[摘 要] 本文在分析比较六西格玛与其他管理工具的基础上，结合西方商业银行实施六西格玛管理的实践经验，对我国商业 银行实施六西格玛管理提出了统筹规划，项目的测量、选择与评价，管理培训和能力建设，以客户为中心，以绩效评价 员工等方面的对策与建议。
　　[关键词] 六西格玛；商业银行；质量效率管理
　　
　　六西格玛(six sigma，6б)代表质量统计标准差或等级(要求缺陷率控制在百万分之三点四以内)，六西格玛管理是指以对工作流程的精细化管理为目标，通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，对工作流程的效率进行定量度量，以最少的投入和损耗实现客户满意度与 企业 收益最大化的系统 科学 。因此，加强六西格玛与商业银行质量效率管理研究对有效提高客户满意度、降低和改善银行经营成本、提高效率，进一步提升银行综合竞争力具有非常重要的现实意义。
　　
　　一、六西格玛与其他管理工具比较分析
　　
　　六西格玛管理是对平衡计分卡等其他管理工具的 发展 和完善(见表1)。商业银行通过推行六西格玛管理，努力提供完美的、高水平服务，进而实现质量、效率和效益目标的统一。
　　
　　二、西方商业银行实施六西格玛管理的实践与启示
　　
　　(一)增强银行风险管理能力，提高资本回报率。六西格玛质量管理体系为商业银行管理各类风险提供了科学的思维方式和适用的方法工具。利用dmaic等工具方法(见表2)，有助于对客户、产品、渠道等各方面 历史 数据进行深入挖掘和有效分析，为开展低风险、高资本回报的资产业务和服务产品提供支持，大大提高了商业银行风险管理的效率。wwW.11665.cOm
　　(二) 对流程的梳理规范、整合优化，提高效率和效益。六西格玛管理以确保核心流程能按最佳的方式有效地满足客户需求和实现银行价值化，强调银行内部组织架构和运营管理的简单化与集约化，其倡导以流程绩效提升为着力点的改进方法，突破了职能部门设置所带来的边界，员工以群策群力方式，为完成一个共同的目标而各司其职，团结协作，从而改进运营的效率并提高组织的竞争力。通过简单化，提高前台运作的效率。借助于集约化，通过专业化的分工和实现人力、财力和资源的有效整合，提高对市场和服务前台的响应效率。
　　(三)充分满足客户对产品或服务的需求，实现更高绩效水平。客户满意度是客户对产品服务的感受与评价，来自客户对接受产品服务的实际值(感知质量)与其期望值(认知质量)的比较，具有主观性。商业银行不仅要考虑全面实现客户暗含的基本需求，有效满足显现的客户期望需求，还要尽力追求暗含的客户兴奋需求。又由于客户的主观需求逐步客观化，对商业银行整体绩效水平的要求将不再是一个静态水平，而是通过不断创新和突破，满足客户更高、更加全面的需求，从而达到更高绩效水平(如图所示)。
　
　
　　(四)不断地对流程进行改进，有利于提高综合运营效率。由于过程运行失效或缺乏效率，实际上存在着大量的不增值活动或不被人所察觉的损失过程。按照六西格玛方法来寻找流程的缺陷，组织实施改进，从根本上解决问题，综合体现出提高运营效率。如，商业银行办理一笔贷款审批通常要经过材料受理、分析评价、贷批和签订合同等4个程序或步骤，一周内共受理了100笔贷款，每个步骤淘汰10笔，每个步骤由于各种原因返工上一个步骤的有2笔，即：贷款审批的合格率=(100-4×10)/100×100%=60%；贷款审批的流通合格率=90%×[(90-12)/90]×[(80-12)/80]×[(70-12)/70]=55%。即，流通合格率要低于合格率。花旗银行利用帕累托图对效率、质量、循环时间和成本方面进行分析与改进取得了惊人的成效。 电子 渠道(atm、网上银行)方面的差错减少了88%；信贷处理时间缩短了50%，一个针对抵押贷款申请的项目使该项业务周期缩短了15天，信贷损失(包括欺诈)在每账户基础上减少了28%，在全公司范围内客户满意度增长了25%。
　　(五)强有力的领导层支持，有助于完成共同的战略目标。六西格玛实际上是自上而下，涉及设计、生产、市场等跨部门共同协作的庞大管理工程，其成功的关键是企业最高层领导不打折扣地支持。最高层领导要承担推行六西格玛的责任，而不是把六西格玛的工作推个某个行政副总、质量经理或者培训中心。六西格玛需要企业最高领导层亲自领导和参加培训，并根据企业自身的优势，对企业所服务的客户有明确的界定，对企业的发展有清晰的认识，六西格玛才能通过dmaic的理念来协助企业完成共同的战略目标。如，美洲银行从总裁到员工一级抓一级地进行六西格玛法则培训，把六西格玛法则推广运用到了产品供应、销售、售后服务的每一个环节，使每一位员工都具有较强的质量意识。
　　(六)分享知识和经验，形成银行与员工个人共同成长的良性循环。六西格玛给员工提供了一个良好的培养和造就竞争力的平台，员工通过参与和实施六西格玛项目，在满足客户需求，达成项目目标的基础上，也能有效实现个人竞争力和价值提升。员工通过投身于六西格玛管理工作之中，就能够分享银行内其他部门其他人员的知识、技能和经验，加速个人学习和成长。实践表明，推行六西格玛质量管理是一项覆盖整个银行、涉及到所有业务和管理流程，关系到银行中每一个员工的全局性工作。
　　
　　三、我国商业银行实施六西格玛管理的建议
　　
　　(一)应统筹规划，合理配置资源，促进商业银行流程梳理改造的制度化和规范化。对流程整合优化工作的开展应综合考虑项目所需资源等多方面因素，合理配置资源，促进商业银行流程梳理改造的制度化和规范化。如，战略远景层面需要系统地进行外部市场调查和内部能力分析，确定本行实现战略远景的战略转型重点和业务创新方向。战略绩效目标考核层面要积极借鉴平衡计分卡的管理思想，将财务结果性考核与流程前导性考核有机结合起来，逐步建立适合“流程银行”管理模式的战略绩效目标考核体系框架。目标市场选择和客户细分层面要根据本行战略重点确定目标市场，将客户之声归纳提炼为客户期望，并将其转化为本行开展业务的服务质量效率要求，驱动战略导向业务流程的改进和创新。流程改进与创新层面要根据战略导向确定流程改进和创新重点和优先级排序；并根据具体情况采用六西格玛项目或现场改进等一系列方法稳步开展流程改进和创新行动。未来绩效驱动力层面要把满足当期经营需要和未来竞争需要有机结合起来，结合业务岗位的特点制定有针对性的能力培养计划，使员工队伍素质、能力和思维等方面能够领先同业。
　　(二)加强对六西格玛项目的测量、选择与评价，提高支持保障流程的质量和效率。六西格玛项目选择应遵循战略相关性、重要性、范围合理性、资源的可获取性、有清晰的质量衡量指标的原则，必须突出追求盈利最大化、股东回报最大化等效益性特点，制定科学、合理、可行的项目选择标准和方法。第一，建立商业银行客户之声收集、分析和应用机制，为科学地听取、分析和应用客户之声提供方法技术支持，提升流程银行建设的市场驱动力。第二，建立商业银行内部流程用户之声收集、分析和应用机制，为各部门科学地听取、分析和应用内部流程用户之声提供方法技术支持，提升流程银行建设的部门协同能力。在项目过程中保持顺畅的沟通与反馈机制，以保证项目结果满足内外部客户的真实需求。第三，加强对核心流程能力的测量和评估工作，采取有针对性的措施进行流程调整和优化，进一步提高了支持保障流程的质量和效率，从而提高商业银行的运营绩效。

　　(三)加强六西格玛质量效率管理培训和能力建设，保障流程的规范稳定运行。一是加强系统的培训和学习。商业银行要普及流程管理理念，让更多的员工掌握流程管理的知识和技能，努力营造持续改进流程能力的文化氛围，培养大批掌握流程管理知识和技能的人才。二是组建六西格玛项目团队。商业银行应转向以客户为导向的业务流程驱动型的一个跨部门的多功能的团队，团队的运作是自我管理型的，整个团队接受倡导者的指导，由指定的黑带大师、黑带或者绿带带领，以完成确定的项目目标为任务，具有较大的独立性、自主性和能动性。三是加强流程运行操作手册(sop)的制定和执行工作。建立流程运行质量监测流程，保证操作手册的正确执行、及时修改维护，以确保流程能力的持续提高。在开展流程梳理规范、整合优化工作时，要注意及时记录、 总结 、归纳流程梳理规范、整合优化工作的成果，制定相关流程的业务操作手册，以保障流程的规范稳定运行。
　　(四)建立以客户为中心，对市场快速反应的商业银行运作模式。商业银行在推行六西格玛质量管理过程中，建立以客户为中心，对市场快速反应的银行运作模式，通过流程的持续改进优化，从而为提高整体运作效率。近年来，我国商业银行的数量和规模稳步增长，外资银行业务的逐渐开放使银行业的竞争更趋激烈。数量众多的银行，依靠同质业务模式和相对单一的收入结构越来越感到生计维艰。银行业竞争态势的改变，促使银行必须严格控制成本，提高创新能力。在产品同质化竞争的情况下，只有成本最低的银行才有可能盈利。银行通过增加对老客户的销售量，可以获取具有竞争力的市场优势。准确把握客户的需求与完美的实现客户的需求同样重要。显然，六西格玛管理抓住影响客户满意度的关键质量要素进行系统改进，降低客户流失率。同时，随着兼业经营限制的松动，商业银行的竞争对手扩展到了基金公司、保险公司、证券公司等。这些公司不仅分流了银行的存款和部分贷款业务收入，其产品创新能力也让银行感到了压力。因此，加快产品和服务的创新，增加销售量，扩大盈利基础。
　　(五) 以事实和数据为基础，以绩效作为考核标准，探寻效率和效益的有机结合。一是强调以结果为导向。员工的绩效高低以工作结果作为衡量标准，而且结果必须客观，能够量化和衡量，改变以往从主观方面进行评价的方式。二是关注对员工行为和能力的评估。六西格玛应用的是一套严谨、 科学 和规范的方法，通过应用于实践检验其行为和能力的有效性。对员工的评价也将采取行为量表、评价中心、职业素质测量等一系列新的方法。三是绩效评价结果与薪酬、晋级和员工个人 发展 紧密结合。员工参与六西格玛项目获得成功，为银行降低了成本，增加了收益，员工的知识、技能和能力发挥了关键作用，绩效评估的目的是为了确定员工的贡献程度，并采用颁发奖金，提供个人发展机会，晋升职务等方式予以认可和承认。四是质量是每个人工作的内容，实施六西格玛提升 企业 的竞争力，无疑是项艰巨的工程，需有公司高层领导与基层共同关注质量。领导必须高度重视，亲自抓，强力推行，带领团队苦练内功，真正实现从经验管理、粗放管理向科学管理、精细管理的转变。
　　
　　 参考 文献 ：
　　[1][美]罗纳德兼备d.斯尼(ronald d.snee)，罗格w.何瑞尔(roger w.hoerl)著.熊伟，译.服务业六西格玛[m].北京：机械 工业 出版社，2007.
　　[2][美]迪奥米蒂·斯坦马蒂斯(diomidis h.stamatis)，著. 杨振华，译. 金融 界人士六西格玛必读[m].北京：人民邮电出版社，2007.
　　[3]snee，r.d.2003.the six sigma sweep. quality progress(september)pp76～78.
　　[4]jones，m.h.，jr. 2004. six sigma … at a bank? six sigma forum magazine(february)pp13～17.