汽车产业跨企业协同信息管理竞争力的实现方法研究
汽车产业跨企业协同信息管理竞争力是指协调两个以上（包含两个）的不同汽车企业，以internet和信息技术为手段，通过信息化平台，实现业务协同、数据流协同等目标，进而提升企业核心竞争力的综合能力。汽车企业如何针对行业的特点开展跨企业协同信息化建设，实现方法的研究是关键所在。本文从汽车产业实际入手提出了汽车产业跨企业协同信息化的五种实现方法即项目咨询、制定应用标准、第三方平台的建设、批量生产以及平台租用模式。这五种方法的逻辑关系如图1所示：
一、项目咨询是汽车产业跨企业协同信息管理的前提和基础
项目咨询是跨企业协同信息管理竞争力实现的前提和基础。作为一种先进的管理思想和理念，跨企业协同思想的导入是一个复杂的过程。项目咨询可以帮助企业完成对流程的固话和业务的优化，诊断出企业存在的管理问题，提出改进方案，制定科学的企业战略以及信息化战略实施方案，使得信息化战略与企业战略取得一致，进而实现跨企业协同的整体的目标。
项目咨询的范围可以包括：战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、企业文化咨询、财务咨询、it咨询以及组织流程设计咨询。而项目咨询在企业信息化的实施用起着重要的作用。
（一）项目咨询在汽车产业跨企业协同信息管理中的作用
汽车产业跨企业协同信息化的实施比传统的erp项目更复杂，更需要咨询工作的介入，通过项目咨询可以实现：
1、协同管理理念的导入
协同管理理念的导入，首先要让汽车企业高层从战略层面上认识到协同管理信息化竞争能力的重要性与可实施性；让一般管理者建立协同管理对渠道能力建设的重大意义；让外部合作伙伴建立“协同共赢”的观念。WWW.11665.cOm
2、协同管理流程的优化
协同管理流程的优化可以诊断并分析目标企业内部、外部流程，根据系统固化的最佳业务时间各处企业最佳的应用流程，并明确告诉企业为了实现这样最佳的应用流程应该进行何种调整，协同管理流程优化的目的是要保证企业及其合作伙伴只要按照这个协同固话的流程来做，就能实现协同信息化管理竞争力的提升。
3、制定业务标准
提供跨企业的业务标准来规范系统的运行并向业务参与者普及业务标准的重要性，监督业务标砖的运行，并应用专业的分析手段和方法不断优化业务标准，提升系统应用的效率。
4、协同管理竞争力的评估
协同管理竞争力的评估，通过这样一个项目提供客户可感知的价值，所谓可感知的价值一定是可以通过量化的指标体现出来的。另外协同管理竞争力的提升是一个长期的过程，通过对定量指标的持续监控，能够非常容易地找到瓶颈资源并定义相应的改进措施。
5、it咨询
it咨询是对分布在全国各地的用户的外部技术经济环境进行分析，对共用信息服务提供商、运营商的政策与技术改进进行监控，为平台用户提供性价比最高的it适配建议。
（二）汽车产业跨企业协同管理项目咨询的内容
1、咨询对象
咨询对象可以包括：整车制造企业的决策层及管理层、汽车配套企业的决策层及管理层、所有的操作用户、项目执行的团队。
2、咨询的内容
咨询的内容包括：面向决策层的协同信息管理竞争战略咨询；面向管理者、项目执行团队、操作者的流程咨询；面向项目执行团队与管理层的it环境咨询；面向决策层、项目执行团队的竞争力绩效评估、面向所有人员的业务标准咨询。
3、咨询的手段
项目咨询的手段可以采取现场培训、商务文件、知识管理产品或者采取直接将部分咨询成果固化在平台上，也可以利用项目的一些交付文档开展咨询活动。
二、制定应用标准是汽车产业跨企业协同信息管理的先决条件
信息标准化是指为使信息化获得最佳秩序，对信息化过程中实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。即对信息的收集、储存、加工、传递、利用、管理等信息活动及信息技术制定、发布及实施各种信息标准，达到各种所需要的统一局面，以获得最佳效益。标准的制定与应用，是协同信息化的本质要求。[1]
目前，汽车产业的信息化还没有全部上升到智能化阶段，汽车企业在什么时候处理订单以及采集数据的格式等等都需要标准化的统一规范。
基于信息技术和网络协同技术的平台标准主要包括：系统文件格式标准、汽车企业间信息流标准以及汽车企业之间的业务过程标准等三个方面。
文件格式标准的制定主要是开发的平台在使用的过程中要考虑到以人为本的需求，人机界面交互要符合操作人员的工作习惯，而且实时性和交互性要强；信息流标准的制定主要是应该考虑实体代码的编码标准的统一、数据格式属性的标准统一以及技术环境的统一等等；企业业务过程标准的制定要充分考虑到企业内以及企业间的操作流程、规章制度、岗位职责、岗位评估标准、跨企业协同评估指标等等。这里业务过程本文由论文联盟http://收集整理标准的制定是标准化的重点。
在企业业务标准体系上，为达到整体协同，企业要详细分析自己的管理模式、业务流程和工作程序、信息流向、决策机制，还要分析其他企业的相关模式和流程。在此制定共同的业务标准体系。企业实施自身的标准化基础工作，特别是企业采用信息系统之后的标准化基础工作，要制定相应的管理标准、业务流程标准和流程操作标准，譬如业务流程操作标准，在具体业务标准一体化过程中，业务标准的操作进行岗位化，分配到具体的角色，每个岗位的操作标准具体化，以达到权责明确，有章可循，严格按照业务标准执行事务。这样才能做到协同信息化管理软件能够真正实现企业的业务流程和管理职能，使软件在企业中的顺利实施成为可能，使企业的信息系统能够真正体现管理者的意图，为管理者提供高质量的进行决策的依据，成为一个标准化、规范化的高质量的系统，达到真正意义上的协同。
三、第三方平台的建设是汽车产业跨企业协同信息管理的核心
在汽车产业跨企业协同信息化的实施过程中，为更佳实现信息的传递、流通等，采用统一的标准和共用化的第三方服务平台将是实现协同的最佳方式。[2]在面对开放式的信息环境下，由于开发信息系统涉及到多个不同的汽车企业，这些不同的汽车企业分部在不同的地理区域，要求能够以经济、高效的技术手段进行信息沟通，而internet技术以其特有的优势，已经成为目前信息沟通的主要方式。所以信息系统应用的主流趋势是以internet访问为基本应用方式，也是最佳实现方式。通过共用基于internet的协同管理平台，达到协同的同步进行。
汽车企业协同管理的实施必须以响应的协同管理软件为基本实现工具，但安装、运行在跨企业协同上的某一个企业内部，它并不是跨企业协同上某一个企业内部的信息系统，而是供众多不同产权主体共同应用的一个开放平台。还要科学设计整个跨企业协同管理平台的技术架构。跨企业协同管理平台作为一个跨企业的服务平台，不仅需要功能强大、适当的跨企业协同管理软件，还必须借助可靠的硬件系统、网络服务、数据管理、安全保障等一整套的配置。这就要求平台具有良好的可移植性、具有分布性、开放集成性、企业间良好协调管理、业务功能管理无缝连接等性能。同时平台为实现协同作用应以“提升渠道能力”为核心，以需求作为驱动，使销售、采购、生产、物流等环节达到协作和同步，具备包括时间预警、图形化报告、渠道事件管理、渠道绩效评估、合作伙伴绩效分析等各项分析功能；并给予软件功能的增值服务、客户支持服务体系，涵盖外部渠道协同的各方面服务功能。[3]
四、批量成产是汽车产业跨企业协同信息管理执行的手段
规模经济的效益曲线规律在软件产业中也适用。所谓“平台”，其主导设计思想其实就是“以客户为中心”，追求的是快速适应用户需求的变化。个性化和平台适用的普遍性并不矛盾，平台基本服务时普遍适用的，平台的业务流程是基于工作流技术构造的，平台的业务系统是模块化是可重组的，这些技术使得平台能够满足多数汽车企业基本的协同信息化需求；而平台服务商的持续开发能力，使得个性化定制功能是完全可行的。
跨企业协同的管理方式在各个汽车企业中具有共性的业务流程，平台的核心功能和基本模块具有随意拼装的特点，原型平台的构建适用于产业内的各类企业，其提供了一个跨企业协同管理的基本范式和共用标准。
平台原型一方面提供了跨企业协同管理平台的基本形态，一方面又为跨企业协同管理平台实施提供了公用标准。在进行快企业协同管理平台项目实施时，只需要在平台原型的基础上，针对渠道优化需要，对功能和软件应用记性定制化的开发。这样，如同制造企业对客户最终需求的“批量生产”，跨企业协同管理平台的实施也实现了“批量生产”。[4]
“批量生产”的优势是显而易见的。首先，“批量”使供应链管理平台能够容纳大量企业，形成低成本的规模效应和搞信息增值力的网络效应。其次，在基本功能模块固定的基础上，“定制化”为各个不同的企业进行针对性的改进和优化，从而满足它们不同管理方式的个性化需要。
五、平台租用模式是汽车产业实现跨企业协同信息管理的主要途径
利用第三方管理平台（也称平台租用模式），也就是整车制造企业与他汽车配套企业共同利用第三方投资建设的平台实现相应管理功能，整车制造企业及相关汽车配套企业不再投资、运营和管理其实现管理所需要的平台，而是与第三方平台服务商达成协议，通过internet直接利用第三方为其提供的管理软件功能，并享受第三方平台服务商提供的各种服务。
跨企业协同管理平台的外包租用模式如图2所示：
总的来说，汽车产业跨企业协同信息化所采用的外包租用的第三方平台模式由三个方面要求：
1、业务数据的要求：跨企业协同管理涉及不同法人主体的业务，数据敏感性和安全性
使得可信的第三方平台方式能得到产业链上最大多数企业的认可。
2、避免it投资风险：it投资的黑洞特性，使得企业it投资风险巨大，收益也不可计
量，而外包租用使得企业避免投资风险，成本支出可计量。
3、业务发展的要求：企业的业务是在发展中的，业务和平台需要同步，这也对跨企业协同管理系统提出不同以往的要求，根据企业业务发展平台功能同步改进；这不是软件商能完全满足的要求，也只有平台服务商才能真正实现。[5]
汽车企业通过跨企业协同管理入手、整合外部资源、提升竞争力能力是一条完全正确和现实的道路，并为处于转型阶段的整车制造企业的跨企业协同管理探索出一套切实可行的方法论。处于汽车产业链上游的零部件供应商以及下游的经销商和服务商是跨企业行为中不可或缺的节点，其信息化水平的高低也是制约整个产业链发展的短板所在，通过协同管理，能够使得这些汽车的配套企业的信息化水平得到提升，帮助它们实现跨企业协同信息化竞争能力。
