地区行业 工业 公司是地区工业在城市 经济 体制改革形势下的产物。两年多来，在地区工业经济 发展 中，地区工业公司发挥了一定的长处，起到了原单个街道工业所不能起到的一些积极作用。然而，当初极大多数地区工业公司的建立，毕竟主要是在外部条件影响下，通过采用“自上而下”的行政手段，将所在地区的街道工厂进行裁并组建而成的，因此，从公司建立的第一天它就不可避免地包含着行政性质的色彩。
一、地区行业工业公司必须进行改革
地区工业公司的行政性质决定了它本身是没有生命力的，必定要在生产力的发展过程中逐步否定自身，按客观经济 规律 变革成为名符其实的 企业 性专业公司。
目前，地区工业企业大部分是手工操作生产，仅有的部分设备也未能成龙配套，公司内部各企业无叻确分工和严密的劳动协作。综观行政性地区工业公司现状，其弊端主要表现在:(1)由于企业一般不依赖于公司，而公司的全局性意图往往与部分企业的自身利益有冲突，敌公司统一指挥是失灵的，只能起到一定的行政协调作用。(2)公司各级管理水平偏低(管理幅度大于管理能力)，要管理十几个、仍至二、三十个内含多种不稳定因素的隶属企业，加上无多大经济意义的行政性上传下达、请示汇报，造成公司经理室与职能部门终日忙于处理、甚至应付日常事务，成为“救火队”式的被动管理。(3)企业的社会化大生产意识不强，各自为政的小生产意识和“小而全”的生产组织形式难以消除和瓦解，公司内部同行业企业之间不仅专业化分工协作形不成，相反出现为争同一批非计划渠道原材料，企业间相互轮番抬高买价二又为争同一批加工业务，企业间相互轮番主动压低应得工缴等这类“异常竞争”，更不正常的是公司内部同行业中两个生产同类产品企业，一个因任务过满，不得不采取强行加班措施，另一个又因任务不足，大批职工被动员拿7折工资回家待工。wWW.11665.CoM(幻公司以行政方法管理多种行业混杂的各类企业，必然带来的是管得多、管得粗、管不好的状况，因为，公司属下产品种类繁多、品种更是复杂，各类产品(品种)的工艺差异极大，不可能同时掌握几十种、上百种商品市场的变化，产品销售、仓库管理、技术质量、财务成本等方面公司也根本无法管好。(5)近年来，公司千方百计培养出的一小批各类专业大学生、技术人员和中级技工被分散到各小企业内搞单打一，很难发挥作用，造成了公司有限的技术力量”化整为零”，以至地区工业公司的产品多年来陈旧老化、低水准，呈淘汰趋势，无市场竞争能力。
以上种种弊端，严重影响了地区工业公司经济效益的提高，阻碍了地区工业生产力的发展。所以，地区工业公司由行政性向企业性改革是势在必行的。然而，企业性工业公司作为一种有效的生产组织形式，是由生产力水平决定的，是生产社会化发展到一定阶段的产物切任何脱离和超越的做法都会得到失败的结果。因此，对于地区工业公司改革，既不能单纯从主观“良好”愿望出发，试图在短时期内再“一哄而起”地全面地向企业化转变，又必须克服听其 自然 、消极等待的思想。我们需要以实事求是的 科学 态度和积极进取的改革精神，探求地区工业公司改革的切实可行措施和途径。
二、地区行业工业公司首先应改革现行的组织机构形式
地区各工业公司，显然应该在遵循客观经济规律的前提下结合各自个性特点，发挥主观能动作用，因地制宜进行改革，如加强横向经济联合，实行厂长(经理)负责制，试行股份制和租赁制，实施聘用制等。然而，在目前的条件下，对各地区工业公司有普遍现实作用的有效而迫切的改革，是把原来的直线—职能制改为事业部制。因为，地区士业公司的内部组织机构是否合理，是关系到推动还是阻碍地区工业生产力发展的重要问题。两年多来的实践证明:地区工业公司在行政性质墓础上再普遍采用了直线一职能制的组织机构形式是很不合理的，正所谓:“先天本不足，后天又失调”。其弊端是:(l)直线—职能制本身要求在企业专业分工基础上以加强专业管理，而地区工业公司则是多行业混杂的，根本未实现专业化，因此也带来了公司专业管理的复杂化，难以统筹兼顾。(2)直线—职能制重要特点是生产经营指挥权应集中在公司经理室，而实际现状恰是公司领导忙于各项行政事务的协调，无法强化经营指押。(3)直线—职能制各种纵向请示、汇报多，上传下达繁锁，而横向沟通差，以至公司内部无法形成强有力的决策机构和全面按制能力，造成决策迟缓，办事效率低。
直线一职能制一般是在企业规模相对较小、产品品种较简单、工艺比较稳定，市场销售情况容易掌握的情况下采用，才能够显示其优点。而地区工业公司一般规模虽不很大，但行业多、产品品种杂、产品间工艺差异极大，市场条件变化多，销协难以把握，要求适应性较强。如此强烈反差，可以断言地区工业公司普遍采用的直线—职能制组织机构形式，显然是不合理的，它阻碍了地区工业生产力的发展，严重影响了地区工业公司由行政性向企业性变革的内部条件的成熟。
而若根据地区工业公司性质特点和现状，采用事业部制组织机构形式，并相应加强公司的决策控制能力，则能扬长避短，弥补行政性公司之不足，促进联合体的有机化，推动生产力发展，并为向企业性公司变革起到积极作用。因为，事业部制是根据工业公司的生产经营活动，按产品(或行业、地区)的不同，以利润为中心而建立的。各部在公司领导下实行独立核算、自负盈亏，同时对内部生产经营拥有集中指挥的权力。它是使公司建立“政策制定与行政管理分开”的原则之上，它十分适用予地区工业公司的现有特点。
所以，行政性地区工业公司采用事业部制，首先，能把工业公司徒有虚名的统一经营指挥权切实下放到各经营事业部，把销、供、产形成一条龙，强化各部的统一指挥，合理安排调度，尽可能消除部内厂间生产任务饥、饱、涨的不协调现象，以提高事业部的管理水平和经济效益。其次，公司可认真抓好几个部，做到管得少、管得细、管得好，经理室能摆脱日常事务，真正搞好公司的重大决策和各项工作的指导、控制。再次，能促使各事业部从整体观点来合理组织生产经营和管理业务，克服“小生产”观念，瓦解“小而全”生产组织形式，加强分工协作，避免公司内同行业厂间“异常竞争”，造成经济损失气效益下降。最后，对于原来“化整为零”的一批技术骨干可相对集中起来，形成“化零为整”的儿支专业技术队伍，进行有效的企业技术改造、行业产品开发等，为地区工业技术进步发挥各自才能和显示集体智慧。总之，地区工业公司的进一步体制改革必须下决心先从改革内部组织机构着手。
三、地区行业 工业 公司采用事业部脚后如何进行管理
地区工业公司采用事业部制后其管理可从以下儿方面人手:(1)在组织结构与，将公司的各谷层 企业 按产品(行业)归类，集合成儿个经营事业部，使各部相对集中单个行业和同类产品、技术工艺，在公司指导、控制下形成集中统一生产经货指挥的 经济 实体。从部内销、供、产到人、财、物、技术、信息，从同行业、产品间合理分工协作到配套生产，从部属的企业 发展 到生产协作单位，努力实现企业化，专业化。(2)在人事安排上，采用“.自上而下，自下而上”向中间集中，即将公司各部门中贵任性强，知识面广的职能干部下放，同时，选拔有全局观点，对于生产经营问题思路广、办法多、有开拓精神的基层厂长，组成事业部领导班子，对各部只要求按实际情况设置必要的部门，使事业部首先改变目前‘有事无人管，有人无事千，的现象，并尽可能使这一管理层成为知生产、懂技术、能管理、会经营的高效指挥机构。(3)在贵、权、利结合上，公司对事业部应委以明确的经济资任和授以相应的权力，在日常管理中，公司一般不能越级指挥，基层厂也不能越级请示.同时，依据各部条件优劣和经济责任大小，分别制订工资总额和奖金率等有关规定或条例，保证各经营事业部真正做到责、权、利三者结合。同时，随着事业部制的形成，公司领导层不能再以“老面孔.来做“新婆婆”，必须在加强经营管理规划和决策工作上下功夫。由于外部经济环境的变化和内部组织结构的变革，对公司必将提出三个方面的要求:合理的规划，有效的决策，完善的协调控制。因此，地区工业公司还应设置对全公司的经营规划、新产品开发、信息情报、投资方向等进行探索、决策的组织，这些组织的根本任务是综合研究外部环境，弄消当前和将来的市场需求和趋势;把握本公司的有利条件和不利因素，运用 科学 方法，经过认真分析得出切合实际的有效结论，作出相应的决策。
四、应该注愈的几个问题
由于地区工业公司底子薄，起点低，旧观念有相当市场，所以，为努力适应地区工业经济的发展，对于地区工业公司的组织机构这一步改革，必须行得坚定，行得稳当。为此，我们务必要注意以下几个问题:(1)各级党组织和行政领导要做好深人细致的思想工作和组织工作，使组织机构改革调整，在生产稳步发展和观念不断更新中进行和落实，进免广大干部和职工不必要的思想情绪波动，以至影响生产和改革的顺利进行。(2)在改革调整后的各项经营事业部内气伞业之间的利益分配切忌“一刀切”，不能搞变相“平均主义”而挫伤先进企业积极性，原则上以企业原有水平为基础，加以适当调整，主要还是靠在材料、资金、按术、生产业务等方面统一经营指挥，合理分工协作，在共同提高效益下达到“富”一帮“穷”。(3)各事业部在结合实际设置必要机构时，所调集管理、技术干部必须考虑到所属企业应有的力最，不能过分强调加强事业部而严重削弱了企业的管理、技术力量。(4)对于那些没有自行改造能力的企业，工业公司不能向事业部一推了之，撤手不管。而应花一定力盘配合事业部，加以扶持、指导。
综上所述，地区工业公司的这一组织机构的改革是在尊重客观现实的基础上，采用了分权管理和集中协调控制的原则。“最好的管理，就是在协调控制下的分散(管理)。只有分散(管理)才能增加各级负贵人的贵任心和充分发挥个人的才能，做出更切合实际的决策，并具有较大的灵活性，只有协调、控制，才能取得最好的工作效率和经济效果。”(见《
