关键词:国有商业银行　人力资源管理　激励与约束机制

摘要:国有商业银行长期以来存在着人才结构失衡的激励约束机制不健全等问题。随着股份制商业银行的不断出现和外资银行的不断涌入，国有商业银行将面临更加严峻的人才竟争。为此，国有商业银行必须加大用人制度和分配制度改革力度，加快股份制改造进程，建立一套科学的人才激励与约束机制。

　　由于工资待遇、人才收益率与地区差别和没有建立完善的激励约束机制，现阶段存在金融人才流向股份制银行和外资银行的趋势，这对我国金融业不断完善、创新、发展和更好地促进经济增长将产生十分不利的影响。如何通过改革来建立科学的激励约束机制，留住人才、用好人才是当前国有商业银行面对wto挑战中觅待解决的问题。
    一、国有商业银行人才资源所面临的问题
    (一)人力资源结构失衡，难以适应金融需求多样化的需要
    目前，国有商业银行普遍存在人才短缺与人才过剩并存、人才使用不合理的问题。人才短缺和人才过剩主要表现在业务开拓经营人才和高级经济金融分析人才不够，而传统业务型人才、管理型人才又过多，且面临知识老化、管理观念、管理方法落后于时代发展;人才使用不合理，主要表现在人才不能“尽其才”以及人才得不到相应的待遇等。WwW.11665.com一方面，传统业务型人才，如存款，贷款和会计结算人才过多，可以说国有商业银行大部分精英都集中在这些业务领域，致使人才闲置和浪费;另一方面，金融创新人才、市场开拓人才以及高级分析人才严重短缺，使国有商业银行新业务的开发速度远远慢于国内股份制商业银行和外资银行。
    (二)国有商业银行面临国内股份制银行的“疯狂挖角”挑战
    人的才能是潜在的，科学的激励约束机制必定会带来较高的激励效应，并能激发人才的潜能和提高银行金融创新能力和市场竞争力。相反，商业银行如果没有一套完善的激励约束机制，则人才的流失也就无法避免，必定会制约其发展。从目前国有商业银行看，激励约束机制普遍还不健全或不到位，干部机制僵化，分配制度不合理，不仅挫伤了员工的积极性，而且还严重挫伤优秀人才及有突出贡献人才的工作积极性和创造性。与股份制商业银行相比，国有商业银行普遍缺乏金融创新能力和竞争活力，银行效益不高，信贷资产质量低下，而且金融人才不断流向股份制商业银行。特别是近年来光大银行、招商银行、中信实业银行等新兴股份制商业银行，纷纷抓住改革的契机，在各中心城市设立分支机构，并利用他们在人才使用和激励机制方面比较灵活的政策和人员少、负担轻等优势，与国有商业银行展开了激烈的竞争，国有商业银行在人才竞争中已经处于被动局面，成为上述股份制商业银行的“人才基地”。
    (三)加入wto后，我国国有商业银行面临着更加严峻的人才竞争
    加人wto后，外资银行抢滩

(二)建立国有商业银行激励和约束机制的途径
    1合理分配薪酬指标，国有商业银行要做好上级行对下级行，各级行对内部各部门的薪酬总量的纵向和横向的分解工作。作为国有商业银行的总行在制定薪酬指标纵向分解中，应该对各地区所辖的分支机构因历史的、政策的和客观的原因形成的差距和困难有所考虑，以激励和调动各地区的国有银行分支机构在当地经济建设中发挥积极性和创造性。在具体操作中，国有商业银行要按照占用资本与劳动共享收人的分配原则，从总收人中扣除资本附加值后，计算劳动形成的附加值，以劳动附加值为主确定薪酬总额。国有商业银行对所辖各部门的激励约束机制要通过管理参数和对部门工作业绩的主观评价实施薪酬分配。利润部门的薪酬分配主要依据利润预算指标以及对部门业绩的评价加以确定;成本部门的薪酬分配主要依据成本预算指标以及对部门工作业绩的评价加以确定;支持保障部门的薪酬分配原则上不超过各业务部门薪酬分配的平均水平。

2.改革旧的用人机制，构筑适应经济发展的人才激励约束机制。国有商业银行要采取更加灵活的用人策略，凝聚人心，要以人为本，尊重个性，拒绝平均。要打破干部任用终身制，全面实行员工岗位“竞聘制”，对人事管理进行根本性的改革，建立员工正常晋级机制，改变原来行政系列走“独木桥”的单一晋升方式，彻底淡化官本位意识，强化激励与约束机制，以留住人才、用好人才和吸引更优秀的人才来为国有商业银行服务。国有商业银行在选拔和使用人才方面，要重点看他的工作过程及其结果。一级分行处级以上(含处级)中高级管理人员可公开向社会招聘或在全体员工中竞聘。作为各级国有商业银行的行长(总经理)要大胆选拔有能力的专业管理人才，通过竞聘，严格考核，委以重任、酬以高薪，稳住中高层管理人员。对于一般员工岗位应采取分开招标，由行内员工根据自已的专业特长、知识水平和业务操作技能来竞标，对特殊人才可从人才市场招聘。在如何用好人才方面，行长或中高级管理人员不仅要善于发现人才，更要在人才的使用上做到注重实效、选贤任能。只有这样方能广纳贤才，为员工创造一种宽松和谐的工作环境。

    3.建立健全包括收人分配、住房、医疗保险、养老保险等在内的全方位的工资福利改革制度，为员工提供良好的发展机遇和多方面的发展渠道。一是按照“按劳分配和按生产要素分配结合”、“效率优先、兼顾公平”的收人分配原则，把工资始终与对银行的贡献联系在一起，合理拉开分配差距，克服平均主义，建立与“授权授信”相适应的收人分配和考核制度，构筑起行长与行员相互约束的机制。将工资划分为若干个等级，每季度末，每个员工必须与上司面谈，就每季度初申报目标的完成情况与上司谈话，由上司把最终决定的若干等级的绝对评估标准反映到工资上，最后由人力资源部门把每个人划分为与职务和职责相对应的等级，以等级为基准进行评估，使目标管理考评与工资挂钩。这样做可以使那些通过努力工作，取得成果而使银行获利的人在收人上有个丰厚的回报。二是建立补充养老保险制度和补充医疗保险制度等，切实解决员工的后顾之优。
    4、为了留住现有人才和吸引更优秀的人才，国有商业银行不仅要吸引愿把一生献给国有商业银行的优秀人才，同时也应接纳虽不能将整个职业生涯献给国有商业银行，但却拥有特殊专业的优秀人才。国有商业银行在吸引人才时可实行高薪招聘，并将退职金退休时一次性发放的资金加到年薪工资中提前发放。只要员工申请提前发放，每年就可分两次领取一定数额的退职金。针对国有商业银行科技人才流失严重状况，国有商业银行可实施科技人员津贴制，提高科技人员收人水平，尤其是对国有商业银行做出突出贡献的科技人才应实行重奖，包括住房等实物性奖励。对于一些专职人员，可通过建立以酌情衡量劳动量为主的制度，不实施上下班时间管理等机制，以他们对银行的贡献大小支付工资。要注重工作成果，要让那些努力在工作中实现自我价值并取得实际业绩的人获得丰厚的报酬，从而最大限度地调动其工作积极性、创造性。针对许多人在银行退休后，又到其他公司就职的实际状况，应考虑让那些多年在国有商业银行工作的特殊人才或复合型的业务尖子在国有商业银行继续发挥他们的专业特长。在劳动合同中，可采用延长员工退休时间、增加津贴等办法，尽可能让他们工作下去，允许员工最长工作到65岁。而对那些认为自己已经干够了的则安排他们高高兴兴地退休，提前发放退职金。对于出国留学人员，国有商业银行应该以更加优惠政策来吸引他们施展才华。
    5.国有商业银行应建立起一套高素质人才群体的培养机制。为适应全球经济金融一体化的挑战，国有商业银行必须因人制宜，对各个层次的管理干部和员工进行系统的专业知识和职业技能培训。一是加大和保证人才培养投人。二是在培训中善于吸收世界上最先进的技术，最新的理论，最实用的知识。三是采用多种方式培养人才。对基础好有发展前途的中高级管理人中，有针对性地派往海外分行短期工作，以促其更新观念，增强现代经营管理意识;对一般员工则应加强现代金融工具的应用和电子商务的操作培训。四是注意把人才培养与学术研究、战略研讨、市场分析等结合起来。五是真正建立国有商业银行人才培训的运行机制，摒弃形式主义的考核办法，推行考核培训分离制度，促进员工从“要我学”转变到“我要学”的轨道上来，鼓励员工终身学习，使员工能通过学习和实践不断拓展自己的专业技能，并通过竞聘和双向选择调换工作岗位，实现人才资源的合理配置。
    6、加快国有商业银行股份制改造，建立产权激励约束机制。通过股份制改造，将国有商业银行改造成股份有限责任公司，建立现代企业制度，完善法人治理结构，实行按比例的全员参股制度和对管理者、特别是人才的期权奖励制度，从制度上来提高员工对企业发展的关注度，增强对管理者的约束力。
    7.国有商业银行应建立严格的干部员工考核、奖励和辞退制度，鼓励先进，提高薪金待遇，辞退不合格人员。按照公开、公平竞争、择优的原则，推行双向选择、员工竞争上岗，对管理人员实行聘任制，对一般业务人员实行聘用制，严格执行管理人员“定期考核、末位淘汰”制度。国有商业银行应增强辞退的透明度，对员工绩效考核实行上级、下级和同级全方位考核，以直接上级考核为主。按照防范风险、亲属回避等原则，对在一些重要岗位工作满两个聘期的，应实行轮岗。对在同一银行工作的近亲属可通过人事部门协调或个人联系实行行际交流。对不胜任工作及富余员工实行下岗培训。通过成立再就业服务中心，培训在考核中不合格和在竞聘中落聘的员工，经培训仍不胜任工作者以及其他不宜继续在银行工作的人员，根据国家有关政策和所签署劳动合同的有关条款，终止或解除劳动关系。