多元化经营的主要动机
企业在生产经营过程中有许多动机，但并不是每一个动机都要考虑多元化经营的，同时企业的动机相当复杂。通过分析，ab公司进行多元化经营主要有以下四种动机：
（一）规避风险。中国有句俗话：“西边不亮东边亮”。当行业需求不确定，顾客忠诚度不高，市场竞争激烈，企业前途未卜时，为了分散经营风险，多元化经营不失为一条好的途径；同时，由于自然的原因或社会的原因使本行业成为衰退行业，为了转移风险，就必须进行多元化经营。ab公司成立于2000年底，在初创阶段，利用其国企改革前的专业优势，通过兼并控股形式，涉足了农作物专用肥和畜牧两个基础性行业，但就目前新疆第一产业的发展状况而言，进军该产业势必投资大、收益慢。为了寻求资金的高周转率，达到公司初创阶段的原始资本的快速积累，公司不得不考虑发展高新技术产业，一方面规避风险，同时又为公司以后的发展寻找方向。
（二）获得新的经济增长点。当企业在原行业内增长处于呆滞状态时，为了寻求新的经济增长点，要把眼光放开，在新的行业内寻找机会，往往会比“吊在一棵树上”好，达到事半功倍的效果。ab公司是一家高新技术企业，在政策、税收等方面得到了国家、自治区的较多优惠。成立公司伊始利用新疆的资源，结合本企业的科研优势，生产了ab虫草，但是该类产品属于保健品行业，目前在新疆市场上虫草类产品达到五、六家，并且产品品种繁多，竞争相当激烈。同时，保健品有很强的替代性，比如脑白金、黄金搭档、红桃k、雪莲灵芝补酒等都可以作为该产品的替代品。此外，在销售渠道上，有华世万康、普济堂、百草堂三家同时代理所有供应商的产品，造成了销售渠道上的障碍。总之，受几大因素的影响，致使公司在该行业发展很是困难，步履维艰，所以公司不得不进行多元化经营以获得新的经济增长点。
（三）充分利用现有资源，扩大企业规模，获得满意利润。这是大多数企业多元化经营的目的，由于现有经营领域资源有了剩余，企业就会想方设法去扩大自己的规模，从而达到充分利用资源，获得满意利润的目的，而经过许多企业的实践证明：多元化经营是扩大企业规模的一条捷径。所以，在有经营资源剩余的情况下，企业往往选择多元化经营。根据目前ab公司的现实情况和公司战略意图，ab公司进行多元化经营的特定动机主要就是从这一点出发的。由于公司是高新技术企业，科研实力雄厚，在政策上得到了国家和自治区的大力支持，所以具有很大的发展潜力，凭借良好的信誉和科研项目从银行得到了大量的贷款，以及其他方面的资金支持。这些资金在满足发展主业和进行科研开发需要之后的多余部分便形成了公司的剩余资源。每个企业都有一个共同的目标就是把企业做大做强，所以ab公司的决策高层利用这些资源去进行多元化投资也是理所当然的。
（四）建立企业的核心竞争力。企业的核心竞争力是有阶段性和地域性的，要不断地去发展。而对于中国的企业来说，大多数还没有建立起自己的核心竞争力，因而为了塑造自己的核心竞争力更应该如此。由于不同行业的资源具有互补性，通过资源的互补性可以更好地为建立企业的核心竞争力服务，所以多元化经营也能促使企业核心竞争力的形成和发展。ab公司目前已涉足的和即将涉足的行业包括专用肥、畜牧、冷饮、家电、采油微生物、酶制剂。乍一看，很有规模，但是在这众多行业中，没有一个行业能作为企业利润的支撑点，形成企业的核心竞争力。该公司决策者，根据目前状况正在通过多元化经营探索一条能够形成企业核心竞争力，成为整个公司利润支撑点的行业，但是这样的进入成本比较高，加上其他一些技术瓶颈等一系列问题也是决策者在多元化探索中所面临的难题。
三、ab公司的多元化经营决策
多元化经营决策主要包括两个部分的内容：一是是否选择多元化经营。根据企业的目的，选择多元化经营是否更经济；二是目标行业的选择，即进入何种行业进行多元化经营。第一部分是第二部分的前提，第二部分是第一部分的进一步深化，二者不可或缺。
（一）多元化经营的选择。根据目前的实际情况，ab公司已经进入到了多元化经营之中，所以已无须去讨论她是否应该选择多元化经营。而接下来的现实问题是，探讨她该走相关多元化还是无关多元化道路。
在近10年的发展过程中，ab公司已涉足了生物保健品、食品、农用肥料、实验装备等几大行业。从经营绩效来看，所从事这些行业的各子公司经营状况良好，管理井然有序，业绩稳步攀升，发展势头强劲。专用肥公司，2001年7月成立，注册资金612万元。2009年主营收入1，252.04万元，主营利润143.83万元，净利润19.79万元；食品公司，2002年底注册成立，2010年能完成3，000万元销售计划；保健品公司，2003年5月成立，2010年下半年完成1，000万元销售计划。这些数字的确令人乐观，但是冷静地思考一下，如果现在就感到骄傲还为时尚早。首先，在企业规模上，资金数量小，企业个数少，各企业平均注册资本才几百万元，员工人数最多的也只有97人，所以管理难度和经营风险都不大；其次，各企业的发展时间也较短，就连ab公司的历史也不过10年，在较短的经营时间内很难看出实质性的问题。
对于一个企业来说，一开始就进行无关多元化经营的确是冒着一定风险的。比如，巨人集团当时就是在计算机软件、生物保健品、房地产等无关产业上盲目扩张，最后造成企业经营的巨大失败。综观国内一些多元化经营比较成功的企业，都是先实施相关多元化，一步一个台阶，再进行无关多元化。当然，这也不是绝对的，每个企业都有自己的特点，直接走无关多元化也有可能成功。但对于ab公司而言，笔者认为还是先走相关多元化，待时机成熟和各方面条件具备时再进行无关多元化经营。
首先，尽管根据投资组合理论，投资项目的相关性越小，其投资组合分散风险的能力越强；相关性小的投资组合项目越多，非系统风险就越小。但是，无关多元化经营方式有一个隐含假设，即母公司有足够的知识、经验和技能对不同的产品、业务进行有效的管理。很显然，目前ab公司还不具备这样的条件。特别是在企业文化上，如果是通过兼并的方式收购大量的不同企业，那么ab公司与这些企业之间将存在较大的文化差异，很难对不同文化的企业进行有机整和。
其次，实证研究也发现，如果企业的多元化活动涉及的业务与自己的核心业务无关，那么利润率相对较低。1959年英籍学者彭罗斯首先认识到多元化经营的成功率与原有专长领域相关；1974年美国学者鲁迈特提出：相关多元化经营的企业效益最好，最差的是无关多元化经营的企业，并在1982年再次论证了其正确性；1987年麦克尔·波特对美国33家大企业多元化经营历程进行统计分析，其结果与鲁迈特和彭罗斯的观点相吻合。
再次，相关多元化战略能够产生良好的协同效应。（1）有形资产的共享，当多元化的各项业务存在关联时，厂房、机器设备、安装维修设施、研究开发实验室等物质资产或资源可以共同利用，充分发挥其效能；（2）无形资产的共享，企业的品牌、商誉、购销渠道、客户关系、研究开发成果等都是重要的无形资产，对这些无形资产的共享可以产生重要的范围经济。
所以，通过综合分析，可以看出相关多元化应是理想选择。
（二）目标行业的选择。当具体战略确定之后，就该积极去寻找新的行业、新的项目，开拓新的市场。目前ab公司正准备着手做家电销售、采油微生物、酶制剂三大项目。很显然，后两者应是首先考虑的。
1、行业生命周期分析。行业生命周期分为开发阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段等四个阶段。家电销售属于零售业，现已处于成熟阶段，竞争相当激烈，不具有行业吸引力；采油微生物属于生物技术行业，现处于开发阶段，发展潜力巨大；酶制剂也属于生物技术行业，它应用范围广，整个行业还在成长阶段，也有很大发展潜力。
2、目标行业综合分析
（1）相关性分析。对目标行业的选择，相关性分析是很重要的。相关分有形相关和无形相关两种，根据价值链去分析企业与目标行业的相关性，可以看出家电销售与ab公司所涉足的行业一个都不相关，无法与企业原有的有形资产和无形资产共享，势必造成进入成本较高。其余两项都与公司的生物技术有关，这样在进入时有比较大的优势，门槛低、速度快。
（2）互补性分析。互补性可分为资源互补和战略互补，资源互补可节约资源，提高资源的利用效率，同时资源互补能更好地为建立企业核心竞争力服务；战略互补是着眼于长远利益，它要求我们从全局的高度看问题，利用整体性思维去思考，这就是为什么在企业中有个别业务亏损，但是公司还要维持它的运转，这是因为其在战略上有互补性，牵一发而动全身。对于家电销售，无论是在资源上还上战略上都不能形成互补优势，相对而言，做好采油微生物和酶制剂两个项目都能巩固公司的高新技术地位，在战略上对整个公司将是巨大的支持。
（3）综合性分析。企业的目的不同，选择行业的侧重点也不相同，如建立核心竞争力的企业侧重点往往放在互补上，而规避风险的企业侧重点却是放在相关性上，所以通过分析企业与行业的互补性和相关性，结合企业的目的进一步筛选行业，最后目标行业的确定还要经过麦克尔·波特的三重检验：一是行业吸引力检验；二是进入成本检验；三是潜在能力检验。通过以上三重检验，选择最优的目标行业进行多元化经营。很显然，在这三重检验中，家电销售是不具有竞争优势的；相反，其余两大行业都能通过。所以，大胆进入这两大行业是毋庸置疑的。
四、ab公司多元化经营的经济学分析
多元化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。所以，ab公司必须要思考这一问题，是不是多元化程度越大越好？究竟采取多大程度的多元化才为合理？
任何战略创造的价值都遵循经济学中的“收益递减规律”。就是说，每一次多元化战略或企业增加的每一项新业务所创造的价值，都较前次所增加的业务所创造的价值要少。因为企业总是寻求和利用最有利润前景的多元化机会，剩余的是那些不诱人的多元化机会。收益递减规律意味着每一次业务的增加或多元化所产生的边际附加值（mva）趋于减少。（图1）
另外，随着多元化程度的提高，所伴随的管理成本也升高。这种管理成本主要来自两个方面：（1）信息不准确或不及时所造成的损失。这是由于随着多元化程度的提高，企业业务数量增加，信息量也增加，企业管理人员不可能有足够的时间去处理涉及每一战略经营单位及其相互关系的信息，也就是说，企业高层管理人员在资源分配时做出错误的决策；（2）随着多元化程度的提高，协调和控制不同经营单位的费用也随之增加，尤其是当多个经营单位共享生产技术、设施、营销渠道等资源时，协调和控制更加复杂，费用更高。总之，随着多元化程度的提高，总边际管理成本（mbc）趋向升高。
综合考虑边际附加值曲线mva和边际管理成本曲线mbc，从图1中可以看出，企业采用多元化战略会有一个临界点d0，在此点上，mva=mbc，即两条曲线交汇。当企业多元化程度到d1时，多元化所产生的边际附加值超过所伴随的边际管理成本，mva>mbc，此时继续寻求多元化是有利可图的。然而，当多元化程度达到d2点时，多元化所产生的边际附加值小于所带来的边际管理成本，mva 当然，边际管理成本曲线不是一成不变的。随着企业管理技术的不断创新和信息技术的发展，可以大大减少管理一个复杂组织所产生的管理费用。也就是说，边际管理成本曲线mbc尽管仍是条正斜率曲线，但它的位置要下移，即从以前的mbc1下移到mbc2，如图2所示。（图2）其结果是企业的最佳多元化程度点就从d1提高到d2。也就是说，由于管理技术的创新和信息技术的发展，企业就可以有效地实施更高程度的多元化战略，管理更多个业务。
然而，在实际管理活动中，ab公司要寻找出多元化的最佳点是困难的，只有通过不断的摸索和实践来逐渐向这个最佳点靠近。但要切记一点，多元化战略终归有一个限度或极限，如果超过这个限度，多元化战略将得不偿失。
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