摘要：2011年以来，蔓延全国的“用工荒”乃至频频出现的企业争抢人力现象，引发企业的产业转型（或升级）及用工结构性的调整，人力的高流动率纠结在企业与员工之间。本文结合熔盛重工的发展历程、有效化解“用工荒”的人力资源解决思路和方案，围绕企业基于“体面就业”为内涵的人力资源规划和应对策略，行文从三个方面展开：1，引智；2，育人；3，“体面就业”理论及运用。
　　关键词：规划 引智 育人 体面就业
　　
　　2011年春节刚过，源自珠三角的“用工荒”蔓延至全国，各行业频频出现企业抢人现象，一时间企业用工难题纠结在企业和工人之间。如何快速有效地引导老员工返岗、增加新员工，平稳推进公司生产经营，成为制造业的头等大事。
　　造船企业是典型的劳动力密集型企业，而对外分包又是中国船企常用的生产方式，也是造船业的“哥德巴赫猜想”，技术工人的高流动性一直是悬而未决的难题。如此严峻的用人形势下，熔盛重工2011年春节后的现职技术工人返厂率高达95%，新增外劳用工净增超过5000人，公司生产组织平稳有序，其成功的秘诀在哪里？该企业给出的答案是：系统规划、引智、育人、体面就业。
　　
　　一、企业概况
　　熔盛重工（01101，hk）是一家经国家发改委核准建设、目标产能年超过1000万载重吨的大型装备制造企业，是江苏省“十一五”规划重点建设工程项目。公司自2005年10月28日成立以来，坚持“以创新发展走向全球、以卓越价值领先市场”为愿景，以“创新驱动、追求卓越”为企业精神，用了不到五年时间，发展为占地一万多亩，拥有四座大型船坞，配备8个30万吨级舾装码头，拥有长江岸线3.7公里，已成为全国最大的民营造船企业。wwW.11665.cOm
　　熔盛重工（www.rshi.cn）始终坚持产品结构多元化的发展战略，目前手持订单涵盖散货船、油船、集装箱船、海洋工程四大系列多种船型，代表产品为15.6万吨油轮、17.6万吨散货船、40万吨超大型矿砂船、6500teu集装箱船、3000米深水铺管船及钻井平台等。根据克拉克松最新研究报告，至2010年底，熔盛重工手持订单按载重吨计算，位列全国第一、世界第四（详见下图）。
　　
　　二、引智
　　1．集聚社会英才
　　从创业伊始，熔盛重工就充分发挥国际、上海、江苏三地人才优势，凭借和谐的劳动关系、强劲的发展势头，迅速集聚了国内外大批造船精英；充分利用和结合了国企的和谐、外企的规范和民企的灵活三种机制的优势，通过2010年香港联交所主板成功上市，熔盛在欧洲和亚洲都已经树立起了自己的品牌，熔盛正带动南通向“世界级造船基地”的目标进发。
　　截止2010年底，公司在册员工超过22000人，公司员工的平均年龄不到30岁，享受国务院特殊津贴专家9人，高级职称80人，中级职称700人，工程技术人员3000多人，整个管理团队年龄相对合理，知识结构较为完善；已建立了江苏省级船舶工程研究设计院和院士工作站，已成立国家级博士后工作站，为企业的可持续发展提供了充足的人才保障。
　　熔盛结合公司生产经营特点，系统规划人力资源，为人才引进和培养搭建平台。同时，熔盛重工与上海交通大学、哈尔滨工程大学、江苏科技大学等知名大学建立战略合作，加强产学研合作和人才培养；上述高校分别在熔盛设立培训基地、协同科研项目攻关、改进造船工艺工法、提高造船效益。此外，熔盛重工注重与船级社的合作，分别与挪威dnv、美国abs、英国lr、德国gl等四大国际著名船级社建立战略联盟，在船舶入级、产品研发、人员培训方面获得了强有力的支持；挪威dnv船级社在熔盛重工设立了联合培训中心，作为dnv验船师的培训基地。
　　2．破解用工难题
　　有钱没钱回家过年，春节回家成了外地员工挡不住的脚步。为了保证生产经营的平稳，熔盛重工统筹公司生产线表，全方位做好用工盘点和规划：
　　（1）做好年度、季度、月度、周度、小日程五级生产计划的综合平衡，从源头上减少工量不均，避免等工现象发生，确保员工尤其是生产工人的收入稳定。
　　（2）落实“32／68分配机制”――收入中的68％由企业直接打入劳务工工资卡，32％作为外包单位管理费、营运开支、劳务工保险购买等；即通过企业、外包单位、劳务工三方协议签订，明确三方责任和义务、劳务工收入发放要点、发放比例、发放方式、时间节点、监管要求等，保证三方都有活干，赚到钱。
　　（3）外劳本工化的措施，除保障收入同工同酬外，公司积极推进外劳的本工化方案，只要是在熔盛施工作业，外劳和本工在吃住行、作业环境、文体医疗、技能培训、职业规划等系列政策,统一按相同标准设计和实施，让体面就业的内涵无处不在，激发员工的工作热情和工作状态。从公司设计并实施的职业发展规划图可见：技术工人通过“技工→技师→高级技师”的操作序列通道实现成长；高级技师无论收入和待遇上都与科长（中心主任）、设计师相同。如具备管理才能，也可以通过“技工→班组长→主管→中心主任”的管理序列通道实现成长。（职业发展通道详见下图）
　　
　　2011年以来，公司整体将重大生产节点和进度避开春节，各生产中心编制了相对精准的用人需求，铆焊钳等用工人数确定后，与外包单位层层签约，没完成返岗任务的，一票否决，不再合作。正月十五，熔盛重工的劳务工返厂返岗率高达95％以上；3月以来，公司技术工人在原有基础上新增了5000多名技术工人，有效地化解了“用工荒”，满足了公司产能扩大的用人需求。
　　3．启动熔之子计划
　　大学生是经过社会公开选拔的潜在人才，也是企业未来培养核心骨干队伍的首选人群。借校企合作平台，熔盛重点开发和维护一批“办学资质优、学生素质好、专业匹配度佳”的学校，提供稳固的人才供给渠道，招聘优秀大学生加盟公司，为后续人才梯队的建设与培养奠定基础。
　　（1）企业品牌建设：借助企业上市宣传契机，加大社会宣传力度，企业的品牌在行业及国内有一定的影响力，成为大家熟知及认可的船企，提高大学生到公司就业的成就感。
　　（2）校企战略合作：与国内知名院校及公司长期合作的船舶院校建立校企合作关系，在重点院校或专业实施奖学（助）金计划，扩大熔盛在大学生中的知名度，增强大学生到公司就业的吸引力。
　　（3）暑期实习计划：定期组织船舶院校的学生（如本科三年级，硕士二年级）利用暑期社会实践的机会，有序安排到公司参与生产实习，充分感受公司的文化氛围，熟悉企业技术创新与一流的管理水平，了解企业员工成长的职业通道和个人发展，把人才吸引工作做得更具体深入。
　　（4）校园品牌推广：在船舶院校实施冠名赞助，对科技创新、社会实践、学生社团活动等冠名赞助，不仅扩大企业在学校的知名度，而且扩大校企双方的社会影响力；同时体现企业调控灵活、成本节约、性价比好的机制。
　　三、育人
　　熔盛重工始终坚持“人才引进、人才开发、人才关爱”并举，通过“分层级、分专业、分条线”构建熔盛特色的人才培养体系，促进员工技能与学识提高、推动企业效率与效益提升、引领地区产业和社会保障升级。先后获得“2009全国就业与社会保障先进民营企业”、“2010中国社会责任优秀企业”称号。
　　1.人才scen开发
　　为建立良性的人才循环机制，建立梯队人才队伍，公司倾力打造scen开发计划（大学生启航sail、班组长巡航cruise、基层管理者护航escort、中高层干部领航navigate）。核心模块如下：

    （1）大学生启航sail：为帮助新入企大学生快速融入熔盛，公司启动了应届大学生启航计划，通过全方位的造船知识学习和生产现场实践，突出1、3、5年进阶式培养，帮助新员工快速成为熔盛管理梯队中的英才。
　见习期1年，指新入企大学生见习期1年，见习期主要有三个阶段：0.5个月集中军训、2.5个月事业部轮岗、9个月顶岗（师带徒）。
　　提升期3年，通过3年工作和实践成长为公司基层管理者。注重在使用中培养人才、在培养中使用人才，突出一线实践和工作实绩，为各专业、各岗位的大学人才提供广阔施展才华的机会。
　　使用期5年，通过5年成长为公司中层领导、核心技术中坚力量。
　　（2）班组长巡航cruise：公司在1、3、5…每逢单月举行一批班组长任职资格轮训，考核合格并经过授星才能上岗，全年实现班组长100%的在职轮训。通过班组长巡航轮训，明确班组长的角色定位，“带队伍，上传下达；抓改善，降本增效；保安全，身体力行；奖罚分明，形成班组合力”，帮助班组长提升综合素质，发挥“兵头将尾”的作用。
　　（3）基层管理者护航escort：公司每年选拔100名见习主任／科长、200名见习主管，分别在上、下半年两个时段分批组织后备干部培养工作，采用“边使用、边培养、边考核”的方法，选拔一批爱岗敬业、有管理潜质、立志造船事业的苗子，实施“公司集训、部门轮岗、师带徒”三个层面的培训，帮助后备干部转变意识、调整角色、强化执行力，使年轻干部能在多种岗位上经受锻炼，为公司提前做好人才和管理干部储备。
　　（4）中高层干部领航navigate：对中高层干部，倾力强化岗位胜任力培训（mtp），轮训工作滚动至少1次／人.年；同时分批“请进来、送出去”参加emba研修或先进船企调研。通过对标学习，着力帮助其扩大业务视野、丰富管理知识、提高胜任能力，建立和拓展人际关系和业务网络，全面掌握现代企业管理理论和决策方法，深入了解国内外企业的商业模式，具备在复杂的国内外经济、社会和技术环境下进行有效管理和决策的能力。
　　2.学历提升计划
　　为加大培养优秀的船舶生产、设计、管理人才，本着“按需培养、学以致用”的原则，公司选拔并出资举办在职学历提升班，通过“专升本、本升硕、硕升博”，鼓励人才继续教育，重点启动船体、轮机、电气等专业方向的学历提升班，培养符合企业实际需求的船舶应用型、复合型高层次技术和管理人才。力争2015年末，公司推荐就读的博士达10人以上，科级以上领导本科以上学历占50%，大专占30%，营造良好学习氛围、优化人员配置、完善知识结构、夯实企业持续发展的人才基础。
　　3.职称晋级计划
　　为提升公司专业技术人才队伍的整体素质，引导历届大学生持续学习和钻研业务，公司适时梳理员工职称等级状况，归口管理公司员工职称信息，并将专业技术资格评定纳入公司员工职业通道对应任职资格之一，作为岗位聘任的必要条件和依据，激发大学生尤其是新入企学生比技术、学管理、帮团队、超绩效。
　　同时，依据江苏省职称申报时间，定期组织各级、各类职称申报工作并委托国家（地方）评定机构进行专业技术资格评定，为各类人才的成长开辟“绿色通道”，并帮助落实两级市政府的高层次紧缺人才引进津贴申请和发放，兑现人才激励政策。
　　四、体面就业理论及应用
　　正如“体面就业decent work”定义指出的，依据就业人员自身和其所属集体的条件，可以保障其自由、安全、尊严和公正的劳动。体面就业需要组织规划，企业搭台，为人员引进和培训创造条件；体面劳动使人精神振奋，终身学习，提高自身工作能力和技巧，找到与其能力匹配的工作。这需要企业和员工互动，双方给力，这使得持续培训、终身学习成为可能。
　　知之者莫如好之者、好之者莫如乐之者。同一劳动者，做同样一件事，其完成的质量与其状态密切相关。只有发自内心的感到体面的职业才能真正热爱，而热爱了就更容易提高劳动水平，通过同样的劳动形式和时间创造出更多的价值，从小处说可以提高一件产品、一项工程的质量，从大处说可以提升企业效率、促进一个国家的发展。
　　五、结束语
　　回首熔盛重工五年建成世界级船企的成功路径，无论“引智、育人”为主线的熔之子计划，还是“人才scen开发”，无不展现出体面就业、以人为本的内涵。展望未来，我们仿佛看到：一支素质优良、总量提升、配置合理、机制灵活、环境优化、产出高效的人才队伍，正全力提高管理效率、提升公司效益，引领一方就业、稳定一片社区、造福一方社会……
　　参考文献：
　　［１］克拉克松公司，clarkson研究报告，数据截至2010年12月31日，英国，2011.2
　　［２］索马维亚，第87届国际劳工大会，国际劳工组织，1999.6