〔论文关键词〕全面预算管理 控制环境 公司治理
[论文摘要」全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，在我国新的内部控制规范颁布的背景下，可以通过改善控制环境、治理文化、授权体系等来加强国有上市公司全面预算管理。
《企业内部控制基本规范》于2008年6月由财政部、证监会等五个部门联合推出，并要求自2009年7月1日起先在上市公司范围内施行。该规范构建了以内部控制环境为重要基础、风险评估为重要环节、控制活动为重要手段、信息与沟通为重要条件、内部监督为重要保证的相互联系、相互促进的五要素内部控制框架。而我国早在2001年和2002年就由财政部分别发布实施《企业国有资本与财务管理暂行方法》和《关于企业实行预算管理的指导意见》，为企业实施全面预算管理提供了制度性指南。在新的规范背景下，如何改进国有上市公司的控制环境，使全面预算管理能真正在企业中起到降低风险，提升价值的作用是本文研究重点!
1全面预算管理的内涵与作用
全面预算管理是企业在战略目标指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大限度地实现战略目标的系统管理方法。WWW.11665.cOm
它以实现企业未来某一特定期间的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
全面预算管理是帮助企业实现战略目标的一种管理手段，其将企业全部经营活动的计划、目标以数量形式具体而系统地反映出来，并以此为基础进行控制和管理;它明确了各部门的责任，避免由于责任不清造成相互推事件的发生，能调动企业各业务单元的积极性，促成企业长期目标的最终实现。从内部控制方面而言，全面预算管理可以促进企业计划工作的开展与完善，降低企业的经营风险与财务风险。预算的基础是计划，因此预算能促使企业的各级管理人员提前制订计划，避免企业因盲目发展而遭受不必要的经营与财务风险。事实上，制定和执行全面预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。全面预算管理所提供的绩效考核理念与方法，使企业在许多方面的计划有了数量化和货币化的表现，预算提供的业绩评价指标，便于对企业内部控制各单元实施量化的业绩考核和奖惩制度。正如著名管理学家戴维·奥利所说:全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
2国有上市公司控制环境现状
控制环境作为内部控制其他各要素的基础，对内部控制的合理设计和有效实施具有重要意义，它受到历史和文化的影响，又反过来影响人们对内控的认识。企业控制环境可以分为三类因素:第一，管理因素。包括公司治理、内部监督和内部审计、权力与责任分配;第二，组织因素。包括组织结构、企业文化和风险预警;第三，人力因素。包括人力资源政策和管理者素质。
而国有上市公司控制环境与一般企业相比，既有普遍性又有特殊性，具体表现如下。
2.1法人治理结构不够完善
经过近几年的股份制改造，我国国有上市公司虽初步建立了现代企业制度的基本框架，改变了产权单一的现状，但却不同程度地存在公司治理架构不健全、决策执行体系构造不合理、监督机制有效性不足等问题。我国许多大型国有上市公司现行的行政分权式的总分公司模式在组织架构上的弊端，也使得风险难以集中控制。现有的国有上市公司监事会也未发挥对董事会高级管理层的监督功能，同时缺少外部监事，这使得国有上市公司内部控制职能过于分散，内部控制职责不清晰，内部控制建设虚位。
2.2激励约束机制不健全
国有上市公司高级管理层对企业拥有一定的控制权，但没有剩余索取权，收入水平基本上是事前固定的，与业绩水平的相关程度并不明显。这种控制权与剩余索取权的不对称使高管有可能利用有限的控制权为自己谋求隐性收人，缺乏维护股东利益和公司利益的内在动力。其次，许多国有上市公司目前行政化的员工晋级模式，也对员工工作的积极性产生负面影响。
2.3公司治理与内部控制文化尚未得到真正建立
公司治理与内部控制是一个需要董事会、高级管理层和各级工作人员共同努力才能实现的过程。但由于多年来国有上市公司治理结构不完善以及激励约束机制不健全，加上监督的弱化，使得国有上市公司多年来还受到传统体制的影响，内部尚未建立良好的公司治理文化与内部控制文化，特别是基层机构的一些工作人员还未充分认识到内部控制的重要性。
3全面预算管理与控制环境关系
全面预算管理的有效开展要以良好的控制环境为基础。管理层与员工的共同支持与参与是全面预算管理在企业内得以开展的关键，从年度预算编制过程看，它是由上至下，再由下至上的过程，首先需要管理层切实从股东价值最大化的角度出发制定销售目标与利润目标，然后每个部门要根据部门实际制定自身的销售目标、成本目标。此外，全面预算管理要与考核、绩效管理结合起来，从而在实际工作中每位员工都能树立良好的目标管理意识，成本节约意识，形成公司内部人人为利润，人人讲节约的文化氛围。最后，全面预算管理的编制与执行要由专业的财务人员来完成，有时还需要设立专门的资金管理机构，来监控公司资金流动，保障全面预算管理的成功实施。而对于完成销售利润与成本目标的部门与个人，要设定激励机制，年终在公司大会上进行表彰奖励，从而为下年度全面预算管理的开展作铺垫。以上全面预算管理编制与执行的环节分别与控制环境中的治理结构，管理者素质，授权与分权，文化建设，组织结构，人力资源政策一一对应。
而全面预算管理在企业的成功运用能提升公司控制环境水平。全面预算管理在企业运用的过程，也是理顺公司战略、财务、人力、组织架构、制度、流程之间关系的过程，在全面预算管理推行过程中不断发现公司控制环境存在的问题，及时调整，从而使公司的信息流、资金流更可靠顺畅，公司的汇报机制、决策机制更为合理，最终在实现公司价值基础上将风险降至最低，有效地提升控制环境水平。
总之，控制环境是国有上市公司全面预算管理有效开展的基础，而全面预算管理的有效开展又能反作用于控制环境，进一步提升控制环境水平。因此在国有上市公司大力推行全面预算管理的背景下，如何有效的改善其控制环境，保障全面预算管理在公司内部的有效运行是要解决的关键问题!
4基于全面预算管理改善国有上市公司控制环境的对策
4.1培育良好的治理文化、大力宣传全面预算管理观念
首先，需要在董事会、监事会和高管层树立正确的公司治理理念，先从约束管理层的行为开始，使他们树立正确的价值目标并创造良好的示范效应。其次，需要通过多种形式传播全面预算管理的重要性，要把全面预算管理观念渗透到内部控制管理过程并变成人们的行动。最后，建立处罚机制，通过制度约束和惩罚措施，对违反全面预算管理规定的行为施以处罚，通过自我控制和非正式约束的结合使员工的行为与公司全面预算管理的目标相一致。
4.2以责任预算落实国有上市公司内部组织机构的管理责任
全面预算管理的核心是责任预算管理，通过预算平台明确每一个组织机构的管理责任、管理目标，并以此为核心进行预算的编制、执行、控制。全面预算管理体系中，预算管理强调“分级归口”管理，在整个公司中以各层级的责任预算体系落实管理责任，形成下级支持上级层层衔接的责任落实体系。每一个责任单元在预算管理中应依据自己的管理职责分工承担与职责相关的预算事项。
4. 3以预算授权体系为基础架构国有上市公司内部管理控制流程
责任预算协助企业各内部组织机构明确了其具体的工作责任、目标。如何保证全面预算管理观念在实际生产经营中被有效执行，需要企业有明确、科学的授权体系和业务执行流程。全面预算管理作为管理平台，覆盖了公司生产经营的全部，由于全面预算管理是通过对公司目标层层分解进行的，以全面预算为基础架构企业的业务执行流程，能够保证予以明确的授权事项均能纳入授权体系进行规范，真正做到“有法可依”，同时将业务执行、预算动用和资金授权融为一体，相互衔接，避免了规定之间的冲突。全面预算管理作为国有上市公司的一种控制活动与控制环境同为内部控制的两大子系统，只有彼此很好地融合才能使得内部控制更好地发挥作用，从而减少冲突，增加效率。
4.4设定有效的激励机制
全面预算管理的有效推动离不开卓有成效的激励机制。达到既定的预算目标可以有各种各样的激励契约如股票期权、管理者持股、奖金等，这些契约在对管理者与员工的激励与约束中发挥着重要作用。但需要注意的是，管理层的业绩考评不仅来自管理层根据预算执行结果提供给董事会的业绩，还应该由审计委员会提供类似的业绩报告，当然外部监督机构如注册会计师及债权人的评价也应纳人考虑范围，通过这些报告综合合理地考察管理者的业绩，时刻关注外部控制环境的变化，适当进行风险评估，对管理者的激励机制进行完善或者修改。
5结论
内部控制环境是全面预算管理有效推行的基础，是国有上市公司内部控制的关键，它影响着公司全体员工的控制意识，所以，国有上市公司应从各个方面优化内部控制环境，尤其是基于全面预算的控制文化，授权体系，业务流程，激励机制。从而使全面预算管理能够提高功效，为国有上市公司的健康运行提供保障。
