【摘要】随着我国“走出去”发展战略的实施，和经济全球化的不断扩大化，我国各行业企业越来越多的参与海外工程项目，尤其是epc电站项目逐年增加，如何运作好海外epc项目，成为海外epc承包商的一个重要课题。本文通过马来西亚epc电站项目的运作实践，从项目团队组建、项目策划、项目设计管理、采购管理、施工管理等方面，对海外epc电站项目管理进行探讨。
　　【关键词】海外；epc；电站项目；管理
　　1、前言
　　epc模式是目前中国企业在海外承揽工程项目最常用的模式。
　　epc模式给承包商提供了创造较丰厚利润的空间，也给承包商带来相当大的风险，特别是海外epc电站项目，面临风险更大，不确定性因素更多，项目设计管理、采购管理、施工管理各方面比国内工程项目的难度更大，更充满变数。下面通过马来西亚epc电站项目的运作实践，简要阐述对海外epc电站项目管理的体会和见解。
　　2、组建高效的项目管理团队是项目成功的前提
　　从我国众多参与境外工程总承包企业的经验教训看，要在国际电力市场上获得一席之地，并站稳脚跟，首要问题就是建立团结合作，互为补充的高素质项目管理班子。项目管理班子成员分工明确、互为补充、团结合作，要有较高的专业技术、领导水平和组织协调、沟通能力。
　　是否项目每个岗位都配备业务“顶尖高手”，这个项目团队就是最优秀的？答案是否定的，因为“顶尖高手”始终是人数有限，公司不可能只为一个项目而“倾其所有”，更重要的是，项目的执行是团体行为，而非个体行为，个体的优秀并不能代表团体的优秀。Www.11665.cOM因此，组建一个和谐的、有战斗力的项目团队才是更具可操作性的，其中团队和谐的要素来自于团队成员的道德品质和职业素养，而战斗力一方面来自于由和谐而产生的凝聚力，另一方面来自于团队成员的专业业务能力，也就是岗位胜任力。
　　“宁缺勿滥”是在组建项目团队时应坚持的基本原则，而道德品质更是选择项目成员的首要考核指标，因为不合格的项目成员会影响和腐蚀其他的团队成员，破坏团队的和谐与凝聚力，而作为海外项目成员，不仅代表中国公司的企业形象，还代表着中国人的国家形象，道德品质尤为重要。中国公司承担的海外项目大多在相对贫困、落后的国家，海外项目成员必须具有艰苦奋斗和吃苦耐劳的精神。
　　3、做好项目策划是项目成功的基础
　　海外epc项目是一项充满风险的事业，由于受到工程所在国的政治、经济、进出口政策、资金与法律环境、以及宗教、民俗习惯等方面的影响，可变因素大，所以在项目初期，须对工程所在国的以上因素进行调研和综合评价，在此基础上进行项目整体策划，编制项目策划书，将项目管理目标、管理思路、组织管理、管控管理、人力资源管理、设计、安全、质量、采购、造价、进度、沟通、风险管理等进行整体策划，作为项目执行的纲领性文件。
　　在项目策划阶段尚需完成项目管理程序编制、项目执行标准的搜集、项目规范与设计标准的编制和确定、各类应用软件的初始化设置等诸多基础工作，其中主要的项目管理程序、项目规范、设计标准均需获得业主的批准后才可执行，业主也通常会要求承包商提供一套项目执行的标准（一般都是国际标准）供随时查阅用，这些基础工作量大，难度高，但是对项目后续执行又至关重要。因此，对于海外项目制定“90天工作计划”是十分重要的，主要工作内容就是这些基础工作，多重视，早行动，就多一分主动和胜算。
　　4、做好设计管理是项目成功的关键
　　epc项目，设计是龙头，是epc项目的关键，epc项目实施的成功与否，很大程度上取决于设计是否成功。epc项目设计主要是将业主的功能性要求、当地的设计规范、项目的实施成本三者进行成功的融合，同时，要为施工过程提供尽可能多的细节依据，尽量减少施工过程中的不确定因素，避免业主“找后账”。在施工设计时，即要满足功能和当地规范的要求，又要尽可能的使用调研阶段确定的施工和材料采购方案，以求在满足规范要求和使用功能的前提下，有利于施工和降低造价。
　　目前海外epc项目设计普遍存在的问题包括：我国大多数总承包企业没有能力或疏于对国内设计院所的设计工作进行管理；国内设计院所的epc项目设计经验缺乏，或未使用骨干设计人员，或总承包企业所选设计院所不很胜任；国内设计院所在设计时，使用中国的标准和规范，或不熟悉欧美

标准或工程所在国的标准和规范，或不符合当地的设计习惯。由于上述原由，导致设计图纸带来下列后果：
　　4.1由于不熟悉欧美标准或工程所在国的标准和规范，设计图纸不能满足合同要求，导致设计图纸迟迟不能获到业主/业主工程师批准，图纸需要不断的升版，设计人员及项目管理人员需投入相当大的精力，耽搁了宝贵的施工时间，使得本来就很紧张的项目工期无形中被压缩，许多海外epc项目因不能按合同工期完成而遭受巨额罚款。
　　4.2由于缺乏海外epc项目设计经验，在设计过程中不能提供完整的证明文件和设计计算书，设计参数被迫放大，导致项目成本大副增加。
　　4.3由于不熟悉当地的规范要求及市场状况，设计图纸或设备选型不能贴合当地实际，给项目当地采购带来困难，影响项目的进展。
　　为此海外epc项目需高度重视设计管理工作，要选择好的设计队伍，挑选富有相关工作经验、工作能力强、有责任心的设计人员进入设计团队，并强制要求设计团队对epc合同、国际标准及项目所在国的标准、规范、要求进行学习，达到熟练掌握的程度。同时加强与业主/业主工程师的沟通，充分了解对方的意图，耐心细致的做好设计图纸的解释工作，取得业主/业主工程师的信任，以便设计图纸在最短时间内获批。
　　5、严格项目采购管理是项目成功的保障
　　项目采购是海外epc项目实施的重要步骤之一，直接影响项目实施进展和成本。一般海外epc项目p的费用是epc合同总价的55%-65%，其采购费用高，监管难度大，交货延迟现象时有发生，对按时完成工程造成重大影响的概率明显高于国内epc项目，直接制约项目进度，影响项目成本. 5.1制定科学合理的采购计划。海外epc项目设备材料及时到达现场是项目顺利实施的基础，是epc项目运作的关键，为此应本着采购为生产服务的原则，加强采购与施工的衔接，根据项目施工计划、设计出图的先后顺序和设备、材料的制造周期，按紧急、急、一般编制严密的采购计划，同时编制好集约化采购管理工作程序，采办催交、催运工作程序以及设备监造、itp计划等基本要求，出口退税工作程序等管理办法，做到程序化、科学化的管理项目。从设备材料的采购到制造、初验、运输、报关、清关、现场验收、入库、出库发放、设备材料的核销、现场管理等进行全程的跟踪和管理，不留死角。
　　5.2采购流程符合epc合同要求。合同是项目执行的“圣经”，海外项目业主在项目执行期间一切以合同为准，符合合同要求的事好谈，不符合合同要求的事难谈，除非走变更程序流程，合同管理成为项目管理成功的关键，这一点比国内项目更为突出。为此在项目采购前，采购人员必须熟悉合同相关要求，严格按合同流程办事，需要报业主审批的提前进行报批，以免出现已完成的采购被业主否决而被迫与设备材料厂家中止合同，并重新按业主要求进行采购，既耽搁了工期，又浪费金钱。
　　5.3采购规范满足当地要求。设备采购必须满足项目所在地的各项要求，否则有可能被拒收，给项目执行带来极大风险。尤其是压力容器类设备、消防设备材料，各个国家都有严格要求。比如马来西亚当地政府对压力容器类设备要求从设计开始，到制造、出厂的各个环节都必须符合当地dosh部门的要求，每个环节都必须经过马来西亚dosh部门授权的第三方检测机构的审批，审批通过后方可进行下一个环节，要求相当严格，若不执行其要求，则无法获得该设备的pti（施工许可）和pto（运行许可）。
　　5.4控制好物流、清关风险。海外epc项目采购工作中的物流和清关是进度风险最大的两个环节，具有很大的不确定性和不可控性。在项目实际实施过程中，只有最为理想状态的采购才能达到计划时间要求，大部分设备材料的物流和清关周期都要大于计划时间，特别是清关延误时间最长。物流的进度风险主要来自海运的船期，这个周期可以预测，但是常常不可控；清关的进度风险主要来自于两个方面，一是工程所在国海关繁杂的工作程序与过低的工作效率，二是所需清关文件种类繁多，这两个风险可以通过加强协调和提前周密准备来尽量减低其负面影响，以提高清关进度的可控性，在这方面应具有较大的管理提升空间。采购进度的滞后将为施工进度带来巨大的压力，因此在海外项目中，一定要为采购留下足够的计划时间和浮动时间，同时也需要提前考虑采购风险，制定周密的应对计划，清关的各项准备工作应和设备材料的制造同步进行，

把握先机，争取主动。
　　6、施工管理是epc项目的落脚点
　　epc项目最终的落脚点在现场的施工管理，需从项目hse、进度、质量等方面严格把控。
　　6.1做好hse的策划和管控。海外epc项目的hse管控尤为重要，在马来西亚，当地政府部门对hse的要求非常高，项目开工前需提交项目环保策划书和项目安全策划书，获批后方可开工。项目执行过程中，当地政府部门每月会对现场进行一次hse检查，发生环境污染事件，将受到高额度罚款和停工，出现死亡事故，除高额罚外，还需停工3个月整改。为此在施工过程中需提前策划，严格管控好hse工作，忽视或控制不好将给项目的顺利执行带来致命的影响。
　　6.2合理组织资源，保障项目进度。进度管理是关键。在海外epc项目合同条款中，一般都有严厉的工期罚款法则，许多中国的总承包商因各种原因未能按合同完成工期而受到高额罚款。
　　为此海外epc项目需对项目进度引起高度重视，在项目策划阶段，需按合同编制出工程项目各级、各类进度计划，建立执行效果测量基准。在项目实施过程中，运用p6软件，根据赢得值原理，分析项目进展情况，评估项目进度执行效果，必要时采取相应的纠正措施，控制项目进度。
　　在海外epc项目执行中，还需提前对资源进行策划，最大限度的利用优质资源。目前大部分东南亚国家，比如马来西亚，对劳动力并未放开，当地准许进入的中国劳工数量有限制，而当地劳工普遍存在工效低、技术水平差、节假日多，不能满足项目需求，这就要求业主尽可能多的争取多一些工作签证的指标，另一方面在当地选择优质资源，以满足项目需求。
　　6.3严格控制施工质量。质量是企业的生命，由于epc项目是承包商设计实施一体化，业主虽然也有监理的班子，相对于施工总承包项目，留给了承包商更多钻空子的空间，所以对于epc项目的实施，要更多地从自身把好质量关。项目部要制订完善的质量管理体系和制度，从设计到施工，都要有完备的自我检查和自我监督体系，以责任制的形式把质量问题落实到人。
　　7、结束语
　　从事海外epc电站总承包项目，风险很大，机遇与挑战并存，需要项目团队做好充分的准备，充分熟悉合同和当地政治、经济、社会、民族、宗教、风俗、法律等各方面情况，着力提升项目管理水平，解决设计管理失控、采购管理不合规、项目管理人为化的倾向，最终取得海外epc项目的成功。
　　参考文献
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　　[3]王京燕，刘丹.海外epc总承包项目风险管理分析和对策. 《电站系统工程》，2012年1期
　　[4]苏巧.海外epc项目管理要点及难点探讨.《科技创新与应用》，2012年28期