摘要：研究跨国公司子公司的外部技术嵌入及特定职责与跨国 企业 整体能力开发之间的关系。首先建立了三个基本假设，并在假设基础上构建了模型。该模型描述了跨国企业子公司的外部技术嵌入与赋予子公司特定职责之间的显著联系，同时也描述了赋予子公司特定职责和跨国公司其他部门能力开发之间的显著关系。
　　关键词：跨国公司；能力转移；外部技术嵌入；特定职责
　　
　　导言
　　
　　近年来，对企业竞争优势的论述主要集中于能力和知识的作用方面。为了创造和维持竞争优势，企业需要保持和增强自身学习和吸收外部知识的能力。因此，对跨国企业的研究集中在不同区域的分支机构的能力建设，以及跨国企业内部能力转移等方面。
　　能力的建立主要取决于公司对知识的吸收能力，即“认识到具有价值的外部知识，将其吸收并应用于商业目的。”为了识别和吸收知识，子公司必须在它的公司 网络 内交流资源和知识[1～2]。自主性是保证持续的知识创造和吸收能力的前提，一体化是确保跨国公司内各单位之间的能力转移[3]。
　　通过对42个子公司及其总公司管理人员的标准化访谈，收集了这一模型的数据，并利用lisrel统计方法中的结构关系分析，对假设进行了检验。
　　
　　 一、子公司的商业环境及能力开发
　　
　　 整合各子公司的开发能力是跨国公司的一项重要任务。实现这一目标的方法很多，例如，通过跨文化团队、erp系统、各子公司人员组成的工作组、研讨会和项目小组等等。wWW.11665.com
　　跨国公司内部子公司的独特能力在建立战略地位方面的具有非常重要的作用。子公司的商业环境主要指同当地企业的直接业务关系。这些关系代表不同的学习和 发展 的可能性，而这些可能性取决于这些业务关系是否具有学习的特性。那些不具有学习特性的关系成为浅层关系，具有学习特性的关系则称为深层关系[4]。
　　子公司通过开发外部关系而提高各种能力，必然会得到总公司的认同，这种认同意味着总公司会赋予该子公司更多的责任[5]。在此基础上，本文作出以下假设：
　　假设1（h1）：子公司的外部关系的深度与其被赋予特定职责之间存在正相关关系
　　假设2（h2）：子公司被赋予特定职责的程度与其对跨国公司能力开发的重要性存在正相关关系
　　假设3（h3）：子公司的外部关系的深度与其对跨国公司能力开发的重要性存在正相关关系
　　组织内知识和能力的转移并不简单。例如，特殊的、抽象的或未整理的知识从一个部门转移到另一个部门的过程并不容易，因为这类知识很难从其载体中分开，并被添加到其他部门的知识基础中。实际上，能力和知识是具有“黏性”的，不能轻易地从一个子公司转移到另一个子公司。
　　在跨国企业的商业环境下，知识转移障碍存在两个重要的问题：
　　第一个问题是环境的特异性。子公司在与其合作者的相互作用过程中，形成了复杂的、特殊的能力，这些能力是不能轻易地移植到其他企业的商业环境中。这种特殊性与创造新知识的能力呈正相关关系。例如，与特定客户或供应商之间的广泛和长期的合作将提高的一个子公司解决问题和开发新知识的能力。但解决方案涉及的因素越多，越难以将这些知识应用于另一企业的商业环境中。
　　第二个问题是成本权衡。子公司在与商业环境中其他主体相互影响的过程中建立、发展了它的能力，而这一过程要求子公司投入昂贵甚至是独特的资源。同时，子公司向其他部门的能力转移过程常常需要有同样的资源来支持。因此，对于子公司，同时参与能力建立与能力扩散的做法的投入极高，也就意味着子公司会在将资源用于能力的开发还是能力的转移的选择上进行权衡。
　　可以说以上两个问题都是子公司在外部关系网络中的参与程度的体现。子公司在其商业环境中参与程度越高，其所形成的关系的特异性程度也就越高，同时投入到这种与特异性关系相关的活动的资源也越多。而这种权衡问题正是子公司发展需要面对的，例如，在产品开发过程中子公司与具体的外部客户或者供应商的合作程度越高也就是开发活动的环境特异性程度越高，那么其对企业其他单位的发展活动的贡献意愿就越低。如上所述，正式赋予子公司责任可以实现子公司建立的能力在整个企业内的运用。
　　我们可以把以上三个假设用图1表示：
　
　　
　　二、实证研究
　　
　　1.样本数据的收集
　　本文的实证数据来自于42个隶属于13个跨国公司的子公司。子公司所在的行业有天然气、材料、设备制造、石化、电力、造纸、软件和电信设备。25%的子公司的业务占总业务的80%以上，其余75%的子公司分别占10%～60%之间。子公司的雇员人数50名～5 000名。
　　为了提高子公司与他们的客户及供应商之间关系评估的有效性和可靠性，在每一个子公司采访了三个管理人员。利用标准化的调查问卷，要求销售经理和负责采购的经理就三个最重要的客户及供应商的关系进行特点描述与评估。关于子公司所承担的责任，或是在跨国公司内被赋予的角色，则由高层管理人员以访谈的方式获得。个人访谈涉及子公司及总部的147名主要管理人员。每个访谈持续约一个半小时，在此期间，对任何有关问卷调查中的概念及不清楚的问题都进行了解释。
　　2.模型的建构
　　我们用lisrel分析工具对假设的模型（图1）进行实证研究。lisrel分析的效度通过整体效度来估计。在用具体的因果关系估计模型之前，重要的工作是判断包括建构的聚合效度和区别效度。在下表中，聚合效度由测量线性关系强度的r2值衡量，t值提供了模型中单个关系的显著性检验和每个指标的因子载荷。
　　为了有效度量子公司对能力开发的作用，本文采用产品开发和 工业 开发两个方面的评价来反映子公司对其他部门能力开发的重要性。该指标值是管理者对重要程度的打分， 5分代表重要程度非常高，1分代表重要程度非常低。经过数据整理，t值超过6.13，r2的值超过0.59和因子负荷超过0.73。统计结果显示，各项指标满足能力开发模型建构的要求（见下表 ）。
　
　　在调查中，我们要求被访的子公司销售经理对客户关系与技术开发适应程度作出评估。与之类似，要求销售经理对特定客户对公司技术开发的重要性作出评估。
　　嵌入的两个指标和技术开发的两个指标结合起来，形成了反映子公司技术嵌入的四项指标，即：（1）外部公司对子公司产品开发的重要性；（2）外部公司对子公司工艺开发的重要性；（3）外部公司对子公司产品开发的适应性；（4）外部公司对子公司工艺开发的适应性（见上表）。也采用9级评分，即1分代表不重要或不适应，5分代表非常重要或非常适应。以上四个指标的统计检验结果都是显著的。t值超过7.88，因子负荷超过0.73，r2值超过0.59，这些都反映出建构模型的良好的聚合效度。
　　在我们的调查中，我们要求每个子公司的总经理对该公司对跨国公司内部其他机构的研发和采购活动的影响程度。同样也采用9级评分，即1分代表不重要或不适应，5分代表非常重要。调查结果显示了统计检验结果的显著性。t值超过6.38，因子负荷超过0.68，r2的值超过0.53。t值和r2值表明了良好的聚合效度（见上表）。
　　lisrel分析中的统计检验都具有良好的收敛效度，从而验证了模型中变量之间的同质特性。

　　为了评估区别效度，本文构建了一个测度模型，用来检验每一个结构中仅仅包含一个单一的指标。因为关键的统计检验显示了非线性特性，所以这个模型的结构具有较高的区别效度。这样我们就能够以h1、h2和h3这三个假设为基础，通过指定具体的因果关系来建立结构模型。然后，用t值和因子负荷对模型内不同结构间的独立因果关系进行检验。并用x2值、自由度以及概率估计（p值）对整个模型进行评估。这些都是对调查数据与模型间距进行的非显著性检验，即法则有效性检验。
　　3.实证结果
　　lisrel分析能够建立一个包含特定因果关系的模型。如果一个特定的因果关系无法得到验证，就可以从模型中去出。这样就能够保证我们建立的结构模型中全部包含了符合以上三个假设的重要关系。图2显示了lisrel分析的结果。图中的数字是因子负荷，括号中数字为t值。
　
　　结果显示，子公司外部技术嵌入与其被赋予特定职责之间的因子载荷为0.63，t值为4.12 ，这说明两者之间存在一个显著的正相关关系，假设h1成立。对于被赋予特定职责和促进跨国 企业 内部能力开发方面，由于因子载荷是0.53，t值为2.49，说明两者之间的正相关关系明显，假设h2成立。以上两个假设的成立说明，子公司同外部商业环境中的各种要素建立良好关系，能够获得总公司的信任，进而被总公司赋予特定的职责，进而促进了跨国公司的内部能力的开发。
　　实证研究的结果还显示，子公司外部技术嵌入与其对跨国企业内部能力开发的重要性之间的t值为0.75，这说明两者之间不存在显著的正相关关系，假设h3部成立。这意味着没有总公司管理活动的影响，能力转移是不太可能发生的。
　　
　　三、结论
　　
　　通过以上研究，本文得到以下结论：
　　（1）由于子公司的资源、 历史 和商业环境方面存在的差异，跨国公司本身是一个独特的 网络 组织。因此，跨国公司总部的一个具体任务就是通过集成不同子公司 发展 的能力，并将其推广到其他部门的方式来利用资源结构多样性的好处。
　　（2）外部网络应该被纳入到关于跨国公司的能力开发和整合的研究中。因为，子公司的外部参与程度与其被赋予特定职责之间存在正向的作用关系。而且，子公司的外部参与程度通过其被赋予的职责，间接地影响了跨国公司整体的能力开发。
　　（3）子公司之间并不存在能力转移的主动意愿。原因在于环境的特异性和成本权衡。例如，当子公司承担起为全体部门开发产品的时候，它会尽量保证开发的结果在其他环境中的通用性，这会在一定程度上降低转移的难度；由于成本的存在，子公司的能力转移应该得到一定形式的激励。否则，子公司将会更加关注于自身的能力开发，而不会倾向于如何与其他部门共享。
　　（4）跨国企业管理的一项重要任务是把不同子公司建立的能力转移到其他部门，并形成整体的开发能力。要实现这一目标，很重要的一点是赋予子公司以一定的职责。为了选择可以承担这些职责的子公司，总部应该关注那些与其商业伙伴之间拥有深层次的、紧密联系的子公司，因为这是对于子公司能力发展起重要作用的因素。
　　
　　 参考 文献 ：
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