原文作者：何海娟

　　摘要：在经济全球化的大背景下，建筑施工企业面临更大的竞争压力，如何在日益激烈的竞争中取得不败地位，加强成本管理探讨降低企业成本的措施已经迫在眉睫。本文从当前的建筑企业现状入手，分析现有建筑施工企业成本管理存在的问题，结合实际形势介绍了施工企业成本管理措施。
 　　关键词：建筑施工企业 成本管理 措施
　　一、建筑施工企业成本管理内涵
　　建筑施工企业成本管理是指对建筑施工企业将要发生的成本通过预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列管理活动，在满足工期和工程质量的条件下采取有效的措施尽可能的降低成本，达到成本控制的目标。
 　　成本管理与控制是建筑施工企业生产组织管理的中心任务，是企业经营管理的关键。当前竞争日益激烈的建筑市场，建筑施工企业的成本管理水平已成为衡量企业核心竞争力和管理水平的重要指标，是企业能保持持续发展的的根本源泉。因此成本管理已经越来越受到建筑施工企业的重视，加强施工企业成本管理具有十分重要的意义。成本管理的目标包括三个层次：1.以企业内部为视角，直接降低工生产过程、业务进行过程中的成本。2. 用成本、资源、数量、价格、质量之间的相互关系，配合企业在最大限度条件下获取利润，包括通过节约材料优化施工方案。3. 通过成本管理配合企业的战略选择与实施，获取成本优势帮助企业取得最大的竞争优势。
 　　本文依据作者在建筑施工企业的实际工作经验提出目前建筑施工企业在成本管理上存在的一些问题，并有针对性的给出了一些有利于提高施工企业 成本管理控制水平的意见和建议。WWW.11665.COM
 　　二、建筑施工企业成本管理中存在的一些问题
　　当前建筑施工企业对成本管理的认识虽然比十年前的成本核算有了很大的提高，但企业内部的成本管理体系还很不完善，所采取的管理方式也往往还停留在对实际成本的时候核算管理为主，有些成本管理方面的问题还有待解决。具体归纳下来，存在如下的问题。
 　　（一）成本管理观念陈旧
　　建筑施工企业成本管理是一个全员参与、全过程的管理，目标成本的控制要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体应该是直接生产人员和施工组织人员。而长期以来，由于财务部门担任着企业的成本核算岗位，这造成了单位领导认为成本管理也应该是财务部门的职责。其结果是建筑施工企业的工程项目部往往虽然制度上看起来职责清晰、分工明确、各司其职，但是缺乏全员参与的成本管理文化。工程组织人员只负责施工生产和工程进度，技术人员只负责技术和工程质量，材料管理人员只负责材料的采购、点验和发放，却唯缺成本管理的职责。部分管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏责任意识和法律意识，没有经济意识，团队协作意识不强，不能从全局的角度上考虑项目的盈亏与成本控制。由此建筑施工企业首先需要走出固有的成本管理观念，改革创新，建立人人都是企业成本管理主体的观念。[论文网]
 　　（二）成本管理和控制体制不健全
　　成本管理控制体制包括事前计划和施工过程控制。项目的成本管理应该贯穿工程项目实施的全过程，而目前大部分建筑施工企业成本管理控制仅包括对实际发生的成本进行核算与记录，不少施工企业项目的成本直到项目结束后才被反映出来。这种成本管理方法不能及时的收集、传递、处理施工过程中出现的大量数据，无法及时对成本信息做到分析，不能及时准确地发现成本管理中所存在的问题，难以及时采取有效降低成本措施，使经济利益大量流失。因此项目成本管理不仅仅包含成本核算，现代建筑施工企业的成本管理重心应该放在事前计划和施工过程上。事前计划包括分析与预测，通过事前计划确定将要发生的成本以及哪些是成本控制薄弱环节，对整个项目的成本发生有个清晰的了解。施工过程时针对事前计划的分析，对重点成本发生领域重点控制，做到有针对性的成本控制。
 　　（三）缺乏完善的责权利相结合的激励机制
　　成本管理是一项繁杂持久的工作，由于建筑施工企业项目分散各地，项目管理人员是根据项目规模需要临时配置组合，因此把企业成本管理制度不折不扣地在项目经理部贯彻执行也有一定的难度。由于缺乏完善的责权利相结合的激励机制也是导致了目前建筑施工企业成本管理困难的一个重要原因。不少建筑施工企业出现了干多干少奖励一个样，干好干坏惩罚一个样的局面，这种只安排工作而不对其工作效果进行考核，或者奖罚不到位、只奖不罚的做法，一方面会严重挫伤有关人员的积极性，另一方面也会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。
 　　三、加强建筑施工企业成本管理的对策
　　通过总结上文的目前建筑施工企业成本管理的问题分析的基础上，笔者提出了以下措施来加强建筑施工企业成本管理。
　　（一）引进先进成本管理理念，提高建筑施工企业成本管理水平
　　成本管理终究是人的管理，从源头入手，加强管理人员的成本控制意识。首先要实行项目经理负责制，由项目经理规划整个项目的成本管理，并将管理成果与其绩效直接挂钩，增强大家的成本管理主动意识。同时项目部的每一位员工都应树立成本效益的观念，建筑施工企业和项目经理应该利用激励机制使各项成本消耗与职工绩效挂钩，充分调动员工的积极性，形成全员积极参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人利益双赢的局面。
 　　同时加强员工的培训，主动的管理意识要与员工的职业素质相匹配。采取多种形式，全面培训成本管理人员。培训的内容不仅包括成本管理专业业务方面，同时也应包含职业道德、法制观念以及施工生产经营组织和方法等方面的培训。同时也应该加强人才的引进，通过引进高技能的管理人才，对改善管理观念，提升管理能力，提高整体队伍素质具有至关重要的作用。
 　　（二）完善成本管理控制过程，准确评价项目绩效
　　1、首先要根据项目合同要求制定详细的项目施工计划和施工方案，根据项目进度计划和施工方案所需来合理配置相应的人员、材料、机械，从而根据市场信息价或市场价，所需各资源的数量来编制项目目标预算，目标预算包括各分项工序预算和总预算。

　　2、其次，在项目实施过程中，要重点抓好实际成本发生过程中的每一个环节施工方案执行，施工方案的好坏决定了施工成本的大小。所以要用精益求精的态度来完善各项施工方案。由于建筑施工项目有周期长的特点，原材料价格的波动较为频繁。这也就要求在实施过程中要对材料的单价、数量进行动态管理。同时，由于项目实施工程中会有单项施工方案的变更等不确定因素，这也要求及时修正有关项目的预算成本，所以，在项目实施工程中更要做好分项成本的精细化管理，按分项工序的预算用量指导分项工序的实际资源消耗情况，及时准确做好各工序耗用人、材、机的数据登记工作，为完整准确核算各分项成本做好基础工作。
 　　3、最后需要建立起成本管理的定期分析报告制度，在项目进行过程中定期对各

项目的成本进行考核分析，将实际发生成本与预算成本进行比对，认真分析实际成本和预算成本的差异，具体分析是因施工方案变动，还是因材料价格波动等各种因素造成差异，从量、价等几方面分析差异，从而指导预算的合理修正，积累项目成本管理的经验数据，同时也为合理评价激励项目经营管理团队提供了准确的数据依据，用数据说话，而不是企业负责人凭感觉拍脑袋奖罚管理人员。通过项目成本考核，使成本的预测、决策、计划、控制、分析、考核形成一个相互依存、前后衔接的有机整体，使成本管理从被动型、记账型向主动型、经营型转变，同时，能发现项目经理部内各部门之间的协同工作中的问题并及时予以解决，这样就能有效管理好项目团队，发挥团队最佳优势，创造项目利润最大化。
 　　（三）建立责权利相结合的成本管理激励制度
　　通过项目成本考核的落实执行，正确评价项目经营效益，在此基础上建立责权利相结合的成本管理激励机制，有利于提高员工参与成本管理的积极性，使项目管理形成一个良性循环，为企业的持续盈利奠定了坚实的基础。其次建立起以项目经理的负责人的成本管理控制小组，形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系，并赋予成员相应的管理责任与权力，这样逐层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，责任有人担，使成本管理工作形成一个完整的体系，有助于形成责权利相结合的管理体制，从而形成企业核心竞争力。
 　　四、小结
　　建筑施工企业成本管理效果直接影响着企业的成败，只有加强成本管理，提高管理水平，才能在激烈的竞争中脱颖而出，成为最大的赢家。本文通过分析建筑企业成本管理现状，提出引进先进成本管理理念、完善成本管理控制过程、建立责权利相结合的成本管理激励制度等建议，确保企业能提高成本管理水平，为企业创造利润。
 　　参考文献：
　　[1]贾莉.建筑施工企业成本管理存在的问题及对策[j].西部财会，2012（4）
　　[2]赖娴.浅议建筑施工企业的成本管理[j].科技与企业，2012（7）
　　[3]刘俊杰.建筑施工企业成本管理研究[d].天津大学，2008