阿联酋开放灵活的经济政策和丰富的地下石油储量形成了庞大和极具前景的石油工程建设市场，阿联酋在建项目占中东地区工程投资总额的一半。因此，世界各国尤其是发达国家的承包商蜂拥而至，据阿联酋《联合报》报道，在阿布扎比注册的工程承包公司共1622家，如法国的techniip、德国的ilf、巴克泰勒公司、福罗尔公司都在其列。西方发达国家承包商带来了成熟的项目运作理念，形成了高端成熟的epc市场。中国已有部分大型企业进入阿联酋市场，但是由于项目运作理念的差异造成项目运行前期较为波折。本文就中国某特大企业在阿布扎比的管道项目为例，对中国企业在高端成熟市场的epc项目执行理念和执行决策进行剖析，抛砖引玉，希望能给中国承包商以借鉴。
　　
　　一、项目简介
　　
　　阿联酋现有的原油输出管线始建于上世纪60年代，长期没有进行技术更新，现有的原油出口港杰贝尔丹那能力不足，不能满足阿联酋日益增长的原油出口需要。考虑到海湾地区尤其是伊朗政治局势的动荡，为避免封锁霍尔姆斯海峡给阿联酋能源出口通道带来威胁，政府决定修建一条战略原油出口管线。项目参与各方为业主、项目运行商、项目管理公司和总承包商。
　　中国某管道建筑公司作为总承包商和业主签订了总承包合同。阿联酋的建筑市场与典型的发达国家建筑工程市场类似，项目运作比较规范，基本遵循西方成熟的工程建设项目运作方式。这种成熟的项目运作方式和中国承包商在其他国家，如非洲的苏丹、乍得以及中亚等国家的运作方式相差甚远，对中国承包商而言确实是一种挑战。这种挑战主要源自epc项目不同管理理念的冲突，不同的理念决定了项目中不同的管理策略。WWw.11665.com
　　
　　二、项目中遇到的理念冲突
　　
　　在高端市场开发和执行国际epc项目，除了项目管理和控制、技术和标准、qhse、合同法律等一般的客观项目因素外，还存在一些与观念、文化有关的问题需要考虑和解决好。这些问题主要可归纳为如下几个方面：
　　
　　(一)如何有效沟通是epc项目成功的基础条件。
　　在阿联酋，高端epc项目运作不同于国内或者其他地区的epc项目，不同国家的合作方都会参与其中，有总承包商、分包商和供货商，他们来自不同的国家和地区。他们本身都带有自己国家或者民族的项目管理理念。这些理念不可避免地要带到项目执行之中。但是阿联酋这种高端成熟的epc市场已经形成了一套行之有效的沟通方式。因此在阿联酋epc市场平台上，承包商在运行高端市场epc项目时，首先碰到和需要解决的问题就是如何适应普遍接受的沟通方式并且在实践中加以运用，从而达到有效无障碍的沟通。
　　策划和“制造”一个成功的epc项目取决于交流能力，这种交流能力不仅仅指外语水平，更是指如何清晰、明确和及时有效地表达我们对项目的想法，如何充分理解和感知对方的实质性意见，如何在沟通过程中分析出对我们有利和不利的条件，如何使得我们的建议得到对方的理解和认同等。
　　因此，在项目执行过程中，必须采用统一的沟通方式，形成一套行之有效的沟通“语言”。这里的语言不是单指“汉语”或者“英语”，而是一种以自然语言为载体的沟通模板，这个模板必须为参与各方熟悉并接受。最简单的办法就是按照阿联酋epc市场普遍接受的沟通方式进行。
　　
　　(二)庞大的文件数量和符合规范的文件质量也是项目必需面对的问题。
　　在高端市场执行项目，一个突出的问题就是庞大的文件工作量，在阿联酋的管道项目中，这一点尤为突出。项目的各种管理程序、合同法律、设计技术、采购施工、进度报告、会议纪要、现场记录、qhse、环境评估、日常往来等，都需要用详细繁杂的文件来表述。这种文件工作量超出了一般市场epc项目的想象，没有文件表述，项目寸步难行。而且，各种文件的格式、语言又有惯例性和格式化的要求。在启动该项目初期，就在文件编制和文字表达上遇到了很大的困难。一是不能完整地理解哪些是需要文件表述的项目工作内容，二是报送的文件不满足格式和文字要求而被退回。
　　因此，在阿联酋这样的成熟epc市场，按照国际项目管理惯例规范制作文件的格式，数量和质量是项目顺利执行的基本条件。必须摒弃以前国内epc只重视工程实体进度，忽略书面文件，造成工程实体进度和文件脱节的习惯做法。
　　
　　(三)承包商对工期时间认定的问题。
　　项目的时间问题就是合同工期问题。一般情况下，国内项目遵循“采取一切可能的措施，项目必须按期完成”的原则。通常采用调整工程顺序，工作齐头并进，简化审批程序，充分调集资源等手段来达到节约时间的目的。而在阿联酋高端市场执行项目却有所不同。首先，合同工期的制定是依据双方约定的条件和程序。另外，业主费用(包括监理公司)、合同价格也是根据双方约定的时间表来完成合同工作量而计算的。因此，任何被认可的合同工期变更、加快或延期，必须在约定的条件和程序相应变更时，才可能发生。如果任何一方因不满足条件或违背了程序而造成时间的延误，就要承担合同规定的补偿责任。从业主方面来讲，就要给予必要的延期和费用补偿；从承包商方面来讲，就要面临拖期罚款。从这个意义上来看，合同工期(时间)就是在双方约定的(包括变更)条件和程序下，完成全部合同工作量所需要的时间。合同签约时的工期是双方预约的时间，合同关闭时的工期是双方实际消耗的时间。在执行本项目时，由于业主的原因，海上工程和管线工程山区段的条件发生了变更，造成了项目关键线路可能的延期和费用增加，由于我们自己的原因造成的拖延，也需要对分包商进行补偿来赶回工期。所以，在高端市场执行epc项目，必须确保在约定的时间内完成满足条件和程序要求的工程量。而任何工期的提前，也必须在双方同意变更合同条件和程序时，才可能有明显的结果。否则，就算工期提前也是不能被合同各方接受的。
　　
　　(四)国际化团队管理理念和习惯的融合也是需要解决的难题。
　　因项目执行的需要，该项目建立了高度国际化的项目团队。为使国际化的项目团队的所有中外方成员能够在统一目标、统一思想、统一步调、高效和谐的要求下履行好合同的责任，就需要处理好理念和习惯问题。由于不同的文化和生活背景，不同的管理理念，不同的工作经历等原因，项目初期团队内部中外方人员之间存在着理念和习惯方面的差异，这些差异主要体现在执行方案和策略、决策和决定、报酬和待遇、正确和不正确的界定、主从关系的确定、思想表达和交流等方面。一个好的国际化团队应该在理念和习惯上做到中西融合、取长补短、增进了解、

互相包容，只有这样才能做到工作有序、和谐融洽。
　　
　　(五)对epc的理解问题。
　　执行国际epc项目，就需要对epc的含义有完整和正确的理解。epc(engineering procure-ment&construction)+c(com-missioning)是个舶来的项目执行方式，我们诠释为设计、采购、施工和开车试运。在实际执行国际epc项目时，特别是在高端市场上，一个epc项目的成功，除了技术和商务因素外，更重要的是如何策划和运作好项目，如何管理和控制好项目。过去对epc的片面理解使项目的管理者过多的重视技术和经济的能力和操作，忽视了项目的策划运作和管理控制。因为即使一个企业具备了设计、采购和施工能力，并不意味着就具备了epc的能力。
　　epc工作并不是简单地把设计、采购和施工的各个环节罗列和组合在一起，而是企业以项目合同目标为依据，通过一系列市场的策划和运作、项目的组织和管理、实施的计划和控制等手段，来实现项目的技术和经济目标，是自然科学和社会科学在工业和经济上的综合性的实际应用。因此，提高epc项目的管理水平，首先要完整、正确地理解epc的内涵和理念。良好的项目执行理念是项目成功开发和顺利运行的基础。
　　
　　三、制定“四个最大化”的执行策略
　　
　　为有效管理项目、克服上述项目管理问题，项目管理团队制定了有效的项目运作执行策略。根据项目特点，该项目制订了“集团公司利益最大化、管理和技术优势最大化、人员素质优势最大化、工程能力与资源优势最大化”的执行策略，充分发挥工程联合体和外籍专家的作用和优势。

　　(一)采用“内部工程联合体”管理模式，优化集团内部管理资源。
　　根据联合体协议规定，实行“以企业内部对外承包业绩良好的公司的名义对外签署合同，内部优化整合管理资源，补充国际资源；风险共担、利益共享；统一领导、统一目标、统一策略、统一程序”的原则。这样就在集团的领导下，在联合体的框架内，形成了项目管委会、执委会和epc组织机构的三级架构模式。
　　
　　(二)组建国际化项目管理团队，提高项目管理与控制能力。
　　高管层聘用外籍专家担任项目执行主任，具体负责epc工程的执行和日常管理控制工作。中管层聘用相关专业外籍专家分别担任项目合同管理部、hse部、qa／qc部和设计技术部的经理。对由中方高管人员负责的三个项目分部、控制部和采购部，按专业需要配备外籍专家。执行层则根据实际需要，在各执行层配备较高比例的外籍工程技术人员。对于特殊工程内容则采取特殊安排。
　　
　　(三)展示集团自身核心优势，补充国际资源，优化和保证项目执行资源。
　　由集团内部具有核心竞争力的各专业化公司分别承担管道施工任务和站场安装任务；由国际著名的英国penspen公司担当项目的设计总分包商；海洋终端工程上，选择了荷兰van oord作为epc分包商；罐区基础和土壤改良工程则选择法国louis menard作为分包商；通讯和scada系统的epc工作选择了德国西门子公司；16万方储罐工程选择了意大利bellile作为epc分包商；在山区段管线施工工程上引入了巴基斯坦techno公司作为管线施工的补充力量。
　　
　　四、建立科学的项目管理控制体制
　　
　　(一)建立决策层和执行层分开的项目领导体制。
　　实行在项目执行委员会集体领导下的项目主任负责制，项目主任同时兼任项目执行委员会的主任。聘请外籍高级管理人员担任项目执行主任，负责日常的epc管理工作，这样不但改善了与业主的沟通，也有利于项目执委会把主要精力集中在解决项目的整体控制和重要事项的决策上。
　　为进一步加强对项目进展的监督力度，执委会实行每周例会制度，以及根据项目所需审议事项、具体情况即时召开执委会的制度。
　　
　　(二)实行有机组合的矩阵式管理模式。
　　按照工程专业化和兼顾工程地域化的原则，成立三个项目分部，由项目分部全面负责所辖工程的实施工作和所在地域内的行政管理、支持和协调工作。
　　站场工程分部负责首站、连接站和中间站的工程实施，并负责和善地区的行政管理、支持和协调工作。
　　管道工程分部负责整个项目管道工程的实施，并负责苏维汉地区的行政管理、支持和协调工作。
　　终端一海上工程分部负责末站岸上终端和海上工程的实施，并负责富查伊拉地区的行政管理、支持和协调工作。
　　
　　(三)建立科学合理的决策程序。
　　首先，在项目管理委员会的管理和授权下，以项目执委会主任为领导的项目执行委员会作为项目执行决策机构，并按照项目管委会授权及决策程序对项目的重大事宜进行决策，执行委员会主任同时担任项目主任，作为项目管理的授权代表。
　　其次，在项目执行委员会领导下，由外籍项目执行主任负责项目的epc执行工作；项目主任代表项目执行委员会对外籍项目执行主任的工作有被通知权、监督权和拒绝权，外籍项目执行主任按照其职权范围独立工作，对项目主任负责。外籍项目执行主任有权签署合同以外的日常项目文件。
　　再者，项目各管理部门、各项目分部服从外籍项目执行主任按其授权而行使的职权，各分项目部对授权责任区内的工程建设质量、hse、进度和费用负全责，按照项目管理程序规定，有独立用人权、财务报销审批权、限额内的分包权及分包商付款核准权。
　　
　　(四)建立有效的项目监督和推动机制。
　　项目执行委员会除了作为项目的最高决策机构，各个项目执委会成员还分别担任分项目部的主任，或者负责监督和推动某一方面的工作。这样既明确了epc项目部的责任，也最大程度地发挥了执委会的作用。
　　
　　(五)强化全过程合同管理与风险控制。
　　为改变以往项目索赔和反索赔工作主要集中在项目后期进行，忽视过程控制管理的现象，项目部在运行常规合同管理程序的基础上，针对合同管理的过程控制，实行了对外往来信函由合同管理人员统一把关，为三个项目分部分别配备了合同工程师，确保各级合同管理人员及时掌握可能涉及或导致索赔或反索赔的信息，大大提高了在epc合同、分包／采购合同和服务合同下索赔管理与控制的时效性。
　　
　　(六)建立项目的激励和考核体系。
　　一级是项目管理委员会对项目执行委员会和项目领导的总体考核体系；二级是项目执行委员会对项目执行团队的考核体系。考核体系覆盖了项目管理和控制的各主要方面。根据上半年的考核实践，上述体制的运行在充分调动中方员工积极性、凝聚和激励项目团队形成整体合力，共同努力完成项目的任务目标方面取得了良好的效果。
　　通过在阿联酋的这个项目，该企业熟悉了阿联酋epc项目的运作方式，提升了企业的高端项目运作能力。通过一年多的时间，此项目运行正常，项目前期的各种冲突和问题得到改善和解决，业主及各方满意度较高。更为重要的是，项目的经济效益较好，真正实现了管理和效益的有机统一。