基于财经视角的修理料定额管理探讨

　　企业经营水平的高低不仅体现在能否完成各项生产指标，更体现在完成生产经营任务的同时，活劳动及物化劳动消耗的占用和消耗水平，这也是衡量一个企业是否具有持续发展潜力的重要指标，因此，合理制定消耗定额、有效控制和消除不合理消耗，是会计核算和控制的重要任务之一。
　　在企业管理中，很多材料消耗，特别是修理费用找不到通用的且比较合理的消耗定额。每个企业的修理材料定额都应有所不同。要让所制定的消耗定额发挥作用，企业必须运用激励机制，实行定额成本管理，进行经济责任制考核。本公司云南江磷集团股份有限公司的主要生产实体-磷制品分公司工作，属本文由论文联盟http://收集整理国家大二型化工企业，每年的修理费用都在300万元左右，对利润指标的实现带来了较大的影响。为此，要让所制定的消耗定额发挥作用，企业必须运用激励机制，实行定额成本管理，落实经济责任制，基于财经角度，财经管理上必须有所革新。
　　
　　一、确定经济责任制考核对象
　　我公司共有四个相对独立的生产车间，分别生产黄磷、赤磷、磷酸、五氧化二磷。我公司按车间划分为四个修理费用中心，全部纳入考核范围。
　　二、制定修理材料定额
　　根据公司近几年修理材料使用情况结合同行业其他企业的消耗水平，首先制定略高于近几年平均水平的定额指标。如一车间近几年平均每年更换阀门243只，按月计算每月更换阀门近20个，省内其他企业相同生产装置的车间消耗约为21个，综合各方面的情况，确定为一车间每月更换定额18个，节奖超惩，其他材料依此类推。WWw.11665.CoM
　　三、确定奖惩比例及考核频率
　　为防止车间人为调整材料使用成本和各车间之间转移材料费用，奖惩比例应对等，但比例多少合适呢？根据谨慎性原则，首次制定的奖惩比例不宜过高，因为这时的材料消耗定额是在感性的基础上制定的，还比较粗糙，可能不尽合理，我们首次制定的是10%。考核频率不能过高也不能过低，如果过高会造成工作量过大，财务成本过高；如果过低，时间跨度太大，激励效果不明显。因此确定为每季度考核一次。另外有些修理周期较长的设备，可适当增加考核的时间跨度，进行分类考核。
　　四、实施考核
　　指标下达以后，经过一个季度进行了考核，仍以一车间为例，一车间一季度更换了阀门15只，比消耗定额减少了3只，按平均价每只480元计算，节约成本1440元，按10%的奖惩比例，该项目应奖励一车间144元。考核结束后，还要分析该项材料下降的合理性，