战略决定竞争格局

　　战略最基本的理念就是以己之长攻彼之短，就是抓住有利契机，发挥自身长处。在现代表述中，战略囊括了潜在长处，即今天所说的“优势”。
　　更进一步说，战略旨在实现某一重要目标，具有连贯性、协调性、指导性和物质性的特征。大多数情况下，很多组织都没有好战略。它们所拥有的只是体现进步的多重目标和行动，除了“再花点钱、再努把力”之外，并没有一个连贯性的策略来取得进步。
　　转换视角
　　很多好战略的天然优势就是能够洞察优势之源与劣势之源。只有摆脱惯性思维，从不同的角度来看待事物，才能有所体悟，揭示出新的优势和机遇，以及新的弱势和威胁。
　　在沃尔玛超市的早期发展阶段，分散经营的原则根深蒂固。他们认为，每个店面都应该享有自主经营权。这个时候，创始人沃尔顿对“店面”进行了重新定义。
　　所谓沃尔玛门店，指的不是单个的店面，而是所有的店面形成的网络，各种信息和管理经验在整个网络之间自由流通，而且拥有一个配送中心。网络取代了单个的店面，由150家门店共同组成的区域性网络，为数百万人提供服务。
　　对“店面”重新定义之后，你对沃尔玛经营策略的理解，可能会发生微妙的转变。你就会明白沃尔玛门店区位选择的相互依赖性。区位选择体现了整个沃尔玛网络的经济原则，并不仅仅是以市场需求为基础的。在沃尔玛，你还可以看到各方力量制衡。WWW.11665.cOM单个沃尔玛门店的议价能力是有限的，其个性选择受到了极大的限制本文由论文联盟http://收集最主要的是，沃尔玛管理模式的基本单位是整个网络，而不是单个店面。
　　与此同时，沃尔玛对手凯马特长期坚持分散经营的原则，放权给凯马特门店经理，使其在产品线选择、供应商选择以及价格制定方面享有很大自由，毕竟我们都被告知分散经营是个好现象。
　　但是，分散经营有一个经常被人遗忘的代价：这样一来，各单位之间的协调性就会丧失。如果各个门店选择的供应商不同，议定的合作条款不同，这些门店就无法享受到一体化信息与物流网络的好处。如果各个门店之间无法分享什么是可行、什么是不可行的详细信息，就无法相互借鉴、相互学习。
　　如果你的竞争对手也采用这种分散经营的模式，你可能不会遭受什么损失。但是，一旦沃尔顿洞察到这种模式的劣势，凯马特就面临严重的问题了。
　　20世纪七八十年代，凯马特将大量精力用于国际扩张，忽视了沃尔玛在物流方面的创新及其在小城镇折扣零售市场上的主导地位。2002年，凯马特申请破产。今天，我们将沃尔玛开创的这个系统称为“供应链管理系统”，这个系统如同大卫射出去的小石子一样，产生了极大的冲击力。
　　专一化措施
　　1995年，微软发布windows 95多媒体操作系统。之后，苹果的业绩急转直下。1996年2月5日，《商业周刊》将苹果那个著名的商标放到封面上，成为当期的头条新闻：美国偶像的陨落。
　　《连线》杂志登出了一篇文章，题为“拯救苹果的101条道路”，针对苹果的状况提出了诸多建议：把苹果卖给ibm或摩托罗拉、加大对newton技术的投资力度、充分利用苹果在美国中小学教育市场上的优势，等等。华尔街的分析人士则希望并敦促苹果与索尼或惠普签订合作协议。
　　到了1997年9月，距离苹果破产只有两个月的时间了。此时，曾在1976年参与创办苹果的史蒂夫·乔布斯同意回到苹果，进入经过重组的董事会临时担任首席执行官。对原来的麦金塔电脑充满热情的粉丝们大喜过望。
　　不到一年时间，苹果的情况就得到了彻底改观。很多观察人士曾经料定乔布斯会加紧开发高端产品，或者同太阳公司（sun）展开合作，乔布斯却另辟蹊径，采取的举措出人意料且又在情理之中。他将苹果公司的规模与业务范围缩小到合适的程度，在竞争日益激烈的个人计算机领域，这足以保证苹果的赢利。他在保证能够生存的前提下，对苹果进行大刀阔斧的重组，仅仅保留了核心部分。
　　当时，微软正拼命向美国司法部解释垄断问题，如果苹果破产，必定对微软产生不利影响。乔布斯抓住比尔·盖茨这种担忧心理，说服微软向苹果注入了1.5亿美元的资金。他将苹果的15个台式机型号减少到1个，将所有的手提及手持设备的产品型号减少到1个，还完全剥离打印机及外围设备业务，减少开发工程师的数量，降低软件开发力度，减少经销商的数量，将6个全国性的零售商缩减到1个，几乎将所有的制造业务转移到台湾。由于亚洲的产品链大大简化，乔布斯成功地将库存减少了80%还多。减少经销商数量之后，苹果建立了一个新的网站，直接向消费者销售产品。
　　乔布斯扭转乾坤之策的不同寻常之处，要看其中包含多少商业常规，即“拯救苹果的101条建议”，包含多少出人意料之举。当然，为了跳出财务困境，你必须将公司规模缩减到核心水平。苹果电脑需要采用微软先进的办公软件；戴尔创造的以亚洲制造为供应链、缩短循环周期、实行负营运资本的模式是行业典范，值得效仿。当然，乔布斯停止研发新的操作系统，是因为他回到苹果时，从next