中粮集团食用油业务竞争战略

　　食用植物油是人们生活必需品中非常重要的一个，与人们每天的生活都息息相关。随着我国市场经济制度的发展和日益完善，粮油市场的进一步开放，食用油行业的发展呈现出勃勃生机，但是由于市场竞争的加剧和国际化的更加深入，外来资本的强势进入，国内整个食用油行业同样是面临着前所未有的挑战和威胁。
　　一、宏观环境分析
　　1.政治环境。国家粮食管本文由论文联盟http://收集整理理局发布的8项新的强制性标准涉及到花生油、菜籽油等。发布了一项新的强制性包装标准。根据对世贸组织的承诺，自2006年1月起，大豆油、棕榈油和菜籽油的进口配额被取消，普通关税税率被设为9%。
　　2.经济环境。中国经济复苏步伐放缓，开始步入“疲软期”。 2011年，全社会消费品零售名义增速较2010年出现回落2.2个百分点，增速仅为17.1%，扣除价格的因素，实际增速与2010年下降4.2个百分点，对gdp增长的贡献率明显回落。贸易总额增速将进一步回落，较2010年增长了22.2%。在货币政策收紧、价格治理强化、全球大宗商品回调以及翘尾因素等多重因素的作用下，全年物价水平呈现出“不对称的倒v”型变化。
　　3.社会文化环境。对于食用油产业来说，社会文化环境中最重要的影响因素是国家或者地区的人口数量及其增长趋势。近十年来我国处于低生育水平阶段，未来人口的增速将越来越低，甚至出现负增长现象。随着城镇化水平的提高，城镇人口对食用植物油的品种、规格需求逐步上升，带动了各类植物油的发展。wwW.11665.cOm居民生活水平和购买能力的提高，加上消费观念的改变，产品结构的多样化已成必然发展趋势，传统的食用油产品已经无法满足某些消费客户群的需求，以营养、保健、美味等新概念的食用油产品需求明显上升，这给市场带来了巨大的发展空间。
　　4.科技环境。我国植物油加工行业技术发展较快，企业越来越注重利用技术提高生产效率，研发新产品。食用植物油市场尤其在低端市场产品同质性较强，一些企业力图通过研发高端产品获取差异性市场利润。国内企业积极推广将天然抗氧化剂（ve、茶多酚等）添加到油脂中，以及提高油脂稳定性的冲氮保存技术；推广采用酶法脂交换技术生产功能性油脂；进一步重视非传统类型的食用油品种，如茶籽油、杏仁油、南瓜籽油、橄榄油、葡萄籽油等特种植物油的开发利用。
　　二、 行业环境分析
　　1.行业内现有竞争者。国外大型食用油业务企业进入中国，抢占国内市场，市场竞争激烈。从第十个五年计划开始，随着国家一系列宏观调控政策的相继出台，大量的外资以及国际食用油巨头企业逐步进入我国的食用油工业，加快了扩张的步伐，以收购、参股的方式在沿海地区和一部分内陆地区抢占国内食用油市场。在国内食用油市场上，以“金龙鱼”为代表的丰益嘉里系产品的市场份额高达50%左右，居于首位，福临门、鲁花紧随其后，后两者的市场份额达到20%左右。
　　2.潜在进入者。2004年，随着新的食用植物油标准的实施，市场准入制度形成，许多低技术水平的食用油加工企业被淘汰。而规章管制程度的上升，企业进入这个行业的难度将越来越高。该行业内产品差异小，同质化强，市场竞争激烈。市场中有一些具有强大竞争能力和国内知名品牌的大企业，同时在许多特殊地区，也存在一些区域性的大企业与知名品牌。新企业的加入必须要与这些全国性或区域性的企业竞争。
　　3.替代品的威胁。食用油是百姓生活的必需品，并且上游产品——油料具有不可替代性，人工合成制品等替代品在短期内无法对食用油行业带来威胁。同时，国内百姓的饮食习惯对食用油的依赖性和人体本身对油脂的需求是无法改变的。因此，替代产品的影响较小。
　　4.供方。我国2011年的食用植物油年消费量达2765万吨，人均20.5公斤，超过世界的人均20公斤的水平，大豆油、花生油等食用油供需水平基本处于平衡状态，市场的饱和态势已愈加明显，食用油加工企业和销售收入和利润均下滑。
　　外资对于植物油原料的控制日益增强，这主要表现在：2010/11年度中国进口大豆5230万吨，国内2011/12 年度大豆产量由上年度的1508万吨降至1360万吨，国内的大豆供给主要来自于进口，依赖性逐年加强。以中粮集团为首的多数中国压榨企业，食用油压榨的原料基本上都是以进口大豆为住，而四大跨国粮商“abcd”垄断了中国80%的进口大豆资源。
　　5.买方。餐饮业和食品工业为扩大利润而寻求价格更低的食用油；城镇低收入居民以及农村居民对价格也十分敏感。植物油加工企业若要在价格上更有竞争力，则应该首先获得稳定的、低价的原材料供给，加工成本和企业规模同样也是企业获得价格优势的重要决定因素。
　　三、内部环境分析
　　1.客户评价。通过对食用油企业的调研和研究，以及对企业在增进与下游客户协作过程中各系统所需的近百项因素进行了系统分析，最终发现有21项因素与增进客户协作相关性极强，被称为“关键因素”。将这21项关键因素称为分指标，并按管理功能这些分指标进行分类，归纳为6个部分，称为主指标，分别是经销回报、管理团队、保障支持、营销管理、产品力和一线销售管理，这样就形成了6个主指标和21个分指标的指标体系。围绕对这21个关键因素进行数据调研和交叉分析，通过客户发现集团内部所存在的问题与劣势。
　　2.调研结果。通过向中粮集团的分销商、终端店发放问卷，逆向检核了中粮集团内部运营能力。
　　关键因素指标的分值从-5到5，分别表示问卷被调查者对中粮集团的满意程度，其中0分以下代表满意度差、0-1代表满意度较差、1-2代表满意度一般、2-3代表满意度较好、3-5代表满意度好。（表1为调研结果）
　　3.swot分析及qspm评价。根据前面对企业内外部环境的分析归纳了集团内外部环境的关键因素，如表2。
　　结合qspm矩阵，对swot分析得到的各战略方案的优劣的排序为：so战略方案（6.2）、wo战略方案（5.6）、st战略（4.8）。这表明so战略方案具有较大的吸引力，决策者应考虑选择该战略。在这里，由于外部因素和内部因素的总权重都为1，所以可以看作是外部因素和内部因素同等重要，这是一种风险中性的反映。决策者可以根据风险偏好，通过调整权重的大小来协调内、外部因素的关系。如果企业集团倾向于进取型，可以将外部因素权重设置得高一些；相反，如果企业内部倾向于稳重性，则可以将内部因素权重设置得高一些。
　　四、中粮食用油业务竞争战略实施与保障
　　1.战略领导与战略实施。中粮领导力模型的“人”字形构图体现了中粮集团“以人为本”的理念。该模型应时而生，来源于集团全产业链的战略要求，根植于集团的核心价

值观，体现了对领导者的高要求和高标准。市场要求经理人洞悉市场，对待问题能系统思考，拥有客户至上的服务意识，注重价值创造和市场创新。
　　2.组织结构与战略实施。为了确保组织结构调整工作的有效开展，在组织结构调整以前，首先需要确定战略实施的关键活动。组织应从错综复杂的生产经营各个环节中，辨别出影响战略实施的关键活动。其次需要对战略实施活动进行必要的分解。再其次需要明确各战略活动单元的责权，领导者应根据具体情况，进行适当的全力分配，将部分决策下放到战略活动单元中，保障整个战略体系的有效运作。最后需要对各战略活动单元的战略关系进行协调。
　　3.企业文化与战略实施。企业文化需要与时俱进，以市场为导向，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化，保持企业持久的竞争力，引导自身健康可持续发展。企业文化需要与时俱进，以市场为导向，随着市场战略的转型与调整不断转换思维模式，塑造优秀的企业文化，保持企业持久的竞争力，引导自身健康可持续发展。
　　4.绩效评估与战略实施。企业平衡积分卡，是一个把组织战略目标转换层一套平衡的、相互关联的财务与非财务指标相结合的指标体系，以促进组织战略实现的管理工具。在建立全面完整的战略执行体系后，通过企业平衡计分卡定期对战略的执行情况进行评估和分析，可以使得企业的管理决策层及时了解和掌握战略执行的情况，以及实施过程中出现的问题，然后做出相应的决策，提出下一步行动计划。