根据竞争优势内生论观点，企业要增强其竞争优势，必须进行有效的资源整合以优化配置利用企业的资源。第一，构筑资源的不可模仿性。第二，增强企业资源的柔性程度（ron sanchez，1997）。ron sanchez认为，资源柔性可以通过资源潜在用途的三个维度即资源的使用范围、转换成本及转换时间予以衡量。第三，强化企业资源的组织嵌入性。增强企业资源与企业相关度，使企业资源离开原企业时，就无法发挥其应有的经济效能，并使企业资源与企业发展战略模式、企业所处的战略环境相匹配（饶扬德，2005）。第四，提高组织的学习能力。企业要建立学习型组织，只有创造性或变革性地进行系统学习，才能够获取新资源，不断地提高资源整合的能力。
　　因此，产业特征和资源整合能力是企业实施横纵向整合战略，形成竞争优势的调节变量。下文将利用上海宝钢的案例来分析这一模型。
　　
　　案例分析
　　
　　（一）宝钢横纵向整合的行业背景
　　自1996年以来，中国超过日本成为世界第一大产钢国，并且已连续7年保持世界第一的地位，目前仍是世界第一大产钢国，钢铁年产量远远超过美国、日本、韩国。最近几年来，我国钢铁行业仍然保持高速增长态势，然而钢铁工业的集中度水平并未出现相应的提高。2002年我国前十家钢铁企业占全国钢产量的比重高达50％，但到2006年已下降至34.85％，2007年集中度水平仍呈下降趋势。
　　从产业周期理论来看，中国钢铁业正处于成长期，市场需求旺盛，产业利润率高，产业进入壁垒低，大量厂商进入，产业集中度低。
　　上海宝山钢铁股份有限公司成立于1977年，是改革开放初国家重点建设的大型工业项目。1998年，重命名为上海宝钢集团公司。2000年2月，宝山钢铁股份有限公司成立。目前宝钢集团有限公司（简称宝钢）是中国最具竞争力的钢铁企业。
　　（二）宝钢的横纵向整合战略
　　
　　进入1998年，当钢铁产业步入快速成长期时，宝钢开始大规模的横纵向整合活动，不断提升自己的市场份额，详见表1。
　　宝钢的横纵向整合联系紧密，并且紧紧围绕主业，每次整合都着眼于提升主业竞争力，垂直整合产业上下游，为主要业务打造安全的产业链。
　　（三）宝钢的资源整合
　　宝钢实施横纵向整合战略之后，形成的“一业为主，多业为辅”的相关多元化格局是不可模仿的。同时公司的其他资源也具有较强的模仿壁垒：
　　第一，规模经济和范围经济给公司带来了巨大的交易额，公司资金雄厚，每年利润和盈利使得公司有足够的现金流量。第二，宝钢在管理模式、组织机构、管理制度、部门绩效评价、信息化、技术研发以及现代化管理技术推广方面不断开拓创新。第三，组织结构复杂化，公司更加注重人力资本的作用。第四，形成了以技术研发为导向的企业文化。宝钢的高层注重研发的投入，公司设立的研究院（技术中心）集研究开发和成果应用于一体，是各种新产品、新工艺、新装备的研发基地。
　　宝钢的资金来源、管理模式、人力资本、技术研发融为一体，充足的资金保证了对人才的培养和技术研发的正常进行；先进的管理模式将吸引各类人才投身宝钢事业；对人力资本的开发投入又大大改善宝钢的人力资源和管理模式；技术开发不仅培养一批科研人员，新技术的产生还保证了宝钢的行业领先地位。宝钢整合后的各种资源都以一种固定的模式嵌入组织，形成了注重创新和技术开发的企业文化。
　　（四）宝钢的竞争优势
　　宝钢的横纵向整合活动形成了规模经济和范围经济，市场占有率提高，技术创新加快，生产成本降低，交易成本也大大降低，形成了宝钢特有的竞争优势，主要表现在以下几个方面：
　　第一，规模不断扩大，市场份额提高，收益增加。至2003年，宝钢的精品钢材生产有了明显发展，轿车用钢、热轧酸洗板、管线钢国内市场占有率超过50%，家电用钢、塑模钢（坯材）国内市场占有率超过40%，油井管、镀锡板卷等产品的国内市场占有率超过两成。2004年，宝钢产钢2141万吨，比2003年同比提高7.8%，实现合并利润219亿元，同比增加66.3%。2006年，宝钢已形成2300多万吨钢的生产能力。2007年，宝钢的钢产量、合并营业收入、利润总额三大指标再创历史最好水平，实现营业收入2277.16亿元，净利润254.69亿元，净资产收益率为12.92%。2008年上半年，实现营业收入1036.42亿元，同比上升了10.1%。
　　第二，公司技术创新速度加快，不断推出新产品。至2003年，宝钢共组织科研开发项目845项，获授专利182件，比2002年增长36%。2004年申请专利数增长53%；审定技术秘密同比增长127%。2005年，宝钢成长为创新能力最强、科技成果转化率达到95%以上的全国首批技术创新试点企业之一。2006年，宝钢实现新产品试制190万吨，新产品销售率达到22.8%，专利申请受理821件，技术秘密2033项，自主创新和自主集成能力不断提升。
　　第三，产业结构不断调整，节能降耗力度加大。在规模不断扩大的基础上，宝钢加强节能降耗，大力发展循环经济，在煤气综合利用、余能余热利用、水循环利用等方面成效显著。2005年，宝钢余能余热回收量占能源消耗总量的8.4%；利用高炉余压、多余副产煤气发电的电能占总用电的比例达79%。2006年，宝钢股份吨钢综合能耗同比下降2.04%，吨钢耗新水同比下降15.73%，工业固体废物综合利用率达98.32%。2007年，宝钢主要能源、环保和资源综合利用指标比2006年都有不同程度的提高，钢铁副产品资源综合利用率为98.48%。
　　第四，产业链上活动共享，交易成本降低。宝钢在不断完善和优化供应链体系的过程中，对铁矿石、煤炭、镍、远洋运输等战略资源的控制能力增强，使交易过程中的搜寻成本、谈判成本、议价成本、决策成本等都大大降低，增强了长期抗风险的能力。整合之后，宝钢的供应链呈现出相对较“瘦”的状态，宝钢将一些非核心竞争力的业务外协，大大降低搜寻和谈判成本，使其有足够的精力抓主业。另外，宝钢建成了较完善的企业内部信息系统，公司的整体产销计算机管理系统（b-erp）完整覆盖销售、生产、质量、发货、设备维护和财务等业务，公司建成了庞大的企业数据仓库。“宝钢在线”是企业开展采购、销售、客户服务等网上业务的平台，加强与供应商、客户沟通，大大降低了信息成本和搜集成本，极大地提升了宝钢的市场竞争优势。
　　2009年宝钢再次入选美国《财富》杂志公布的“全球最受尊敬企业”排行榜，中国内地仅宝钢一家企业获此称号，宝钢已跻身世界钢铁行业前五甲，足见其已拥有了强大的规模和竞争优势。
　　
　　结论与启示
　　
　　跨国公司已经开始在产业链和行业内进行大规模的并购中国企业必须发挥资源优势，重新进行战略选择。在新形势下，企业进行行业内的横向整合和产业链上的纵向整合，能形成规模经济和范围经济，有效降低交易成本，同时需要进行有效的资源整合以优化配置利用企业的资源，才能构建企业的核心竞争力，最终形成竞争优势，参与到国际竞争中去。钢铁行业目前是一个明显处于产业成长期且产能过剩的产业，宝钢通过一系列的横纵向整合，形成了自身特有的竞争优势，增强了企业的竞争力。