作者：谢科范　董芹芹　张诗雨

　　摘要：本文从联盟能力视角对产学研战略联盟进行分析，运用问卷和访谈调研所得的第一手资料，详细分析了联盟能力管理在提高产学研战略联盟成功率方面的积极表现。联盟能力主要体现在联盟管理工具的运用和合作伙伴选择标准两方面，其中联盟管理工具的完善与成熟与否是衡量企业联盟管理能力的最重要指标。
　　关键词：产学研战略联盟；联盟能力；联盟绩效；联盟管理工具
　　
　　自20世纪90年代以来，战略联盟几乎以几何级数增长。随着我国以企业为主体的技术创新体系的逐步建立，企业对产学研战略联盟的需求日益强烈。产学研战略联盟在推动我国科技进步方面发挥了巨大作用，取得一系列突破性的进展。以企业为主体的产学研战略联盟是实现产业技术创新的有效手段，也是快速提升企业技术能力的重要措施。但总体看来，产学研战略联盟效果却不甚理想，联盟的失败率居高不下。传统研究将这一现象归因于企业与高校在合作过程中需求对接不畅、合作动力不足等。事实上，更大的原因在于联盟管理水平低下，许多企业未能建立起充分的能力来管理联盟。
　　
　　一、产学研战略联盟能力体系构建
　　
　　(一)联盟能力
　　heimefiks(2002)指出联盟能力是在组织中不可转移的隐性资源，是能够促进企业识别伙伴、建立关系或重构联盟以及联盟网络的能力的微观机制，它有提升企业所拥有的其他资源的潜力。wWW.11665.Comkale＆singh(1999)认为企业专有的联盟能力可使企业持续地在联盟中产生高于平均水平的租金。这里将联盟能力定义为联盟中能优化现有资源配置的一套微观机制和联盟管理技巧，它主要包括以下惯例：识别有价值的联盟机会和好的伙伴、利用合适的治理机制和管理工具、发展企业间知识共享路径、进行必要的联盟管理培训、及时调整伙伴关系等。
　　
　　(二)产学研战略联盟能力
　　对产学研战略联盟的传统研究多关注双边层次的联盟管理，主要集中于联盟治理结构、契约关系、伙伴融合度等方面。双边联盟的研究对只有少数联盟的小企业比较适用。但现实中，很多大企业都与多个产学机构建立了多个联盟体，形成庞大的联盟网络，传统的双边联盟管理方法在此显得日益捉襟见肘。为此，本文提出以联盟网络为分析对象的基于联盟能力视角的产学研战略联盟研究框架。联盟能力视角主要研究企业内在的难以被买卖和复制的特质，如管理过程、管理工具和惯例、伙伴选择标准等。
　　
　　二、问卷调查与分析
　　
　　(一)样本选取背景
　　本文对国内16家联盟主体企业进行问卷调查和实地访谈，以从联盟能力角度考察产学研战略联盟状况。这些被调研的主体企业都是有一定联盟经验的具有行业代表性的企业。同时，借用联合国大学马斯特里赫特创新与技术经济研究院对战略联盟专家协会会员企业的问卷研究项目的统计结果进行国际比较分析。对国内企业的调查结果显示：联盟在实现公司战略目标方面的重要性已得到公认；制造业产学研战略联盟活跃一些，非制造业相对较少，可能是因为技术创新在制造业受到了更多的重视；双边联盟多，多边联盟和联盟网络少，说明我国现有的产学研战略联盟大多还停留在初级阶段；只建立了少数联盟的企业联盟成功率较高，拥有联盟的数量很多的企业联盟成功率却不理想。其原因是，不同的组织需要不同的联盟能力。一个只有少数几个不太重要的联盟的企业可能不需要发展广泛的联盟能力，但如果一个企业拥有众多复杂的联盟，它就需要尽可能广泛地发展联盟的能力，这也说明我国企业管理复杂联盟网络的能力严重不足。

　　(二)联盟管理工具调查分析
　　联盟管理工具之所以重要是因为它能记录过去的联盟经验，注明联盟成功的各个细节，构建联盟数据库和内部网络，建立联盟培训系统，为以后的学习和联盟管理建立一个标准的平台。联盟管理工具包括：第一，联盟经济导向工具。规范化、标准化的联盟信息系统是联盟经济导向工具的重要表现形式，它包括联盟内部知识共享平台、联盟数据库、联盟手册和联盟内部互联网。从调查结果来看，我国企业在这方面稍微弱于欧美企业，特别是建有产学研联盟数据库的企业所占比重很少，对联盟经验、信息和知识的传播造成了一定的障碍。第二，联盟评价工具。主要包括对联盟成功率的测评、对单个联盟的非系统化评估、对企业不同产学研联盟的比较评估和对联盟贡献率的整体评价。经常性地通过一套正式的方法对不同联盟进行评估和比较，可获得显著的学习效果，而且在评估的同时也使联盟知识在企业中得到了广泛的传播。我国企业在这方面做的工作还很好。第三，联盟管理培训工具。许多学者指出“隐性知识”，如联盟知识和经验，可通过培训传播给管理人员。联盟培训系统是联盟技巧得以扩展的重要途径和联盟管理人员交流的重要场所。研究数据也表明，使用联盟培训可以提高企业联盟的成功率。调查显示，现在我国企业虽然很重视培训，开展的各种各样的培训很多，但对产学研联盟的培训却很少。第四，伙伴合作与学习工具。对产学研联盟伙伴选择的规划和管理是许多高绩效产学研联盟企业的一个重要工具，糟糕的伙伴选择是引起产学研战略联盟失败的一个重要原因。我国企业在制定标准化的伙伴选择流程方面还有待加强。我国企业应该学习在组建联盟的过程中就关注自己与联盟伙伴的匹配性；在联盟运行中加强与伙伴之间的沟通，以更好地获得伙伴的信任和承诺。第五，职能的设立。在西方，联盟部门的设立和联盟经理职业的存在被许多企业证明是改进和提高联盟绩效的一个关键要素(geert，2002)。但被调查的中国企业中无一成立专职的联盟管理部门，也没有专职的联盟经理或联盟专家业。第六，公司内部联盟管理方法。由于我国没有专职的联盟管理部门和联盟经理，在实践中缺乏高效的批准流程，大大影响了联盟运作的效率。同时，由于我国企业不太重视与联盟绩效挂钩的经理人报酬和奖金，对联盟从业人员激励不够，从而对积极有效地推动联盟管理工作构成了一定的障碍。第七，外部伙伴。相比于欧美企业，我国企业更多地依赖于聘请外部咨询机构、财务专家、法律顾问和冲突解决的仲裁机构。聘请外部专家固然重要，但管理联盟的根本还在于从企业内部、企业自身和企业文化上重视联盟和联盟管理工具的使用。表1显示了拥有各种联盟管理工具的企业在所选问卷调查样本中所占的比例。其中，国外数据来源于联合国大学马斯特里赫特创新与技术研究中心对asap(战略联盟专家协会)会员企业的问卷研究项目的统计结果，该数据库涉及200余家欧美企业的各种形式的战略联盟，本文仅抽取其30个产学研战略联盟的主体企业的样本进行分析。