摘要：理想状态下部门银行有其自身合理性和一定的运营效率，但从长期来看，流程银行在节省成本和提高收益方面更具优势；业务流程再造过程中一部分非核心的支撑型业务更适合外包而不是内部化；流程再造过程中的观念落后及所担负的短期成本过高是造成改革困难的原因，这些困难可以理解为行动集团所导致的“锁定”效应。从部门银行到流程银行的改革主要应着力于突破观念落后的阻力以及克服短期成本的影响，从长远利益出发进行流程再造是我国银行业提升自身竞争力的理性选择。
　　关键词：部门银行；流程银行；交易成本；外包
　　
　　2005年10月，

　　(二)流程银行改革的内部交易成本分析
　　从现实情况来看，管理与组织成本的降低是合理的。从cf到cf’体现出了这种优势，但针对流程银行改革的实质而言，它是一个将交易成本内部为组织成本的过程。因此，从短期或业务量较小时看，一项业务的流程再造可能增加了 企业 内部的组织成本，传统部门银行的组织方式更具有成本优势，在图2中表现为a点以左，cf’>cf；然而从长期或业务量增多的情形来看，流程银行的成本优势就得到了充分体现，在图中表现为a点以右，cf>cf’。之所以如此，是因为随着企业内部资产的反复利用，将会引起组织成本增加，因此短期内这种成本优势不一定能体现出来，需要长期、资产反复利用以及业务量扩大到一定范围才能体现出来。wWw.11665.COm
　　另一方面，分析一项业务流程再造后银行内部收益的变化情况。如图2所示，bf’>bf表明实行业务流程再造后的收益相对更大。影响bf的主要因素包括两方面：第一，公司实际和预期的技术及它们能支持公司的独特优势的程度；第二，保持对生产——销售的控制——从而榨取垄断收益——的能力。综合看来，这种优势可概括为技术上的独特性及垄断优势。传统部门银行的一项业务流程再造不仅在长期降低了交易成本，而且由于效率的提升、经营目标和服务更为人性化将更有利于创造客户价值、推动产品创新，从而有利于形成上述两个方面的因素和条件，并最终提高银行的整体收益。
　　总之，通过上述分析可以给出对传统部门银行进行业务流程再造的 经济 动因和机理看出，无论是从收益还是成本角度考虑，流程银行都具有长期优势。
　　(三)流程再造过程中的部门抉择——业务外包
　　世界发达的银行如德意志银行、花旗银行、美国第一银行都将核心业务以外的一部分外包出去，如后勤服务部门、物资供应部门、信息技术部门等，由此，使企业能专注于经营其价值链中的核心业务。这就表明传统部门银行设置的若干机构可能是不经济的，内部化可能反倒增加了企业的成本或降低潜在收益。从交易成本经济学的角度看，这种业务再造过程中的部门抉择是基于成本与收益考虑的结果。如图3所示，给出了一项业务外包情形下的成本与收益曲线。并非所有的业务都是内部化的收益更大(即bf>bm时)，当bm>bf时便表明一项业务管理活动交由市场交易更有效率，这是因为技术上的独特性以及垄断优势的原因。如这家银行在某些业务(如信息技术)上并不掌握这些优势，此问题转化为如何将这些业务外包或出租出去。这时的选择将取决于或是机构内部、或是利用市场的管理资源配置的相对成本——即比较cm与cf。第一种情况下，如果cm cf，业务外包将能最有效率的在机构内部进行管理，这是由于资产特殊性比较显著或者贸易额较大的原因，使完全靠收租可能带来不可避免的信息不对称及由此带来的谈判和监督成本，为发挥出规模效应，需要银行业务外包时与合作伙伴形成联合大企业的经营模式。从图3中可见，选择业务外包同时进行机构内部管理的方案，使银行可以榨取最大的纯收益(bm—cf)。
　　
　　
　　二、改革难点及对策建议
　　
　　我国部门银行想要达到流程银行要求还只是一个目标，尚处于探索期。改革的观念障碍和短期成本过高仍然是主要桎梏所在。传统部门银行脱胎于计划经济体制，